⑴ 现代物流管理整合模型的研究
1 物流管理模型
物流管理以企业的整个物流过程为对象，包括了从原材料供应商到成品送至消费者（顾客）的一系列过程。
1．1 采购管理
采购是对原材料从供应商到企业内部物理移动的管理过程。在物流上，它需考虑每个产品需要多少供应商，供应商所在城市、位置、采购的时间、订货的数量和方式，以及信息不完全对称下，企业如何有效地控制和管理物资的采购过程。
1．2 库存管理
库存管理是对企业内部原材料、半成品、成品移动和存储的管理。它应考虑如何降低库存的数量以降低成本，增强企业的资金流动能力，如何选择有效合理的库存方式，如何控制和掌握物料的传递过程。库存管理是物流大系统中重要的组成部分。为此，采用安全库存管理、订货点的管理、订货批量管理等技术进行库存控制、平衡将对整个企业物流稳定，连续运行具有重要作用。
1．3 供应链管理
供应链是根据生产计划制定采购计划，使得物资的采购计划与生产计划同时下达，采购过程与生产过程相协调的整个生产、供应系统。供应链管理更强调供应链整体的集成和协调，实现供应商和企业之间稳定、可靠的供应系统。
1．4 运输配送管理
运输配送管理是对产成品从企业到销售地产成品库存地，再到零售商库存地，最后到达销售者手中的移动过程管理。它主要考虑如何确定各分销仓库的地理位置，即选址问题使得运输费用最少，如何管理调配各仓库之间的存储数量以求物资分配协调统一。
1．5 加工生产管理
加工生产管理是物流管理的核心部分，它是联系库存、运输等环节的纽带。随着社会大生产和自动化水平的提高，生产物流管理也必须更加科学、合理，以适应现代生产制造发展趋势。它主要考虑如何根据订单计划来合理安排生产计划，根据产品的不同特点，不同流程、不同工艺来制定合理的加工方式以保证生产的快捷与存放。
2 加工生产物流模型
2．1 生产数量物流量模型
2．2 生产物流时间模型
2．3 生产物流平衡模型
2．4 算法的实现
本文拟采用启发式算法，即根据给定的条件，获得可行的近优解的算法，其原则如下：
第一，任何生产性合同均以销售部门下达生产定单为序；
第二，作业优先级按定单中表明的优先顺序为主；
第三，若出现紧急状况打断正常生产秩序，则整个生产顺延；
第四，同等情况下，小批量产品优先；
第五，在调整短计划期的生产物流平衡状态时，长计划期的平衡保持不变。
3 应用举例
以电机制造生产企业为例，通过上述数学模型及算法可以采用下列表格进行计算机辅助分析和调整：
其中，计划生产量为计划期内对应生产阶段一定生产物流量，计划生产能力为计划期内对应生产阶段的生产率之能力，负荷率为计划生产量与计划生产能力的比值，超过能力为生产量与计划生产能力的差值再与计划生产能力的比值。
在季度生产中，项目1和项目4的生产物流不平衡，应将项目1的部分生产合同转移至项目4中，使得负荷率均接近1。
4 结论
物流管理是现代企业不可缺少的重要组成部分，对物流管理各环节的深入研究，对企业提高效率、增加效益具有非常重要的意义。研究现代生产制造企业物流模型及其平衡方法，将为制造业管理人员制定计划、保证连续、均衡的生产提供有力的定量依据。
⑵ 采购物资的四象限分类模型（采购物资定位模型）及其不同类型物资的采购策略
象限模型：以影响，机会与风险为纵坐标。 以支出水平为横坐标。
⑶ 材料采购 原材料 库存商品 有什么区别
存在“原材料”这个科目的企业
，一般都为工业企业，原材料是为生产产品而准备的第一道工序。材料采购是针对“原材料”而言的，只有先采购回来后，为生产产品的前一环节。
库存商品，
一般（非绝对）
是针对商业而的，为了销售而准备的是商品，工业生产成的产品是成品，“库存产品”而非表述为“库存商品”。
所以，对工业而，为了生产，购买原材料时，为材料采购，结转采购成本是，为原材料
