A. 180602第二曲线【一】颠覆式创新
一、导论
二、非连续性创新
三、IT业的非连续性创新
四、颠覆式创新
五、磁盘业低端颠覆式创新
一、导论
混沌大学最重要有三个思维模型：
第一个思维模型，第一性原理。只有纯逻辑才能打破形而上学禁闭，而第一性原理加上演绎法就是纯逻辑，第一性原理是打破形而上学禁闭的一道利器，是需要学习才能得来的。
第二个思维模型，非连续性。这个世界是在不断的变化，而我们主观的思维模型一旦建立以后却很难变化，长此下去，逻辑失恰会引发非连续性。
第三个思维模型，第二曲线。
湖畔大学有三板斧叫使命、愿景、价值观，如果混沌大学有三板斧的话，这就是混沌大学的三板斧，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
1、颠覆式创新
2、创业方法论
3、价值网
4、组织心智
5、第二曲线
第一部分和第二部分更大的主题就是颠覆式创新，虽然有很多大的案例，但是更大的主题是小公司或者创业公司在跟大公司竞争当中，如何寻找最佳切入点。
第三部分和第四部分更大的主题叫创新者的窘境，讲的是一个大公司的软肋是什么，为什么大公司在竞争当中最后一定会输掉。
第五部分，会讲无论是大公司还是小公司，如何实现自我挑战，里面的核心抓手是什么。
二、非连续性创新
首先，我们回顾一下在过去两个模块讲的东西，最重要的东西是第三模块讲的非连续性，它构成了这次课程的理论基础。
我们用纯演绎法来推理，有两个基石假设，一，由于递弱代偿原理，生存结构持续恶化。二，由于形而上学禁闭，我们的思维模式一旦形成，无法由内而外的更改。内在的思维模式和外在的生存环境之间，他们必须逻辑自洽才能很好的生活下来，由于他们的失恰达到一定程度之后，这个系统就会崩盘，那个词汇我们叫非连续性。
第一条曲线的模型是内在的思维模式对外在的生存环境的模型化的表达，它会变成第二条曲线，可是变为第二条曲线的时候，原有逻辑模型的所有者不能变化过去，中间存在着一条鸿沟，我们把这个鸿沟叫做非连续性，把沿着曲线本身的发展叫做连续性。我们所讲的非连续性存在且仅存在于两条曲线转换的时刻，这是我们最重要的思维模型。
混沌大学定义的创新非常狭窄，混沌大学定义的创新并不是在同一条曲线里面累计性的进步，渐进性的变化，混沌大学定义的创新指的是从一条曲线变革为另外一条曲线，这种狭窄意义上的动作我们把它定义为创新。创新仅仅存在于两条曲线转折的那个区间，是一个时间性的概念。一旦转折完成之后，进入到第二条曲线之内，又开始了一个新的连续性进步。
创新理论之父熊彼特的观点也是如此。熊彼特把经济结构的变化定义为创新，并坚定的认为，只有这种意义上的创新，才是经济发展的唯一因。经济从一个结构向另一个结构过渡，即经济结构本身发生的变化，才能实现经济的实质性增长。在原有的曲线之内，只能取得累计性的增长，10%-20%的增长，从一条曲线转为另外一条曲线，是指数级的增长，十倍好式的增长。
熊彼特所创造的这门经济学，也可以叫做进化经济学，他的本质内涵是进化论式的，他如何解释新经济结构是如何产生的呢？ 他认为新的经济结构是通过“组合式进化”的方式产生的。熊彼特的创新方法论是对市场、技术、产品、组织、资源等基本经济要素的重新组合。
基本要素为什么会从原有经济系统里出来重新组合呢？熊彼特做了一个新的假设，叫做创业家假设。创业家不同于传统经济学中的理性人，他们在做决策的时候经常是非理性的，而是带有梦想的。创业家在投资家的资金支持下，通过创办新公司的方式，把所需的经济要素从常规经济体系中购买出来，并进行重新组合。这样，新的候选经济结构就产生了。
什么力量决定哪一个新组合会成为未来经济的主流经济结构呢？自然选择！在侯选的经济结构里面，有一些走着走着就崩盘了，有的被合并了，某一家成为霸主，成为霸主的这一家同时就代表了一个新的经济结构的产生。
经济结构为什么会从第一条曲线转为第二曲线，那个力量叫第一性原理跨越了非连续性。
所以熊彼特的创新理论也叫创造性破坏，他的方法论有两个：新组合和创业家，他的第一性原理就是自然选择进化论。熊彼特讲的经济发展的理论，也是混沌课堂特别认可的一个理论。新组合和创业家的实质是什么？从理论上讲，为什么能够从之前的形而上学禁闭里面跳出来呢？新组合的意思就是创造了一个新的生存结构，而创业家带来了新的思维模式，所以只有创业家加上新组合，才能打破了原有经济结构的形而上学禁闭。如果生物进化是熊彼特式创新的第一性原理，就意味着第二条曲线是从第一条曲线上长出来的，而不是规划出来的，布局出来的，甚至不是计划出来的。
总的来说，混沌大学的内功心法就是用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
三、IT业的非连续性创新
我们过去有一个误解，认为IBM是全世界第一台电子计算机的发明者，其实不是。IBM之前有公司叫UNIVAC，他们在1951年6月14号生产了第一台通用自动计算机，这是全世界第一台电子计算机是一个晶体管的计算机。这台计算机的初期售价是1000万美元，后来降价到100万美元。这台计算机的客户是美国人口普查部，美国空军，纽约大学，原子能委员会等等。
UNIVAC有一个在那个时代很合理，但是过了那个时代会发现很荒谬的基石假设。UNIVAC认为计算机是专为科研设计的，他们对企业市场毫无兴趣。1950年的时候，UNIVAC做了一个预测，到2000年的时候，全世界计算机的销售量1000台。
UNIVAC挑战者是IBM。1953年4月，IBM公司推出了第一台商用科学计算机IBM 701。实际上IBM的计算机在各个方面的性能都不如UNIVAC，但是IBM和UNIVAC比有一个不同点。他的创始人洞察到了一个新的机会，也就是计算机可以给科研来用，为什么不能给商业来用呢？企业里是不是也可以用计算机呢？所以他转型去给企业里面来做计算机，甚至放弃了自己的计算机构架，转而用UNIVAC的构架，因为UNIVAC的构架更适合商业里面的会计计算等。
10年以后，UNIVAC依然拥有全世界性能最好的计算机，但是，IBM却拥有了几乎整个计算机市场，因为计算机市场真正的爆发点是在商业领域，而在这个领域里面，UNIVAC作为全世界第一台计算机的发明者全军覆没。
科研机领域到商用机领域，这里面很显然出现了一个非连续性。在这个非连续性时期，原有曲线里面的在位企业，拥有全世界最好性能计算机的UNIVAC，居然没有转到新的曲线中去。作为后起之秀的IBM，并没有在第一条曲线里面向UNIVAC正面直接发起挑战，而走向了第二条曲线，获得了成功。
所以非连续性的断层期是初创企业的最佳切入点！我们看一下售价上的变化，UNIVAC的计算机100万美元一台，IBM的计算机10万美元一台。第一条曲线向第二条曲线转折中，有一个十倍好的撬动性因素。
IBM很显然进入了一个新的价值网，新的客户体系，政府、银行、大型机构；新的价格体系，从100万美元到10万美元。在整个商业计算机大型机时间，IBM一骑绝尘。IBM当时的竞争对手，RCA、通用电器、AT&T投入巨大资源，都无法战胜IBM。
《定位》里有一句话，“任何公司向IBM也已占据的领先地位正面直接发起挑战都无望获得成功”。这里面，可以把IBM换为任何一个已经占据了行业领先地位的曲线之王。
在IBM占据了大型机主导地位的情况之下，又出现了新的第二曲线，叫小型机。小型机的发明者是DEC，而不是IBM。1959年12月，DEC推出了第一台小型机，售价只是大型机的零头，而且体积较小。IBM大型机的售价为10万美元，而小型机的价格降到了1.2万美元，这次曲线转折又出现了十倍好的要素。这就进入一个新的价值网，客户结构也变成了研究团队和小公司。在新的价值网里面，DEC成功了，而IBM却没进去。
