❶ 下单5件商品,库存扣了15件,如何定位分析原因
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用户下单库存变化分析
⽤户下单库存变化分析
编辑导语：在⽇常⽣活中，我们在电商软件下单时，可能没有什么特别的感觉。但遇到特殊促销节⽇，涉及到电商下单环节的库存扣减逻辑时，⼜会有些差异。作者针对该细分模块，从下单环节和库存变化出发，和你⼀同探讨⽤户在电商平台下单后的库存占⽤逻辑。
平常你在不同电商软件下单的时候，似乎没什么感觉，但是具体到电商的下单环节的库存扣减逻辑，却⼜各有差异。年底节⽇扎堆，
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今天就从细分的下单环节与库存变化的模块，跟各位读者⼀起详细聊⼀聊⽤户在平台下单后的库存占⽤逻辑。
⼀、模式1：下单扣库存
通常在电商平台订单页⾯会显⽰商品当前可销售数量。常⽤的做法是当消费者订单拍下，系统会占⽤前端销售层的可销售库存数量（⽹站前台显⽰的库存，也就是可以对外售卖的库存，此时需要占⽤库存），下单页⾯显⽰的可销售库存数量会相应地⾃动减少。
当买家（消费者或⽤户）付款后，卖家（商家或平台）开始执⾏发货流程。同时系统会有设置付款时限，如果在付款时限内没有付款，该订单被取消，库存被释放，此时被释
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放的库存可以被后续的消费者继续购买。上述这种机制被称为下单扣库存。
⼆、模式2：付款扣库存
另外⼀种机制是消费者下单时系统不改变可销售数量（不占⽤前端库存），只有当付款后，系统才会占⽤可销售数量。当然付款后扣完前端库存订单状态由待⽀付变为待发货，此时需要卖家进⾏发货及后续履约处理。上述这种机制被称为付款扣库存。
三、机制对⽐分析
不同的库存占⽤机制会导致不同的后续结果，对⽐分析如下：
1. 下单扣库存
优点是：不会出现超卖。
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优点是：不会出现超卖。
缺点是：当消费者拍下商品但长时间不付款时，由于可销售库存被占⽤，可能导致页⾯显⽰该商品“售罄”，使得想要此时购买的消费者⽆法下单，从⽽失去销售机会。
2. 付款扣库存
优点是：确保形成处理的订单都是已付款的真实订单，对供应链和库存管理提供真实可靠信息。
缺点是：由于订单和付款是在不同的页⾯处理，可能会出现并发付款，在⼤订单量情况下可能会导致超卖。
特别的，超卖解释：是指商品售出数量超过卖家设置的商品库存数量，导致库存数量变为负数。
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⽐如下⽂提到的秒杀案例。在秒杀活动进⾏中，往往会有⾼并发的问题，从⽽导致超卖。⽐如某商品的库存为
2，user_A、user_B和user_C并发购买该商品，user_A、user_B提交订单后该商品的库存被修改为0，user_C并不知道的情况下提交订单，该商品的库存再次被修改为-1，这就是超卖现象，后续就需要前端及时补货或者做技术特殊⽀持处理。
四、使⽤现状
当前主流电商或者其他单量较⼤的⽹站都是采⽤下单减库存的机制，但付款时限的规定则会根据销售品类有所不同，⼀般来说，商品的库存深度越深（即库存数量相对前端商品的销售流量⼤很多），付款时限的要求越
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宽松。不过商家的库存压⼒也会越⼤。着名案例例如：天猫付款时限的规定是：正常订单72⼩时，聚划算订单30分钟，双“⼗⼀”期间的订单1⼩时。作者本⼈当时做的电商⼩程序付款时限为：30分钟倒计时。
五、⽅案建议
第⼀，可以针对⾃⼰应⽤订单付款时间做些简单的统计，根据统计结果的数据分析后做相应的设置，甚⾄可以精确到品类，不同活动⼊⼝等等可以做到更加细化的精细化运营。
假设场景：对某电商APP订单从下单到付款的时间差做数据埋点统计分析。
分析表明：⼥装某品类70%的订单付款时间是在30分钟之内，20%的订单付款时间是在2
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⼩时之内完成。最初⾃营商城运营团队设置的付款时限是2⼩时，由于买⼿谈的此品类商品库存深度很⾼，经常出现活动期过，部分⽤户的单⾃动释放造成滞销的情况。
根据上述统计结果，后续类似活动的付款时限调整为30分钟，购买转化率⼤为改善。既保证不出现超卖现象，⼜能尽快释放未付款订单，且使真正需要⽴即购买的消费者完成交易，从⽽提⾼购买率。
核⼼点还是在于突出了活动的紧张氛围，促使⽤户快速下单，且某⼀单品SKU极易打造爆款，毕竟⽤户很容易从众：我不知道哪⾥好，但是别⼈都说好的应该⼤概率会好。
第⼆，根据品类的深浅，设定库存扣减机制。
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因为商品的库存数量较为敏感中，⽐如秒杀、团购等专属活动的打造，建议使⽤下单减库存的⽅式。如果不采⽤这种⽅
式，可能会出现商品超卖的情况，最后导致订单不能正常完成。且容易造成前端销售和后端供应链割裂，尤其是为了快速跑通MVP闭环的新业务是⼀个重要的打击。
下单减库存的好处说⽩了：就是买家体验较好。下单后商品就是⽤户的，⽤户可以慢慢⽀付。缺点是存在⽤户下单后不付款，最终商品库存下架后，想买的⽤户也不能下单。
第三，当然还有⼀种情况是：恶意拍单。
恶意拍单是指⽤户拍下订单后不付款，导致商品下架。某些潮玩属性的商品很容易吸引黄⽜进⾏恶意拍单，这种需要平台和商家联
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合处理。平台可以有⽤户⿊名单，该类⽤户不给予⼤促期间的拍单资格。商家也可以向评审申诉，做暂不发货处理。
六、结尾思考
现如今各⼤平台都流⾏预售模式，预售模式交了定⾦就扣减库存，但是只有⽀付完尾款才会⽣成可发货的订单。个⼈进⼀步的思考就是：付款完不发货的订单都可以⾛售后的，如果⽤户真的不想要，付完款还是会退的。以前是没有运费险，很多⽤户付款完嫌⾛售后⽐较⿇烦，所以就默默承受了⾮理性消费的后果。当然如果你是⼈⽣赢家就是想买买买、剁⼿啥的，那就个案考虑了。
如今⼤环境的倡导，以及各平台运费险、七天⽆理由等等保证消费者的政策倾斜，付款
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机制的选择意义没有以前那么重要了，反⽽是产品本⾝带来的价值，以及后端的供应链履约的因素会是重要的考量依据。
⽆论如何，对于普通⼈⽽⾔记住⼀点平台永远都会⽐⽤户聪明，今年的各种⼤促很明显各商家都在⼒推预售模式。⽆论是哪种扣库存⽅式，最终都是商家、平台与⽤户之间的利益⾓逐。故事每天都在发⽣，不变的故事就是我们的⾏为都会交税。