即：借：材料采购
贷：银行存款（现金）
材料入库了
借：原材料
贷：材料采购
对于商业而言
借：商品采购
贷：银行存款（现金）
商品入库
借：库存商品
贷：商品采购
⑷ 科目“材料采购”和“原材料”有什么区别
1、使用范围不同：
（1）材料的采购只在材料的计划成本核算下使用，借方记入采购的原材料或货物的实际成本，贷方记入储存材料的计划成本。期末的借方余额为借方余额，反映了企业的在途物料。
（2）原材料在计划成本或者实际成本核算下都会使用的科目，在计划成本下，核算的是入库或出库材料的计划成本，在实际成本下，核算的是入库及出库材料的实际成本。
2、定义不同：
（1）“原材料”科目核算企业库存的各种材料，包括原材料和主要材料，辅助材料，购买半成品，维修备件，包装材料，燃料的计划和实际成本。
（2）材料采购是反映和监测物资采购资金使用情况、核算外包物资采购成本、确定物资成本差异（物资实际成本与计划成本之差）的会计科目。
(4)原材料采购存储模型扩展阅读：
原材料的主要账务处理：
（1）企业购进并验收入库的物资，按照计划成本或者实际成本借记或者贷记。材料采购或在途材料按实际成本入账。材料成本差额按计划成本与实际成本的差额借记或贷记。
（2）自制并已验收入库的材料，按计划成本或实际成本，借记本科目，按实际成本，贷记“生产成本”科目，按计划成本与实际成本的差异，借记或贷记“材料成本差异”科目。
委托外单位加工完成并已验收入库的材料，按计划成本或实际成本，借记本科目，按实际成本，贷记“委托加工物资”科目，按计划成本与实际成本的差异，借记或贷记“材料成本差异”科目。
（3）生产经营所使用的材料，应当记入“生产成本”、“制造成本”、“销售成本”、“管理成本”等科目，并计入“生产成本”、“制造成本”、“销售成本”、“管理成本”等科目。
材料采购的主要账务处理：
（1）对于已经支付或已经签发并接受商业汇票的收据（包括付款或开立，接受商业汇票的收据），应按实际成本和计划成本分别汇总，按计划成本借记“原材料”、“包装物及低值易耗品”等科目按实际成本贷记本科目。
（2）对于尚未收到发票账单的收料凭证，应按计划成本暂估入账，借记“原材料”、“包装物及低值易耗品”等科目，贷记“应付账款——暂估应付账款”科目，下月初用做相反分录予以冲回。
⑸ 如何做好原材料采购
一个优秀的采购员需要作到：
1、 市场部采购员必须坚持原则，每批货物采购决定前必须把该批货物的材质、价格、数量、杂质比例、结算方式、装车运输费、货主的详细资料等真实的情况向部门负责人汇报，不得有虚假成份，否则，
2、 购货与采样严重不符的
3、 采购员必须严格按照公司要求对价格进一步谈判，对质量标准含杂比例认真检验，以便部门负责人制定采购计划，把真实的情况向部门负责人汇报，不得有虚假成份，否则，
4、 采购员必须严格按照公司规定货物装车过磅后，按实际重量及单价计算货款总额，并通过银行一次性结清货款.如果采购员擅自向客户预付订金、货款，给公司造成损失的
5、 采购员必须按照公司规定，每次货物称重前必须先对对方的计量器具做好校验核对工作，必要时到第三方复磅，并索取磅单.如果货物重量误差超出规定范围，由责任人赔偿损失.
6、 特殊情况下，必需以现金形式结算货款时，付款前磅单必须由二人二次以上核对，无误后方可付款.并即时索取票椐.携带现金人员如出现丢失，由携带者本人在7天内赔偿.
7、 外出采购联系运输车辆时，必须索取司机的身份证、行车证、驾驶证、营运证、车主电话号码及车主当地二家以上固定电话，并按规定签订运输合同，否则
8、 货物押运人员必须高度认真负责，明确责任.原则上路途中的货物安全由货运单位或货运车辆承担.由于押运人员造成责任不明确，给公司造成损失的，由押运人员承担.