IBM在大型机市场领先了接近了20年的时间，既不缺技术，也不缺资源，为什么没能进入小型机市场呢？因为IBM有一个基石假设，认为计算机只能用于大型企业或政府机构。IBM对小公司毫无兴趣，它面对的客户是大公司，所谓的500强这样的公司。
在这里，我们又一次清晰的看到了非连续性。在连续性曲线里面，众多企业向IBM发起的挑战全输了，但是新的曲线里面DEC赢了，而IBM居然没进去，这个新的曲线叫小型机曲线。如果你是初创公司的同事，请切记，一个初创公司跟大公司竞争的时候，最佳切入点是非连续性期。
DEC虽然在小型机市场获得了成功，但是却丧失了上个世纪最大的一次机会，就是个人电脑的机遇。
个人电脑被两个名不见经传的两个小伙子发明了出来。 1976年4月1号，乔布斯和沃兹尼亚克推出了全世界第一台个人电脑。我们又一次看到了一个10倍好的因素，小型机1.2万美元，而个人电脑1295美元。这里面又一次出现了新的价值网，从商用到了家用，新的价格体系从1万美元到1000美元。
为什么DEC没有进入个人电脑这个新的价值网呢？因为DEC的基石假设是计算机只能用于商业及过。DEC的创始人讲了一句话：“我认为没有理由每一个家庭都有一台电脑。“这个基石假设，这个认知，这个形而上学禁闭、这个思维遮蔽性，阻碍了DEC进入上个世纪最伟大的一场个人电脑革命。而苹果的基石假设是每一个人都可以拥有一台个人电脑。同时有这个假设的人是盖茨，盖茨当时的假设是每一个家庭都应该有一台个人电脑。为什么盖茨和乔布斯引领了个人电脑革命，是因为这两个人首先有了洞见，个人电脑应该进入千家万户。
1976年苹果成立，1977年推出APPLE II，1978年销售额780万，1979年销售额达到4700万，这个机会被苹果抓到了。
历史还没有结束，历史车轮滚滚向前，非连续性的曲线总是会出现的，然后又到了新的非连续性曲线，就是从PC到智能手机的非连续性曲线。这里面我们再一次看到了10倍好的要素，一台手机大概200美元就够了。所以整个历史的变化里面，我们会看到，单一要素的10倍好是非连续创新的撬动点。第二曲线和第一曲线之间，10倍好的增长只是结果，它一定有一个10倍好的要素在里面，才能取得10倍好这样的一个增长。
为什么后来市场变得这么大？任何一个系统的边界，是由它的第一性原理、它的基石假设来决定的。一个系统的基石假设就禁锢了这个系统的大小。每一次进步都是奇点被打破，是奇点下移。每一次奇点下移之后，一个新的边界就是以前边界的10-100倍之大。
创新者为什么会陷入窘境？放在小尺度上，你会把原因归咎为人，认为管理出了问题。但是，放到大尺度上看，完全不是这样子的。克里斯坦森讲，恰恰相反，上市公司都是以管理而着称的，良好的管理恰好是他们未能保持领先地位最主要的原因。
管理是在一条曲线上让它变得更好，而创新是在两个完全性质不同的曲线之间的转折，由于第二曲线跟第一曲线的性质不一样，所以用第一条曲线的经验来面对非连续性是完全不行。
《创新者的窘境》中说到：“就算我们把每一件事情都做对了，仍有可能措施城池。面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无暇的管理。”所以，管理一定不是大企业衰败的第一因，大企业衰败的第一因是遭遇到非连续性不能转型。我们把这个词大尺度上叫非连续性窘境，它在科学里表达为不可通约性，在文明里表达为思维的遮蔽效应，在哲学里表达为形而上学禁闭，而在商业里面表达为创新者的窘境。
在第一条曲线越领先的人，越难以跨越第二条曲线，源于他的思维遮蔽。
四、颠覆式创新
在电脑发展史上我们看到了一个很奇怪的现象，在某种场景下，领先企业总能保持长盛不衰，无人可敌，但在另外一种场景下，领先企业似乎总是输给新进企业，虎落平阳。我们希望把两个场景明确出来，说这样对于我们无论你是大企业还是小企业对我们都会有帮助。
关于这个问题，《创新者的窘境》的作者，哈佛大学教授克里斯坦森提出的理论是颠覆式创新。克里斯坦森继承了熊彼特的创新思想，他认为颠覆式创新是经济增长的基本源泉。
熊彼特的理论中有五个最小的经济要素单元：技术、产品、市场、组织和资源。克里斯坦森的理论重点讨论里面的三个，依序是技术、市场和组织。这次我们只讨论技术这个要素，技术也是克里斯坦森分析的起点。
克里斯坦森提出了几种关于技术的定义：
一种技术有一个自身发展的曲线，连续性技术就是沿着这条曲线，沿着技术本身性能要求的指标逐渐累积性进步。我们通常说的很多的技术，延续性技术、渐进性技术、累积性技术、常规性技术、微创新技术等等，其实本质上讲的都是这一类技术。
连续性技术有什么特征？
1， 沿着技术曲线持续改善原有的产品性能；
2、在既有价值观和KPI的标准下变得更好；
3、定位于主流市场的主流消费者。
克里斯坦森本人并不是连续性技术这个概念的提出者，他最重要的贡献发现了有两种不同性质的技术第二曲线。
第一，正向非连续性，技术上比原有的技术有革命性的提升，在第一条曲线上面。我们把这种技术叫做突破性技术，或者革命性技术，是基于技术本身的创新。
第二，反向非连续性，起始的时候，技术比原有曲线的技术下降了，然后再逐渐进步上去，我们把这种技术叫做低端破坏性技术。
两种非连续性这一点是克里斯坦森的洞见。然后克里斯坦森继续分析这两种不同的第二曲线，发现在面对正向非连续性的时候，也就是说面对技术性突破的时候，赢的几乎总是在位企业，但是在面对反向非连续性，破坏性创新的时候，大公司往往会丧失它的龙头地位。
换句话说，真正具有对大公司颠覆性特征的是反向非连续性，他由此提出一种新的创新叫做颠覆式创新。
颠覆式创新最重要的特征是进入到新的价值网，进入到第二曲线。颠覆式创新的新产品的性能往往低于主流市场的成熟产品，但是它拥有这些边缘市场、边缘客户所看中的其它特性，是一种低端颠覆式创新。低端颠覆式创新不求提高原有的技术性能，甚至在原有的KPI的要求上它反而落后了，但是，通常更方便，更简单，更便宜， 有的时候还更小。
我们再来澄清一下概念，突破性技术不等于颠覆式创新。很多人在这个地方犯错误，以为颠覆式创新是一种新技术式的创新，是突破性技术的创新，这是不对的。
熊彼特在定位创新的时候提出了“新组合”的方式，一般来说颠覆式创新，并不涉及特别复杂的技术变革，其主要形式是把成品元件组装在一起。相比之前的产品，颠覆式创新提供的是一种完全不同的产品组合，新的产品结构通常变得更加简单。只有远离主流市场的新型市场才会重视这些产品组合的属性。
颠覆式创新是时间性的概念，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，一旦转换完成，仍然是连续性技术进步。所以，我们大部分的时间都处于连续性进步，可是如果没有曲线转换，就不能取得10倍好的增长。
为什么在连续性技术里面，领先企业无人能敌，而在低端颠覆式创新时，新进企业胜算更大呢？克里斯坦森的创新理论里有一个逻辑奇点，“技术进步的速度一定会超过市场需要的速度”。任何的逻辑奇点都是有边界的，这个逻辑奇点的有效性和范围，也决定了克里斯坦森理论的边界。很显然，这句话针对的是成长期的技术。
从这个逻辑奇点出发，克里斯坦森推出了一个非常有价值的假设，叫做性能过度假设。恰恰是性能过度假设，使得大企业在竞争当中丧失地位。当产品性能过度的时候，领先的企业就会很危险，市场的颠覆者将推出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻，最后把大公司颠覆掉。