本⽂由 @changeword 原创发布于⼈⼈都是产品经理。未经许可，禁⽌转载
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❷ 淘宝库存紧张是什么意思
加入购物车的宝贝如果显示供货紧张，是指该商品库存不多了，提醒抓紧时间下单，只要宝贝没有失效，还是可以结算购买的。
销售库存就是普通用户在电商前端看到的的库存。而一般为了防止竞品通过前端库存来预测其销量和总库存，因此前端只显示“有货”或“无货”。
(2)前端库存扩展阅读
淘宝商品购买商品减库存规则
1、拍下减库存
当买家拍下以后，卖家商品显示的库存数量就相应减少。
2、付款减库存
当买家拍下付款以后，卖家商品显示的库存数量才会相应减少。
注意：当买家拍下未付款时，库存还是会减少，减少的叫预扣库存。买家30分钟未付款，就会库存会自动回增。若30分钟内付款，库存会被真正扣除。
❸ 供应链管理-前端防杂，后端减重，中间治乱摘要
第一篇：前端防杂-通过控制复杂度来控制成本
本篇重点：
复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。
通过举例汉王科技产品的复杂与苹果的简单，一杂一简，一败一成的对比，体现产品简单的优势，对消费者，对生产者及采购者都是越简单越好，产品简单供应链就简单，成本就好控制。
产品复杂程度的三个层次：产品线-太长，产品型号-泛滥，零部件-非标件太多。产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。
复杂度有好坏之分，客户愿意付钱的复杂度是好的，客户不愿付钱的复杂度是坏的，企业要做的是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。
价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存。如硅谷的中餐馆，什么菜都做，菜种多，材料杂，菜量大且便宜，最后的结果只能是难以维持下去从而频繁更换老板，循环反复。
产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升
流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。通过银行U盾使用过程提示数字签名有错结果却是因为驱动程序没有正常安装需重装，智联招聘提示字数太多结果却是因为账户为试用账户问题，在线预约博物馆门票提示发送时间有误结果却是因为席位已被预约完，表明复杂的流程会让客户陷入解决问题的误区，复杂的流程与复杂的产品结伴而行，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。
流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。组织的复杂度体现为目标不一致，对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增，要降低组织复杂度，需要靠KPI管理。
复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。
第二篇：后端减重-通过轻资产来降低供应链成本
本篇重点：
前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现好？两种方式
重资产运作：自建厂房，自己生产。竖向集成，自己做。
轻资产经营：外包，让专业的供应商生产。依赖市场，靠供应商。
重资产的两种运作方式：扩大生产，公司并购。
弊端：投资回报率低。重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。
重资产运作是工业时代的特点，是成本高的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。
即需要走轻资产之路，轻资产为专业化经营，是供应链和供应商管理能力的建设过程。从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力，此乃公司的核心竞争力之一。
公司的核心竞争力：研发、市场，供应链的管理和整合能力。供应链管理上升为战略职能。
诸如苹果公司成功的关键：拥有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价钱；有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美的订单。
要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。
供应商管理能力是轻资产的必要条件：重资产走到了穷途末路，企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。管理的三个基本方面：组织，系统，流程：
（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？
（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？
（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？
在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。
应对措施：“供应商管理五步流程”
五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。
供应商管理能力如何打造？
1.有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；2.把经验、智慧和方式方法固化到流程里，确保执行的可靠性和一致性，确保质量；3.有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理，如下
供应商管理的三个误区：
1.追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层次的大优化
2.轻选择、重淘汰的频繁试错
3.过度依赖市场竞争来管理供应商
吸取经验教训，尽量避免走入误区，打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路，此乃通过后端减重降低成本之路
第三篇：中间治乱-改善计划，降低库存
本篇重点：
高库存是另一种形式的高成本，库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。