二、 保密责任
遵守公司有关保密规定，不能违背劳动合同，对公司的商业秘密和技术秘密负有保密义务
1、无论什么时间都不得将公司的技术秘密、设计程序、研究开发进度、生产工艺、制作方法等转让或泄露给第三方，否则、
2、无论何种原因离开公司后三年内，不得从事与公司生产同行业竞争的研究、开发和经营活动.否则、
3、无论什么时间都不得将公司的商业秘密，重大经营决策、规划、整体战略部署、管理决窍、客户名单、货源情报及产销政策等内容转让或泄露给第三方，否则、
4、采购员在工作中不得以任何形式搞不正当行为、不得以公司名义在外招摇撞骗和客户做私下交易.如果一经发现造成损失的，由本人承担，另给予处罚 元，重者除名.
⑹ 资产负债表中的存货到底包不包括材料采购到底什么是材料采购与在途物资有什么区别
一、企业资产负债表中的存货包括材料采购。
材料采购是执行计划成本的企业在材料还没有入库时使用，入库后计入原材料，在途物资是执行实际成本的企业在材料还没有入库时使用。
资产负债表中存货项目应包括：产成品、在产品、在途物资、原材料、包装物、低值易耗品、自制半成品、库存商品、委托加工物资、委托代销商品、生产成本、劳务成本、存货跌价准备（作为减项）等，还有材料采购、材料成本差异，采用零售价核算存货的企业，还应增设“商品进销差价”科目，也包含在存货项目中。
二、材料采购与在途物资的区别
1、使用范围不同
材料采购是企业在计划成本法下核算在途材料的采购成本的会计科目。而在途物资是用
于核算企业采用实际成本进行材料、商品等物资的日常核算、贷款已付尚未验收入库
的各种物资的采购成本。
2、成本核算方法不同
材料采购主要采用的成本核算方法是计划成本法，而在途物资主要采用的成本核算方法是实际成本法。
3、财务处理方法不同
材料采购账户借方登记企业采用计划成本进行核算时，采购材料的实际成本以及材料入库时结转的节约差异，贷方登记入库材料的计划成本以及材料入库时结转的超支差异。期末余额在借方，反映企业在途材料的采购成本。该账户可按供应单位和材料品种进行明细核算。
而在途物资账户借方登记购入材料、商品等物资的买价和采购费用(采购实际成本)，贷方登记已验收入库的材料、商品等物资应结转的实际采购成本。期末余额在借方，反映企业期末在途材料、商品等物资的采购成本。该账户可按供应单位和物资品种进行明细核算。
⑺ 什么是采购模型
采购员主要还是以采购为主，无论你是采购什么的。采购虽然采购的东西不同，但是基础是相同的.感觉你对采购不是很了解哦。在没有经验的情况下，最少基本的书本知识要扎实，以后有了经验才能融会贯通。有时间找家专门培训采购的机构。千万不要找那种这也培训那也培训的，那种不好的，也没专业性。能考张采购证出来更好，毕竟2年内是要凭证上岗的哦
⑻ 采购管理策略：如何进行原材料采购
原材料采购的方式包括现货采购、远期合约采购和期货采购等不同的方式。在原材料采购中，商品交易所发挥了非常重要的作用。世界上主要的商品交易所位于美国，其中有从事贵重金属交易的纽约商品交易所，从事谷物、大豆、玉米交易的芝加哥交易所。另外，美国之外的一个主要商品交易所是伦敦金属交易所，它主要从事有色金属的交易。期货交易是远期交易，这意味着采购的货物将在未来时间里交货，不是意图在约定的时间接受或交付这些货物，而是通过清算原始交易和新的交易之间的价差履行合同。因此，在期货交易市场并没有实际的货物交易，有的只是关于货物的合同的交易。期货市场被用来对特定交易的价格风险进行套期保值，它将在未来某一时间到期。 适宜在期货市场进行采购的原材料有以下几类。 ①所采购的原材料占到成品成本价格的很大部分。 ②几乎不可能将由采购带来的价格上涨转嫁到销售价格上。如果确实如此，利用期货市场是值得考虑的。 ③成品中使用的原材料不能被其他产品代替。
⑼ 库存管理的若干模型和库存管理的若干模式
1.模型与模式还是有区别的。
所谓模型，是一种描述问题的工具。这里需要注意的是我所说的模型并不是所谓“数学建模”、“软件建模”得到的模型，而是另外一种模型，比如对象模型，关系模型等等。这类模型是一些规定，这些规定描述了如何去描述一个概念，同时还规定了一系列的操作，这些操作描述了概念之间如何进行交互。比较典型的就是关系模型，他描述了使用很多很多的属性（数据库字段）来描述一个概念（数据库表），以及这些概念之间的关系，比如Union（对应union操作符），Project（对应selectcolumnnamefromtablename）等等。模型是一种工具，他是用来帮助人们记录和分析问题的。其他的常用模型还包括对象模型，UML模型等等。
所谓模式，可以认为使用模型建模得到的东西就是模式，比如一个数据库设计，一个软件类设计等等。需要注意的是虽然MySQL管他的数据库叫做模式，但是一个运行中的数据库并不是一个模式，而是一个模式的一个具体实例。因为同一个模式可以有很多个实现，比如Northwind数据库在很多人的机器上都有，但是都是用的Northwind数据库模式。
2.库存管理模型包括ABC分类管理、定量订货管理、定期订货管理等
库存管理模式应该包括传统库存管理、时下流行但绝大部分企业都无法实现的JIT“零库存”管理、VMI（供应商管理库存）、联合库存管理等等
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3.相关参考资料
库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。
库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。
一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。