技术进步的步伐会超过用户对这个技术需要提高的步伐，这件事情是克里斯坦森的一个洞见，也是他整个体系里面的基石。
市场对产品的性能提高有一个要求，客户的标准每年在提高，但是随着提供产品的公司，对于技术研发的投入增长，以及经验，这个技术本身进步的速度会超过这个市场对这个技术的要求。有一句话叫回不去的低端，当技术越来越强的时候，在位企业服务越来越高端客户的时候，眼睛里面已经没有了大众客户，这个时候就存在了一些机遇。
对于大众客户来讲，这个产品已经严重的性能过度了。性能过度之后，对于大众客户这个产品会有一个致命性的问题，就是价格非常贵。你要知道一个产品的价格，包括它的研发费，大多数投入到从80%到90%之间的进步上了。其实70%、80%的性能，对于大众用户来讲也就足够了，也就是说大部分的研发费用对于大众客户的市场是浪费的。克里斯坦森发现，这个地方的市场，其实是一个巨大的市场。所以，他的建议是通过颠覆式创新回到这个市场，转到一个新的曲线里面去。
首先，用一个没有那么高深的技术满足低端客户的需求，但是这个技术的价格是便宜的，使用是简单的，从而可以占据低端客户的市场。
第二点就是技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，从低端起步并不代表永远处于低端。如果随着技术的进步，当它能够满足高端市场的需求，同时它更方便、更便宜、更简单的时候，高端客户就会转向这个技术产品。这个是低端技术的第二次机会，叫低端逆袭。
从低端杀入，然后技术进步，进步到高端的时候，再把原有的技术给颠覆掉，这就是克里斯坦森的颠覆理论。
五、磁盘业低端颠覆式创新
克里斯坦森研究了1976-1995年这20年时间硬盘行业的发展。
颠覆式创新不等于突破性技术，比如说从8英寸硬盘到5.25英寸硬盘，属于颠覆式创新。但是，在这次创新里面我们又看到，很多的技术是变差了，比如说容量变小了，但是也看到了很多的技术是变好，比如说它的体积变小了。
在1976-1995年期间，原有的连续性技术发生了两种第二曲线：
第一，低端颠覆式创新。
第二，突破性技术创新。
在20年时间发生大概111次微创新，6次革命性的突破性技术创新，5次低端颠覆式创新。非常令人震撼，111次连续性技术创新里面大公司赢的概率是100%，6次突破性技术创新里面大公司赢的概率是100%。为什么呢？因为在位企业研发投入高，产量大从而能降低成本，可以跟小公司进行模仿性的竞争。所以，如果你想在根本性技术里面对大公司正面直接发起挑战，是无望获得成功的。但是，在5次低端颠覆式创新里面大公司全输了，赢的全都是新进企业，这一点给新公司、小公司、创业公司带来了机会。
我们来分析这里面的案例。
1975年的时候，大型计算机磁盘的供应商是14英寸硬盘，当时的主流公司叫做数据控制公司，数据控制公司大概占了接近60%的市场份额，而在大型计算机里面，IBM大概占据了66%的市场份额。所以，数据控制公司和IBM之间结成了一个联盟、一个价值网。
在这个过程当中，市场对硬盘技术提高的要求是每年进步15%，而技术进步的速度超过市场需要的速度，达到了每年提升22%。这个时候，在原有主流14英寸硬盘的公司里面，有一些工程师发现了一个新的技术，叫8英寸硬盘的技术。8英寸硬盘的体积变小了，价格也降低了，但是它的容量变小了。对于原有价值网中的客户—IBM等大型机厂商而言，容量越大越有意义，体积变小对于大型机而言并无太大的意义。因此，成熟的14英寸硬盘制造商并不会转而去生产8英寸的硬盘。
然后掌握了8英寸硬盘技术的工程师就离职出去创业了，这时候新的技术遇到新的客户形成了一个新的价值网，也就是小型机的价值网。小型机跟大型机相比较尺寸变小了，而且一开始小型机的质量是不如大型机的，所以它对性能方面的不足暂时是可以容忍的。所以，8英寸硬盘的制造商发现自己的技术可以应用在小型机里面，于是一个新的机会出来了。在这个过程当中，技术持续在进步着，小型机对硬盘技术的需求是每年进步20%，技术进步的速度快于市场需要的提升速度，达到了每年40%。所以，8英寸硬盘技术刚出来的时候是满足小型机的，后来它就能满足大型机了，然后它又小、又便宜，是以前的10倍好的价格，于是大型机的制造商也就会转向使用8英寸硬盘了。
历史上就真的发生了，IBM最后抛弃了14英寸硬盘制造商，这个时候14英寸硬盘制造商就被行业淘汰了。在成熟的14英寸硬盘制造商当中，有2/3从来没有推出过8英寸硬盘，1/3在落后两年之后才推出，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。这里并不是说14英寸硬盘的产品技术被淘汰了，而是14英寸硬盘产品技术的拥有者被淘汰掉了。
这就是从大型机价值网到小型机价值网的一次颠覆式创新，而且是低端颠覆式创新。
历史总是低水平的重复。后来在8英寸硬盘制造商的公司里面，工程师又发现了一种新的技术叫5.25英寸硬盘，体积又下降了，但是从原有的主流KPI容量看技术是落后了，同样的故事又发生了。
工程师去找领导、领导找销售、销售问客户。 客户说No、销售说No、领导说No，于是工程师又出来创业了。
这个时候5.25英寸硬盘技术的拥有者遇到了一个什么样的价值网呢？他们恰好遇到了个人电脑市场。对于5.25英寸制造商来讲，他们遇到两次大机会：
第一，个人电脑的机会，这是上个世纪最重大的一次机会。
第二，当技术进不到5.25英寸硬盘能够满足小型机市场需要的时候，它又占领了小型机市场。
这时候，8英寸硬盘制造商就烟硝云灭了。率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业进入时间平均落后两年，4家主要的8英寸硬盘制造商，只有1家进入5.25英寸硬盘，而且是在远离总部的一个独立部门里面完成了这次变化。
8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了。
历史又是再往前走，继续是低水平的重复，这个时候出现了3.5英寸硬盘技术。同样的故事发生了，3.5英寸硬盘恰好又遇到了一个新的曲线、新的价值网，也就是便携式笔记本电脑。
再一次，5.25英寸硬盘的制造商又被颠覆了。
1988年，5.25英寸硬盘制造商只有35%推出3.5英寸硬盘，但是他们的客户对应的还是台式机厂商，不是新的曲线中的客户。其中有一家公司叫希捷公司，他们的工程师甚至已经开发出80个产品原型，但他们仍然没有推出3.5英寸的硬盘。后来又出现了1.8英寸硬盘，1.8英寸用于iPad，然后3.5英寸硬盘又没了。
所以，领先企业在连续性时期越来越强，但是无论如何也跨越不了反向非连续性。我们把这种情况叫做创新者的窘境。每一个行业的创新者总是最后一个发现自己所在的这个行业连地基都没有了的人。
历史不能让我们对未来做出预测，但是历史可以给我们带来大尺度的视角。请大家看看你所在的行业有没有这样的情况。
有一个大数定律，连续性技术，也就是在第一条曲线的微创新里面，大公司的胜算达到80%，突破性技术创新中大公司的胜算也高达2/3以上。所以，重大技术性创新，赢家大多数属于大公司，他们有足够的研发预算，足够的视野，足够的市场来试错，来降低成本，以及其他各种优势。
但是我们也发现，创业公司有且仅有的机会就是低端颠覆式创新。在这个时候新进的企业居然有高达67%的胜算。这个数据对于创业来讲是难以估量的价值。如果你是一个创业者，请看看你自己是在什么领域跟大公司在竞争，你做的是一个顺势而为的选择，还是一个逆势而为的事情。