库存是供应链上各种问题的焦点：
运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。
库存的种类和根源：
要降低库存，需要从库存的根源着手，应对措施：
周转库存：缩短周转周期，降低周转库存。如缩短制造时间，比如精益生产；缩短运输、安装和交付时间；加速信息传递速度，缩短信息周转周期。
安全库存：控制不确定性，控制信息不对称和执行不力带来的不确定性，如控制按时交货率，质量合格率，采购前置期。
多余库存：改善计划，降低多余库存。如强化计划职能，提高决策能力，管理最小订货量。
库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。供应链计划始于需求计划，需求计划相当于供应链的第一推动力。需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，四重计划环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作：
需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，但并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，需求计划往往被忽视。“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。
需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。
如何做需求计划？——从数据出发，由判断结束，基于历史数据对未来需求进行预测。
历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。
谁来做需求计划？——需求计划经理
需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。
需求计划应该归哪个职能？——取决于需求计划流程的成熟度，不成熟时归销售或市场，成熟时归供应链。
何为需求计划流程？——三步曲：1.数据开始，2.判断结束，3.跨职能达成共识。以下为简化流程：
如此，达成共识最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。
对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎：
计划驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划虽重要，但不能寄希望于完美的计划和预测，各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划，计划上，有所作为远胜无所作为。
计划是管理的核心，良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。常见的企业管理模式：战略-战术-执行。
在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。
供应链计划需要指标体系来配套，供应链的三大运营指标：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。
供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现，库存主要是一个计划指标，是供应链各种问题的焦点。通过改善计划降低库存，控制成本，此乃中间治乱的过程。
总结：
“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色：
最后以苹果供应链管理的故事来结束，表明苹果的成功表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功，清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。
苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。
❹ 如何对供应商进行有效的管理
对供应商进行有效的管理首先是供应关系开发，一种是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动。
使双方关系越来越稳定紧密，另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。
供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等。
它们的情况如何会对企业的营销活动产生巨大的影响，如原材料价格变化、短缺等都会影响企业产品的价格和交货期，并会因而削弱企业与客户的长期合作与利益，因此，营销人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析，供应商既是商务谈判中的对手更是合作伙伴。
供应商管理的重要性：
1、降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。
2、提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。
3、降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。
4、缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。
❺ 论述供应商管理库存策略的主要特点和传统库存管理的优点
1、供应商管理库存的特点
供应商库存管理的思想及特点主要体现在以下几个方面：
1） 供应链思想下的利益共享，风险分担。以供需双方实现“双赢”为目标，致力于提高整体竞争优势。双方建立稳定的合作关系，供应方可以获得需求方最稳定的订单与实际的生产、库存数据。
2）库存决策权由供方决定。用户都是把库存控制的决策权交给了供应商，此点是 VMI 与其它方式的非常大的不同，供应方直接基于生产实时需求信息而做出的即时的拉动式补货系统。
3）需求方负责实物的日常管理及 PULL 料、入库信息的及时录入。供应方定期检查库存的状况，具有双方相互信任的机制。
4）库存产权延迟。库存产权的转移点由需求方的收货验收环节延迟到实际生产环节，即实际生产时，才计入需求方的应付帐款，如此一来，需求方的库存得到极大的降低。库存转移到前端的供应方，
❻ 怎样降低库存积压，造成库存过高的六个原因与八大对策
从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
1、只考虑直接采购成本