1准确控制库存货品
企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。
要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有：
(1)必须要有严格的货品出入库制度。
它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。
(2)确定货品的ABC分类及最低保险储备量。
在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。
①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的中批储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。
②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同
规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。
在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内，就可认为此库存管理已达到理想状态。
(3)实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示报警指示，提示采购人员立即发出订单。
2让分承包商成为自己的仓库
高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作为后盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点：
(1)分承包商生产的产品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。
(2)其生产秩序稳定，生产状态良好。
(3)价格在同类产品中属正常合理价位。
(4)服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。
(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系，没有特殊情况不应该拖欠货款。
(6)通过紧密合作，最终达到使分承包商成为自己的仓库，真正做到按需调拨，提供所需货品。
(7)分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。
(8)为了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货。
3经常清仓、查库、盘点
货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。
一般库存货品的储备方法有四种：
第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进货再发料生产，这样不断取用，周而复始。
第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。
第三种是季节性储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。
上述三种储备方法一般适合于企业产品品种规格不多，能正常生产的货品库存的控制方法。而对于当今市场多变，从事高科技、多品种生产的电子行业来说，已远远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。
在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。
当某个货品的需求量低于保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量；若需求量高于储备量，此时仓库里只能提供其需求量的一部分，由于与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，信息很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生产。何况下达生产任务时，总有一个准备时间，这也足够考虑产品的衔接补缺。由于考虑的是多品种产品的生产，它随当时产品生产的品种及生产量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律的。
4高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到:
(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。
(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。
5高效库存管理的注意要点
★配备必要的设备、仪器仪表
有些电子元器件需对参数性能进行配对，同时，为了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在电子元器件库房旁边或附近，从而减少测试设备、仪器的重复配备。
★为了保证产品生产的需要，又要保持一定的库存，还要注意：
(1)所需货品定额必须准确。
(2)对于易造成生产脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。