我并不否认小公司在根本性技术里面有赢的胜算，但是在大数定律里面输的概率更高。而在有一个领域大公司由于它原有思维的遮蔽性，它容易输给小公司，就是反向非连续性这样的一个时期。
所以，对于一个创业公司而言，各位切忌，不要在大公司的主场跟他正面相战，而需要在非连续性创新的时候，顺势而为杀入进去，这个就是创业的最佳切入点。
B. 《创新者的窘境》
对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。
从三个方面理解本书的重点：
1、延续性技术和破坏性技术；
2、价值网和颠覆性创新；
3、主流企业为何会面临“创新者的窘境”。
【1】第一部分、 延续性技术和破坏性技术这两个概念，是理解创新者窘境的关键所在。
所谓“延续性技术”，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。而“破坏性技术”，说白了，就是完全另起炉灶、打破传统的意思。
【1.1】破坏性技术其实有两层含义。
第一层意思是指：不是在原有技术轨迹基础上发展的，它是另起炉灶的；
第二层意思，它甚至还会打破原有的技术发展的道路，另辟蹊径。
【1.2】破坏性技术好像要更有技术含量啊，就好像现在有些创业者常说的：性能超过竞争对手10倍，我才能把对手彻底打倒。但作者认为，实际上可能并非如此。颠覆性创新理论里面所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。你仔细想想，也有道理——如果破坏性技术和原有技术在同一个发展轨迹上，而且比原有技术好很多，那些财大气粗的领先企业怎么会不去投资、不去掌握，甚至去垄断呢？它们又怎么会这么容易被颠覆呢？
【案例】一个关于延续性技术和破坏性技术的经典案例。1956年，IBM 研制出了世界上第一块硬盘驱动器。从那之后，硬盘驱动器，就成了全世界IT厂商和工程师们重点研发的对象。那么，在研发硬盘所需的各个关键技术里，其实就可以分成两类：一类属于延续性技术，另一类属于破坏性技术。
1、典型属于延续性技术的
比方说，读取数据用的磁头——新磁头技术，其实都是对原有技术的渐进式改良。那么由于磁头技术的这种天然延续性，领先企业总能在下一代磁头技术创新中，继续保持领先地位。这个发展过程非常好理解。但是，硬盘的结构设计，它就属于典型的破坏性技术，这个技术的发展就有意思了。我们知道，过去这些年来，硬盘的体积是越做越小。怎么会出现这种局面呢？
2、案例背景
在20世纪70年代中期，主流的硬盘驱动器规格其实都是14英寸的，这种规格的硬盘，性能非常给力，可以提供大型计算机所需的存储空间。可是到了20世纪70年代末，市面上却出现了出现了一种8英寸硬盘。这种8英寸硬盘的优势就是个头小，但最大的劣势也是个头小——由于个头小，容量低，那些生产8英寸硬盘驱动器的企业，没办法满足大型计算机企业的存储需要，只好把这种产品卖给生产微型计算机的厂商。我们现在回头看，知道小型化才是计算机发展的历史趋势。可当时的企业并不清楚这个趋势，于是8英寸硬盘技术被当作一种低端技术看待，那些生产14英寸硬盘的主流企业对它不怎么感冒。
3、比替代
后来发生的事情很有戏剧性。随着微型计算机企业成为行业主流，8英寸硬盘反而逐渐成为硬盘行业的主流技术。那些生产14寸硬盘的厂家，虽然也在不断进行认真的延续性创新，可最终，还是被8英寸硬盘无情替代了。
4、不断被替代
这还没算完，后来发生的故事，则更加有趣：8英寸硬盘技术被5.25英寸硬盘颠覆；5.25英寸硬盘，又被3.5英寸硬盘颠覆；3.5英寸硬盘，又接着被2.5英寸硬盘颠覆——这么一路走下来，按说2.5英寸硬盘够小了吧？可还没完，又被用于超级本的1.8英寸硬盘颠覆。到了今天，各种IT设备里又开始普及体积更小的闪存技术。
【1.3】颠覆式现象
从数据存储行业的发展史中，我们看到，当时的主流技术和主流企业，好像被施了魔咒一样，难逃被不断颠覆的命运。其实，正是基于对这现象的观察，克里斯滕森才总结出了颠覆性创新理论。
【1.4】发生的颠覆的两个层面：
一个是技术层面，另一个是企业层面——在技术层面，是一项刚开始看起来比较“low”的新技术，对另一个传统技术的颠覆，这也就是上面说到的破坏性技术的概念。而在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业，对采用传统技术主流企业的颠覆，这就是所谓颠覆性创新的概念。
【1.5】各行业都有被颠覆的可能
实际上，类似于数据存储行业里，新企业颠覆主流企业的现象，在很多行业都在不断上演。比如说，在摄影器材行业，发明了胶卷的柯达，在数码成像技术的大潮中轰然倒下；在通讯行业，曾发明了移动电话的摩托罗拉和曾称雄全球的诺基亚，在智能手机出现后迅速衰败。正如《创新者的窘境》这本书封皮儿上写的那句话：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理”——换句话说，作者认为，这些被颠覆的主流企业不是管理不善，而是管理得太完美了。
【2】第二部分价值网和颠覆性创新。
为什么破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性的影响呢？要说清这个问题，我们先来了解一下价值网。
【2.1】所谓的价值网，是指相关利益者所结成的相互关系。这张网的主要要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动——说白了，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。
1、从用户的角度看，他们之间存在着一个网络关系。对于那些生产14英寸硬盘的硬盘驱动器企业来说，他们的客户是大型计算机企业。当14英寸硬盘主流企业发现8英寸硬盘技术后，它们一般会让和大型计算机企业有密切来往的营销部门和工程管理部门的人员征求大型计算机企业的意见。由于相对于14英寸硬盘技术来说，8英寸硬盘技术存储容量小、速度慢、成本高，大型计算机企业肯定不喜欢8英寸硬盘技术。于是，营销部门和工程管理部门给硬盘驱动器企业决策层的反馈就是，客户不喜欢。
2、从产品的角度看，产品之间存在着一个网络关系。换句话说，硬盘驱动器企业不可能完全靠自己造出来硬盘，它们需要相关企业为它们提供配件。例如，生产硬盘驱动器需要磁盘、磁头、电源、启动器、接口等。如果一家生产14英寸硬盘的企业改作主要生产8英寸硬盘，它需要得到所有供应商的配合，但这些供应商很可能因为提供新型号配件的量小、利润低而不愿配合。
3、从技术的角度看，也存在一个网络关系。换句话说，每一种主要的技术都需要一些辅助技术来支撑。对于一个行业破坏性技术来说，这些技术在刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术来支撑，主要技术发展速度通常很慢。例如，作为生产14英寸硬盘的企业，如果要生产8英寸硬盘，它可能需要自己发展这些辅助技术，或者等着市场上的辅助技术成熟，而这些辅助技术在刚开始的阶段通常发展缓慢。
4、从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。换句话说，企业内的部门和员工通常更喜欢延续性技术，因为能让他们继续发挥自己的知识和经验。破坏性技术通常是对企业内现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们失业。所以说，虽然数码成像和智能手机这样的破坏性技术是柯达和诺基亚率先发明的，但它们的相关部门，却偷偷地把这些新技术在企业内部就扼杀掉了。