如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
2、担心潜在的销售损失
生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
3、客户取消订单
在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
4、需求和库存管理体系不完善
很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
5、供应商的表现不良
供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
6、产品设计变更或废止
库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策：
1、把库存管理提高到战略高度
建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
2、衡量库存对销售预测的风险
销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
3、完善采购管理体系和采购策略
考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
4、建立整个供应链协同机制
销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
5、压缩供应商的交货时间
需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。
6、实施精益库存管理项目
推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。
7、提高产品开发的可靠性
很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。
8、引入第三方物流支持
第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。
结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
❼ 如何优化库存
如何才能够保证产品有竞争力？控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！本文介绍企业如何使用众多新信息化技术对库存进行按理管理和优化。
现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、SCM还是诸如ECR(高效客户化响应机制)等等新兴的管理技术的 出现无疑都是因应这一趋势的产物;一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们 面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户 化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！
正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和 相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性 和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。
而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了 我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同 我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的 控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！
ECR-高效客户响应
起源于美国的ECR(efficient customer response)最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应(Quick Response)概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念 背后的理念能给我们实际的运作带来什么?
应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前 端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动 态双赢的商业生态系统！
区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统 的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如 鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到 卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！
CRP-连续补货系统
正如同前面所述，CRP(Continuous Replenishment Practice)是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在！前端的 POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接(这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制)地即时呈现在相关策略联合体的终端机 上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。
现在的问题有两个方面的考虑:
基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢?
答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ECR策略的 CRP连续补货会给我们带来更多的现实利益，CRP连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚 度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！
另一个问题是基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗?