(3)及时掌握市场货品供货信息和行情。对于快要停产或转产的货品信息(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。
(4)对国外进口件特别提醒以下几个问题:
①尽量采购国外公司在国内的真正代理商，这样水货就少，且能保证产品不会出现比较大的质量波动。
②同种规格型号但制造商不同的产品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。
③进口件安排生产时一般考虑8周左右的交货时间。
★货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。
★每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。
★经过长期合作，产品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协议，予以免检。
★为了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。
6企业应用实例
为改善存货管理和采购预测，增加盈利能力，许多OEM厂家正通过构造新的业务模式，重新定义他们同分销商和CEM的关系。
思科、惠普和Artesyn等公司正进行战略转变，以确保他们的准时交货和按订单生产不会因最终产品销售或关键零部件采购而失灵。
CEM正越来越多地扮演库存管理者的角色。他们用于原材料、零部件以及成品的库存达数十亿美元或更多。这些公司已经深入到OEM的库存管理业务中。而一些顶级分销商也将从库存管理中解放出来，更专注于销售和技术支持业务。
6.1思科公司增加库存数量
思科公司正在酝酿关键元件采购方式的重大转变，目前谈判正在进行中。这个通信业巨头已经开始自己采购更多的元件。
据称思科公司现有的采购模式对分销商(主要是安富利和艾睿两家)有严重的依赖。但自去年开始，他们的合作关系出现裂痕，因为当时元件特别难买。思科现正在考虑一种纯粹的交钥匙模式，在这种模式中CEM如Solectron或Celestica等可以自行采购关键元件并制造单板级产品。
思科公司承认他们已经积累了一些库存。他们提高了库存量，以更好地适应市场变化。思科公司目前仍然从供应商、两个主要的分销商以及外包厂家那里采购物料。
分销商行业有些主要公司正采用一种较新的财务核算方法，即流动资金回报核算法。这种核算方法可提供一种指引，判断对于一种业务模式，分销商可以投入多少流动资金来进行冒险。有人提出与库存管理相关的风险正在增加。
许多复杂的供应链战略需要更多的库存投入，比分销商以前投入的要多得多，为了做到这一点，计算投资回报时需要考虑总体情况。
6.2惠普集中管理后端库存
惠普公司从去年十月份开始探索一种零库存业务体系，并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美，惠普公司实施了其集成伙伴计划(HIP)，以改进与二级分销商的关系。
根据该计划，惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑产品分部(SBM)合作，惠普提供他们的Unix服务器以及存储系统等产品的库存及后勤支持，而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。
通过集中管理库存并承诺物流服务，惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自于该行业产品生命周期较短以及库存问题，如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售，或者库存在分销商手里而销售是直接进行的。
HIP计划是一种新型模式，分销商与惠普是一种服务的关系，而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是，实际的产品直接从惠普发运到二级分销商那里。
可以预见，无库存业务虽然处在初探阶段，但由于其巨大的效益，这一模式很可能成为行业未来发展趋势。
6.3Artesyn借助分销商管理库存
因为产品制造的低效率和原材料成本增加等原因，Artesyn科技公司被迫调整2003年第一季度的财政盈利预测，从原来的8.55亿美元降到7.80亿美元，降幅达9%。
为了应付钽电容以及磁性元件在2003年度的预期短缺，这家电源产品制造商转向同安富利的集成材料业务(IMS)分部合作。安富利的IMS准备在中国、欧洲和美国的Artesyn生产厂开设6个厂内仓库。通过这种合作，Artesyn希望最终能够将运营和物料采购成本降低20%以上。通过合理预测，安富利能够将交货期由几周降至一到两天。
IMS将与Artesyn的MRP系统相连接，监视物料需求情况，自动补充库存。该分销商还将承担将物料从仓库发送到OEM的生产厂之间的运输费用。厂内库存以及库存积压所占用的资金由分销商承担。并且安富利对存货进行管理。
艾睿也为用户管理着几十个厂内仓库。该公司在2003年前三季度，通过厂内库存的销售额增长了50%。不过，尽管分销商提供的增值业务有所提升，但其核心竞争力还在于掌握和管理库存的能力。
事实上，安富利过去认为厂内库存业务在其总体业务中的比例将缩小，因为涉及到初始成本的增加。但是，现在的情况正好相反。这部分业务在安富利总体业务中的所占比例正在增加，因为最终用户意识到，分销是处理物料问题和提高库存反应速度的最好途径，从长远来看还能降低成本。
⑽ 最佳订货批量模型
这个是运筹学的考点，上学期学过这个知识点，但是这个还是比较繁琐的，有软件可以做的，思路就是逆向思维，从最后一期推到第一期，希望对你有些帮助。