【3】第三部分
第三个重点，主流企业为何会面临“创新者的窘境”？我们说，主流企业被自己的价值网给“套住了”，很难采用破坏性技术，反而容易被采用破坏性技术的新企业颠覆。接下来，咱们看看这个颠覆到底是怎么发生的。我把《创新者的窘境》这本书里说的主流企业被颠覆的原因总结成“五所不能”。这五个不能是：1看不见用户、2看不起需求、3看不懂模式、4学不会组织、5跟不上市场。
【3.1】“看不见用户”说的是，主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。举个视频行业的例子。在 DVD 普及之前，大家都是到线下录像带租赁店租录像带，很不方便。网飞公司的创始人哈斯廷斯看到了 DVD 和互联网这两个技术普及产生的机会，创办了网飞公司，用户利用网上下单，通过美国邮政系统租借和归还 DVD 。这种创新的模式把原来嫌麻烦、不租录像带的人变成了网飞公司的用户，而这些习惯于使用互联网的新用户是传统录像带巨头百视通所看不到的。
【3.2】“看不起需求”说的是，刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。还说视频租赁的例子。当 DVD 开始出现时，传统录像带巨头百视通也注意到了这种新的视频载体形式，但由于当时 DVD 机还没有普及， DVD 租赁的市场其实很小，也很分散。作为视频租赁行业的传统巨头，百视通看不上，也没有耐心培养这个小市场，但这个小市场对于刚刚创业的网飞公司来说，已经是非常好的了。所以，大企业看不上的小市场往往能够成为新创企业立足的起点。
【3.3】看不懂模式”说的是，基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。例如，当宽带基础设施普及之后，线上视频租赁商业模式开始出现。作为传统线下租赁巨头的百视通没有互联网基因，看不懂线上租赁的模式。而作为网飞公司，由于它的 DVD 租赁模式本来就是线上线下的结合，网飞公司有互联网基因，它从 DVD 租赁模式转型流媒体模式的道路比百视通要顺畅很多。
【3.4】“学不会的组织”说的是主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。2000年互联网泡沫的破裂让网飞公司面临很大的困境，这一年网飞公司亏损5000多万美元，不得不寻求和百事通的合作。哈斯廷斯曾提议5000万美元的价格直接把网飞公司卖给百事通，但百视通的 CEO 拒绝了这个提议。百视通之所以拒绝这个提议，根本原因在于百视通庞大的线下租赁店和网飞公司的网上租赁模式之间存在冲突，百视通的线下加盟店会认为网上租赁抢了他们的生意。
【3.5】“跟不上市场”说的是主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。例如，当百视通在2003年真正开始重视 DVD 租赁这个业务的时候，已经落后网飞公司六年之久。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户，但由于信息管理系统陈旧，没有数据可以用来对用户的行为习惯进行分析，所以效率非常低下。百视通坚持到2010年就再也坚持不下去了，在这一年，百视通申请了破产保护。
【4】总结
第一，延续性技术和破坏性技术。破坏性技术之所以具有“破坏性”是因为它没有延续原来的技术发展轨迹，而是在一个新的技术轨迹上发展，最终替代了延续性技术。
第二，价值网和颠覆性创新。主流企业之所以会被颠覆，是因为主流企业发展的过程中形成了庞大而复杂的价值网，这个价值网约束着主流企业的变革。如果摆脱不了原来价值网的束缚，如果无法形成新的价值网，主流企业总是难逃被破坏性技术颠覆的命运。
第三，主流企业为何会面临创新者的窘境。从主流企业自己的角度看，存在“五所不能”的困境，主流企业先是看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、最后是跟不上市场发展。这就是主流企业面临的窘境。至于主流企业如何破局，如何突破创新者的窘境，请听克里斯滕森的另一本书《创新者的解答》。
C. 180624第二曲线【三】价值网
一、价值网模型
1.价值网的定义及内涵
2.简化的价值网模型
二、 价值网依赖理论
1. 客户为王
2. 磁盘驱动器企业的失败案例
3. 毛利率的禁锢
4. 竞争对手的遮蔽
三、 联想案例
1. 竞争对手依赖
2. 价值网依赖
3. 企业心智依赖
一、价值网模型
1、价值网的定义及内涵
价值网是由技术、产品、市场、资本、组织等多种经济要素组合而成的一张无形之网，经济里面有多少要素，价值网就有多少要素，这些要素组合起来，把市场参与者固定到了某一个价值网络当中。
2、简化的价值网模型
理解价值网需要一个简单的模型，在经济学当中，最简洁的模型就是供给和需求模型，我们在供给和需求模型当中各自提取出一个要素，可以将这个模型极简化。
我们从供给当中提取出“技术”这一要素，从需求当中提取出“市场”这一要素。克里斯坦森曾说过“技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术与市场的组合方式才具有颠覆性。”将现有技术、新技术、现有市场、新市场分别进行组合，会得到四个象限，即四个价值网。
第一张价值网是将现有技术应用于现有市场，取得连续性技术进步，这一过程难言创新。
第二张价值网是将现有技术的低端版本应用于新的市场而取得成功，是低端颠覆式创新。
第三张价值网是将新技术应用于现有市场，从而取得突破性技术创新。第四张价值网是新技术与新市场的组合，以进入新产业周期创新。低端颠覆式创新仅仅是创新的一种形式，它属于反向非连续性创新，而突破性技术创新和新产业周期创新属于正向非连续性创新。低端颠覆式创新仅仅是非连续性创新的一种形式，其最大特色在于创业公司在低端颠覆性创新的成功率高，而巨头面对低端颠覆性创新的时候，成功率低。
二、 价值网依赖理论
从技术要素的角度可以解释企业为什么能够不断创新，而相反，为什么企业没有产生创新，陷入固有的价值网无法自拔，这就需要从市场要素的角度出发，用“价值网依赖理论“去解释这一现象。
1、客户为王
客户为王的理念是企业未能进入第二曲线的最大障碍。在非连续性的时候，创业家是王，能够从旧的经济结构里面把经济要素拉出来，重新组合一个新的经济结构，从而实现创新。
但是，在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自于消费者和客户，熊彼特称这个阶段是客户为王。而妨碍企业跨越非连续性时期，成功进入第二曲线的最大的障碍就是企业的客户。
在这一阶段，企业的精力和资源一般都集中在以下工作内容上：
这样的工作虽然是必要的，但也是存在边界的。在连续性技术进步期间，这是完全正确的。但是，在非连续性转折期的时候，以上所有的理念都是有毒的。恰恰因为将注意力和资源过于集中于满足客户的需求，使得大公司很难从第一曲线成功跨越到第二曲线。
2、磁盘驱动器企业的失败案例