无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意 义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个方面来讲，正是基于ECR策略的CRP连续补货带来的批次、批量的 变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！
VMI-供应商管理库存
VMI( Vendor Manager Inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，VMI系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端POS数据系统的可靠、详实 销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个ECR策略联合体的协同、互动借由小规模的连续补货，提高SKU的周转频率，来减少渠道 终端的缺货，响应快速变化的市场需求！
VMI实施的两个关键环节在于:市场需求的预测和补货计划的确定！而这正是前面两个策略的核心所在！
几个问题
资讯共享 VS 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共 享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！
IT 资讯平台。IT资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于Bar-code还是RFID等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处 理、共享等等，基于EDI系统的共同的资讯文本格式无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来看，我们的IT资讯系统所涵盖的功能模块，也已经 远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到WMS-仓库管理系统、DTMS-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞 大！但是我们的软件系统往往来自于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！
协同，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！
❽ 电商相关
商品发布时，可以选择扣减库存模式为 拍下减库存 或者 付款减库存 。 但是拍减存在恶拍情况； 付款减库存 存在超卖情况。 所以库存有第三种模式，预扣库存模式。
拍下时预扣库存，库存从可售库存转为预扣库存。如果消费者在预扣超时时间内（如15分钟）不付款，则释放预扣，转为可售(前端页面库存)，其他消费者还可以购买。 如果消费者付款了，那么预扣会被减下去，不会再释放（回补）。
业务限制： 由于在15分钟内，消费者已经预定该部分库存，需要商家更改库存时不能低于预扣库存，确保消费者体验。
此处主要针对多种销售渠道模式的库存同步给出解决方案，场景根据销售点的数量分为：一个销售点，多个销售点。
1.一个销售点
一仓一店：一个实体仓库对应一个淘宝店铺。优点：逻辑简单，不易超卖。
多仓一店：多个实体仓，对应一个淘宝店铺。采用一仓一店的逻辑处理，摆放商品时尽量不要将同型号商品分仓摆放。
2.多个销售点
一仓多店：
方案1：多店采用同一套库存，即淘宝多个店显示相同的商品数量，需设置警戒值，当库存数量低于警戒值时，将所有商品下架处理。
优点：多店统一库存。
缺点：当店铺较多时，库存同步压力大，由于每次更新库存的销售点多，出错率相对增加，无法最大化销售库存。
方案2（推荐方案）：类似一仓一店，使用虚拟库存，采用库内调拨的方式补货。
优点：用API向淘宝同步ERP实时库存时，降低出错率。
缺点：当店铺较少时，管理相对较繁琐。
多仓多店：
化繁为简，推荐结合前面两个场景的实现方法。
主&子订单关系 ：一个主订单（trade）下可能有一个或者多个子订单（order）。产生的原因，用户在使用购物车时，如果购物车中添加了某一店铺多个不同的商品并且进行下单，这次购物车的下单就会生成一笔主订单，购物车中的每个尺码不同的商品（num_iid+sku_id）就变成一个单独子订单（order）。不使用购物车直接下单，会生成一个主订单包含一个子订单。
订单状态的一般变化逻辑：
第一步、消费者创建订单还未付款 ，订单状态：WAIT_BUYER_PAY；
第二步、消费者付款进入卖家发货阶段，订单状态：WAIT_SELLER_SEND_GOODS；
第三步、卖家发货，订单状态：WAIT_BUYER_CONFIRM_GOODS；
第四步、消费者确认收货，订单状态：TRADE_FINISHED。
其他状态根据买卖家操作不同或者订单类型（type）不同会有变化。
SKU（Stock Keeping Unit）是库存进出计量的单位，SKU是物理上不可分割的最小存货单元。
❾ 关于前端连接数据库的问题
前端的JS自身可能不能直接连数据库，后端的JS（如 Node.js ）是可以连数据库的；
如果你想前端JS查数据库，可以用JS发一个ajax请后端，后端查询完数据库后，把结果封装成JSON返回，前端的AJAX回调函数中取出JSON对象，把内容更新到网页上。
示例：
$.ajax({
url:"./ajaxdata/findtable.do",
method:'POST',
dataType:'json',
data:{
dTyppe:'findid',
ID:'001',
},
success:function(data){
//data是返回的对象，可以data中取出数据
//输出内容
}
});