14英寸硬盘制造商的客户是IBM这类生产大型计算机的企业，它们曾明确表示，它们需要的是单位容量存储成本更低，且容量更大的硬盘驱动器，而8英寸硬盘不满足这些标准，所以生产大型计算机的企业不接受8英寸硬盘。事实上，当时14英寸硬盘制造商业内领先的两家企业的工程师已经在内部设计出了8英寸硬盘，领先市场上真正成型的同类产品两年时间。但是由于它们的客户——大型计算机制造商不需要8英寸硬盘，客户的影响力决定了14英寸硬盘制造商未能跨越非连续性时期，最后被淘汰出局。
同样的原理，为什么大型计算机制造商没有率先推出小型机？因为IBM这类大型机制造商的客户是集中核算的数据处理部门，它们不需要小型机。新产品的利润率更低，而最初的市场规模小，所以对于IBM而言，它的客户不需要小型机，所以IBM就没有推出小型机。在这个价值网里面，最重要的决策力量或者是阻碍力量是你的客户。
我们再来看8英寸硬盘制造商，到底幕后那个黑手，那个决定性力量是什么？为什么8英寸硬盘制造商错过了5.25英寸硬盘的机会？因为他们的客户都是小型机，而小型机制造商没有一家成功推出台式机，只有台式机才需要5.25英寸硬盘。同样的道理，我的客户不需要，客户需求遮蔽了他们的眼睛。
为什么DEC没有推出台式机？同样的道理，他的客户是企业的工程部门，他们不需要个人计算机，他们需要是超高速的小型机，客户不需要。
我们经常说客户是我们最珍贵的资产，是我们衣食父母。但是，客户也是我们最主要的思维盲区，客户的力量严重影响了我们对价值网，对曲线的判断。
克里斯坦森说：“这些顶级企业之所以成功，是因为他们认真听取了消费者的建议，并积极投资能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。”这是前半句，仅适用于连续性技术进步时期。后半句是：“但是，这些顶级企业之所以后来遭遇了失败，也是因为同样的原因——认真听取消费者的建议，投资消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。”后半句毫无疑问指的是非连续性时期，当有新的技术曲线出来的时候，你还去问原来的客户，而原来的客户所需要的是原来曲线上的累计性的进步，这就是失败的原因。
在整个案例背后，我们看到一个非常令人震惊的殉情的故事，每一个磁盘供应商都和它的客户一起同生共死了。14英寸硬盘制造商和大型计算机制造商同生共死。8英寸硬盘制造商和小型机这个价值网、这条曲线同生共死。5.25英寸硬盘制造商和台式机制造商同生共死，3.5英寸硬盘制造商和PC机制造商同生共死，1.82英寸硬盘制造商和iPod同生共死。
极少数的人能够逃离价值网对他的约束，以公司的形式跳到下一个价值网。如果用上帝视角去看，如果5.25英寸制造商做一个3.5英寸硬盘不就完了嘛，他就是不做，这就是价值网的力量，这个力量太可怕了。它不是由公司决定的，不是高管决定的，不是CEO决定的，它是由客户决定的，因为客户是企业的衣食父母，是资源提供方。顾客完全满意，有时候是个大陷阱。
有一个故事说，米缸里面有米，一个老鼠跳到米缸里去吃米，吃完米之后跳到外面去，饿了，又跳进去吃，再跳出来，跳进去跳出来，有一天突然发现，它跳进去吃完这个米之后，距离米缸顶已经有了距离，它已经深陷其中，跳不出来了。不过米缸里面还有很多米，继续吃就好了，它吃在这米缸里，玩在这个米缸里，拉在这个米缸里，生在这个米缸里，反正有饭吃。但是，突然有一天它发现，这个米缸里面的米全没了，拥有这个缸的人不知道哪里去了，可是活在这个缸里面的老鼠它想跳也跳不出来了。
这是一个惊悚的商业故事，是个真实的商业故事。那个缸其实就是我们的客户，是我们的资源提供方。与其说死于客户，莫不说是死于客户和你共同织就的那张价值网。
这是克里斯坦森提出价值网这个理论的重要所在，价值网是太强大的一个力量，我们属于什么样的价值网，通常取决于我们核心客户，不取决我们本身。在惯常的商业惯例下，我们很难从价值网里面逃离出去。这严重的打击了我们每一个人的傲慢感，我们以为我们是英雄，我们改造了一切。克里斯坦森说真正决定企业未来发展方向的是市场、是价值网，而非管理者，真正主导企业发展进程的，是机构以外的力量，是自然选择而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已，你所做的角色都是在大浪潮推动当中，顺势而为做的一个决策而已。
价值网依赖理论的另外一面叫资源配置理论，每个人有资源才能活下来，在市场当中、竞争当中，你的资源当然来自于客户，你的客户提供了资源给你，然后又把你固化在这个价值网里面，你在这个价值网里面你赚了很多钱，你很成功，你很骄傲，但与其说你创造了这个价值网，不如说你被这个价值网所束缚。
同样的道理赫拉利提到过，赫拉利说人类以为自己驯服了小麦，其实小麦驯服了人类，小麦的秘密就是操纵人类为其所用，在人类发现小麦之前，可以试图迁徙，可以今天打打猎，明天采采果子，有了小麦之后，你会发现，只有居住在小麦周围，人类才能更好的养小麦，小麦才能更好的提供产出。从大尺度来看，这就是小麦固定了人的生活场所。
3、毛利率的禁锢
价值网顾名思义，价值观之网，对KPI影响最直接的因素，在价值网排序当中的影响也最大。从宏观上讲，是价值网把企业禁锢其中，而从微观上讲，对企业决策影响最大的因素其实是毛利率。毛利率是90年代企业的第一大KPI，人们希望追求更高的毛利率、更高的利润率、更高的市场规模、更高的收入规模等等，这是领先企业的经济标准。
可是不幸的是，几乎每一次曲线转折的时候，下一条曲线的毛利率都比原有曲线的毛利率降低了，降低的另外一面是生产力提高了，生产力提高了当然毛利率会降低。新的曲线刚出来的时候，需求不明显，利润率更低，在增长的压力之下，只要理性的CEO，很难有理由放弃第一曲线进入第二曲线。
1981年，8英寸硬盘制造商已经是市场上主导的公司，它的毛利率是40%，它的市场份额大概3到5个亿。这时候比它更高端的一个市场，更大的一个市场，是原有的14英寸硬盘制造商，它的客户是大型机，它的毛利率非常之高，60%，市场规模也很高，10个亿以上，这时候市场出现了一个新兴的技术，叫5.25英寸硬盘。可是5.25英寸硬盘新出来的时候，毛利率仅为25%。由于5.25英寸硬盘刚刚出来的时候，它的客户很少，将来的市场占有率也很难预测。而同时，14英寸的市场规模更大，毛利率更高，作为理性的决策者，当然会选择进入14英寸硬盘市场而放弃新兴的5.25英寸硬盘市场。而恰恰是这个合理的决策葬送了8英寸硬盘制造商。因为此后，5.25英寸硬盘成为了市场主流，8英寸硬盘和14英寸硬盘销声匿迹，它们的制造商也随之破产。
成熟企业在连续性时间实施连续性创新，跟他们在非连续性的时间不成功的应对破坏性创新，有惊人的相似性。这一现象我们称之为合理性遮蔽陷阱，只要禁锢在原有的曲线之内，一定有逻辑自洽的理由停留在原有曲线内，而所有这些理由并不是个人的意向，它是具有合理性的，是形而上学禁闭，群体思维黑洞。
对连续性时期公司的指标和对非连续性时期公司的指标切切要不一样，用连续性时期的指标来考察非连续性时期的刚刚雏形的破坏性创新，就会出现无法跨越第二曲线的情况。这时，一个企业的价值观就有作用了，如果一个企业没有超越于财务指标之外的价值观能够对抗这些财务指标，如果企业没有使命、没有价值观、没有第一性原理，那么其背后的决策力量，就是财务指标。这是我们为什么必须有第一性原理的道理所在。
同样地，DEC为什么不能推出个人电脑？当1980年PC机出现的时候，DEC显然有资源、有钱、有技术，但是个人电脑的流程和利润指标不符合DEC的要求，DEC的电脑全都是在自己体系内做完的，而PC完全是分散化的，从纵向变成横向的合作式的生产方式，并不适合DEC的流程。
更重要的是我们来看毛利率，DEC由于原来产品、营销、售后服务都是自己来做，这样的形式要求DEC的毛利率必须足够高它才能活下来。而每一次新的价值网出现的时候，利润率都是下降的，PC的利润率远低于25%，毫无疑问这不符合DEC的财务决策标准。所以这是DEC先后4次推出PC产品，4次退回来的原因所在，因为它所有4次推出产品，都是在原有的体系内，原有的团队、原有的价值体系、原有的财务指标里面来推出来的，并不是专门成立独立小机构来运营新的PC业务。
从本质上讲，第一层次企业是关于收入和利润的游戏，第二层次企业是关于收入和利润增长的游戏，而第三个层次企业是关于收入和利润超出分析师预期的增长的游戏。只有收入和利润增长超出分析师的预期，企业的股票才能上涨，职业经理人也才能得到更多的薪水，因此增长就成为了企业唯一的目标。进而对于收入和利润的过分追求，容易导致企业忽略新技术和新市场，陷入原有的价值网当中无法自拔。
恰恰是这个增长魔咒，使得大公司无法进入小市场，可是悖论是所有的颠覆创新刚出来的时候，又都是小市场。大公司为了增长，它只能盯着市场规模大的那个市场，但是颠覆式创新刚出来的时候都是小市场，对于一个年收入4000万的企业，增加800万就能实现20%的增长，可是这800万的新增收入对于一个年收入40亿的企业来说，对财务影响并不大。可是恰恰这800万的市场，是将来有可能把40亿的市场颠覆掉的，而大企业却看不上。
上市公司的CEO的时间是很珍贵的，他们中的大多数已经完全丧失掉对新生市场的发掘能力，这就是大公司陷入窘境的原因，也是小企业机会的来源。这就是为什么市场曲线里面有个必然的趋势，叫回不去的低端。克里斯坦森把它叫做右上角的曲线，越来越高端，由俭入奢易、由奢入俭难。
这就是大公司的窘境，当企业不断发展壮大的时候，它丧失了进入小型新兴市场的能力，而所有的破坏性创新一开始全都是小的，但是它的增长速度是指数级的，一开始增长很慢，后来过了拐点之后，飞快的增长，大公司这时候想进去，已经进不去了。
4、竞争对手的遮蔽
另外，对我们遮蔽最大的，往往来自于竞争对手。竞争对手对我们的影响超乎想象，一件事情如果竞争对手在做，你就会觉得这件事情你也要做，如果两家都在做，你就都会认为这件事情很重要了，也许在竞争过程当中，竞争的市场已经不存在了，还在争斗。
以在线视频为例，早起视频网站分两类，以PPTV和PPS为代表的直播和以优酷、薯仔为代表的网页端点播。但早期的时候，由于技术等原因，网页端无法看长视频。在解决这个问题之前，PPTV和PPS这类直播网站风头正劲。它们互为竞争对手。之后，优酷薯仔等视频网站占据了大部分市场，而PPTV和PPS还在互相缠斗。到了这个时候，他们俩还彼此认为对方才是他的对手，中间发生过PPTV拆解PPS的客户端，PPS拆解PPTV的客户端，打的一塌糊涂。实际上，它们共同所在的那个价值网，已经没落了。
贝索斯有这样一句话，过于看重敌人，以至于对敌人亦步亦趋。
当年互联网的三大门户之一，搜狐，已经被腾讯、网络、今日头条等纷纷超越。今天来看，搜狐的市值已经被逼的看不见了，但是即使是今天的搜狐，还会认为他的对手是新浪，两家都已经没落到没人提及的时候，还会把对方当做自己最主要的竞争对手。
所以，要谨慎选择你的对手，最后你们会变的很像，你以为你在跟友商竞争，其实你们之间的竞争更遮蔽你的思维，竞争越激烈，你越意识不到价值网的存在，越无法从价值网里面跳出来。
最重要的不是竞争，而是进入第二曲线。在一个没落的第一曲线里面，在一个已经过了失速点的曲线里面，再努力也没有用处。
三、 浮沉联想
2015年5月份，联想的市值创历史最高，但2016年，在最高点之后，跌了60%，刚刚过去的4月份，已经跌掉了80%。2013年联想被纳入恒生指数，从那个时候算起，联想市值跌了56%，今年5月4号，联想被香港恒生指数剔除。
外媒报道有这么一句话，联想是全世界最差的科技股。与此同时，联想的市值今天只有区区56亿美金，小米上市，即使按照最低估值算，也有600亿，是它的10倍。这到底是为什么？
1、竞争对手依赖（第一曲线PC遭遇极限点）
整个PC行业在2011年的时候，出货量达到有史以来的最高，然后接下来一路下降，整个PC行业已经过了极限点，进入了失速点。作为行业里面的个体，几乎是无力回天的。
从2012年到2017年，全球PC出货量连续6年下跌。在PC行业衰落的情况之下，联想PC逆势上涨，2013年联想成为全球PC的霸主，占据16.7%的市场份额。
2013年，联想在PC行业成为冠军，杨元庆说：“能够成为全球个人电脑行业无可争议的领导者，我们感到无比骄傲”。但是，联想发出这个公告的时候，几乎什么没有媒体人为联想鼓与呼，大家都看明白了，这个时候PC行业都开始衰落，成为第一名已经没有什么了不起了。
联想PC的出货量依赖的是2B商用级的大宗采购，政府、企业采购。在2C领域里面，联想PC的口碑并不是多好的，出货量增加是因为销售、政府关系和客户关系。
即便是2B市场，联想成为世界第一，它出货量的增长主要是依靠并购。它最早并购了IBM的个人电脑业务，着名的蛇吞大象的案例。2011年，联想设立跟NEC的合资企业，2017年并购富士通PC业务，联想几乎垄断了日本PC行业。我们再看德国，3.4亿美元并购得Medion 36%的股份，成为德国第三大PC厂商，还是因为并购
由于竞争对手依赖，深陷PC业，当整个PC业遭遇极限点，联想自己也遭遇极限点，而它的并购式增长又不是内生性增长。
2、价值网依赖（第二曲线 移动业务转型失败）
联想一贯有一句话，叫吃着碗里的，看着锅里的，还想着田里的。个人电脑是联想碗里的饭，只有碗里的饭富足了，才能保证联想的存活。其次是手机业务，只要占领了一部分市场份额，就能保证联想的未来。
联想的第一曲线是PC，第二曲线应该是手机。但是迄今为止，联想主营业务还是PC，2017年联想移动仅占集团整体业务的16%， PC业务占了联想70%的收入以及100%的利润。整个大转型完全没有转成，没有进入第二曲线。
与此同时，2017年，苹果移动业务占营收的75%，如果再加上平板的话，已经超过90%了，PC大概也就10%左右。这造就了苹果今天这样的市值。
同样都是从PC厂商向手机厂商转，苹果取得了巨大的成功，而联想失败了。
联想的股市升到顶峰，又跌落谷底，几乎跟它的手机出货量是同频的，用我们的术语来说，股市的增长是跟第二曲线同频的，第一曲线已经过了极限点了，股市已经基本上不在乎了。
但是，诡异的是，联想曾经成功进入第二曲线。2007年苹果推出iPhone，2009年联想推出乐phone， 2013年，联想手机在中国手机市场占有率已经是第二了，仅次于三星，远远领先于华为和小米。2014年，联想29亿美元收购了摩托罗拉手机。2011年到2014年的联想手机气势如虹。2011年170万台，2012年2000万台， 2013年4000万台。2014年的时候全球出货量继续上升，因为收购了摩托罗拉。随着手机出货量的上升，联想的股市气势如虹。
但是，联想手机这种超常规速度的崛起靠的是合约机，它的客户是运营商。2011年中国移动7亿用户，但是只有7900万3G手机用户。为了扩大3G用户规模，各大运营商纷纷和联想合作，推出低价3G手机。2014年财年，联想出货量增长1000%，市场份额从第10名一举成为第2名，联想手机成为中国移动、中国联通最大的供应商。2013年，中国移动花费巨资做出人傻钱多的补贴，一下子把联想的低端手机卖断货了。2013年的时候，联想70%的手机出货量来自于运营商渠道。
运营商在得到用户之后，不再提供补贴。联想的出货量也开始大幅下降。2016年，杨元庆回忆说，长期以来，联想80%-90%的手机依赖运营商，低端产品，联想一直无法做出好的产品。联想在未来将坚决的抛弃在运营商市场当中做比较低端的产品，用更好的产品和更广的渠道来应对竞争。
但是，联想并没有做到。它的增长还是靠运营商。2017年，联想手机出货量在拉美涨了69%，在北美涨了67%、西欧涨了71%、亚太涨了11%、巴西涨了32%、美国涨了77%、印度涨了14%。但是，所有这些增长同样还是跟运营商合作，只不过合作对象从中国运营商转成了国外的运营商而已。而国内其他厂商，如小米、OPPO、VIVO等也在布局海外市场，可以预见的是，联想在国内的败退，将来也可能同样地发生在海外市场。
2011年，联想手机业务有两个销售渠道：运营商渠道和开放渠道。冯兴主管运营商渠道，曾国璋主管开放渠道。2013年联想做了两次组织调整，犯了两大错误，一是将手机业务与PC业务放在一个体系内。二是由冯兴来负责手机业务。这是联想史上最受诟病的一次调整。联想PC业务严重依赖大宗采购，2C经验不足，将手机放入PC业务体系注定联想无法专注C端用户需求。而由冯兴来负责手机业务，将使联想的手机业务更加依赖运营商。2017年，联想手机的国内市场份额已经降至0.4%。
第二曲线方生方死，第一曲线PC业务又面临着覆亡的危险。2017年的第二季度惠普已经超过了联想，即使是在PC领域里面，联想也不是老大了，联想已经到了最危险的时候，这并非危言耸听，联想集团目前只剩下个人电脑业务的一张牌，这张牌也在遭遇侵袭，随着惠普、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为也开始做PC，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新和技术创新，联想的个人电脑业务有可能轰然崩塌。
3、企业心智依赖
红杉资本的创始人曾经讲过，一个公司的基因，在它最初的18个月就决定了，以后企业不会有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是个金子，如果DNA不对，这个企业就玩完了。
联想是一家销售基因的公司，它的销售基因如此强大，一直到今天，依然是个销售驱动型的公司，联想升为大区级总经理的、CEO的，大部分是销售精英。
联想离职员工曾说“一般市场上火什么，我们就做什么产品规划，然后向研发要支持。整个环节里面，研发基本上是最底层的一环，企业的激励跟研发也没什么关系。”
柳传志2012年说，“很多年拿我跟任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到，人的性格不一样，我真的做不了这样的事儿。任正非很谦虚，说他在核心技术上差的很远，但是他确实敢把力量集中起来去突破制高点。我是走了100米，大家安营扎寨，休息完了我们再看看路，再爬100米，如果有损失，我能接受20%的损失，其他再多损失均不能接受。这种求稳的做法就是最适合我、最适合联想、最适合中国的。”
2017年华为的研发投入897亿，联想的研发投入92亿。华为的研发投入几乎是联想研发投入的10倍。联想2007年到2017年，11年的研发投入不如华为2017年一年研发投入的60%。联想历年的研发，只有最近3年超过2%，其他年份低于1.9%。
没有核心技术，利润率就上不去，收入也上不去，只能挣点辛苦钱。1997年联想的收入是华为收入的18倍，然而华为在2007年超过了联想，今年年，华为的收入是联想收入的2.15倍。1998年联想利润是华为的5倍，去年华为利润563亿，联想利润-18亿。现在联想最大的问题是不能让人产生联想了。
总的来说，关于面临价值网和曲线转换式的案例，联想陷入以下三个价值网的禁闭：第一，主流业务价值网的禁闭；第二，主营收入价值网的禁闭；第三，原有心智模式带来的价值网的禁闭。所以在这些价值网禁闭面前，再优秀的领导力、再好的短期利润都很难挡住长期它对一个公司的侵害。这是一个个案，但它背后代表的道理是一致的。
D. 上世纪八十年代初的8英寸硬盘有没有收藏价值
没有任何实际意义。如果你喜欢，可以收藏
E. 台式机硬盘分类有哪几种
一、按大类型硬盘分为固态硬盘（SSD）和机械硬盘（HDD）；SSD采用闪存颗粒来存储，HDD采用磁性盘片来存储。
二、按大小分
⒊5英寸台式机硬盘；风头正劲，广泛用于各种台式计算机。
⒉5英寸笔记本硬盘；广泛用于笔记本电脑，桌面一体机，移动硬盘及便携式硬盘播放器。
⒈8英寸微型硬盘；广泛用于超薄笔记本电脑，移动硬盘及苹果播放器。
⒈3英寸微型硬盘；产品单一，三星独有技术，仅用于三星的移动硬盘。
⒈0英寸微型硬盘；最早由IBM公司开发，MicroDrive微硬盘（简称MD）。因符合CFⅡ标准，所以广泛用于单反数码相机。
0.85英寸微型硬盘；产品单一，日立独有技术，已知用于日立的一款硬盘手机，前Rio公司的几款MP3播放器也采用了这种硬盘。
三、按厂商
制造厂商 希捷（Seagate） 西部数据（Western Digital）日立（HITACHI）
东芝（TOSHIBA）三星（Samsung）
四、按接口 1、ATA 2、IDE 3、SATA 4、SATA Ⅱ 5、SATA Ⅲ 6、SCSI 7、光纤通道 8、SAS接口
F. 台式机硬盘主要有哪几种硬盘的主要技术参数有哪些
1.SATA接口。SATA接口是现在使用人数最多的接口,SATA接口具有很强的纠错能力,接口简单,所以使用人数偏多
以上就是硬盘接口的类型啦
G. 《创新者的窘境》
荐 语
创新是企业制胜不可或缺的要素。
大企业的管理运作一直被人们推崇，被视为其他企业发展的风向标。
但大企业在遭遇某种形式的创新变革中，却又纷纷陨落，令人不明就里。
“成也萧何，败也萧何”。
谁又知道，良好的管理成就了大企业，同时也是致其马失前蹄的主因！
到底出了什么问题？关于创新者陷入的窘境该如何应对？
本书作者通过对典型案例的研究，总结市场规律，提出解决方法，让管理者走出创新盲区。
作 者 简 介
克莱顿·克里斯坦森
1952年生于美国盐湖城，哈佛商学院教授，首创“创新管理”学科及“破坏性技术”理论，被誉为"颠覆大师"。
他的破坏性技术理论受到英特尔、思科等高新科技公司管理层的广泛追捧。比尔·盖茨曾说："自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是'破坏性的'。"
精 华 解 读
以下内容为《创新者的窘境》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目 录
引言：大企业失败原因的悖论
一、大企业为什么会失败？
二、破坏性技术的5大原则
三、如何管理破坏性技术变革
四、给身陷创新窘境者的7个启示
正 文
引言：大企业失败原因的悖论
水能载舟亦能覆舟，是对事物两面性的深刻揭示，在企业经营之道中也同样适用。
我们惊奇于为什么大企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，无法继续保持行业领先？它们管理良好、锐意进取、认真倾听客户意见并积极投资新技术研发，却仍然丧失市场主导地位。如曾被誉为管理最灵活的零售公司西尔斯－罗马克、计算机制造商数字设备公司等，都逃脱不了相同的命运。
正如人类实现飞行，是终于懂得利用和遵循一些基本的自然法则。对于企业，也只有探寻发现市场规律，并遵循它，才能更好地规避发展的风险，以实现持续领先。
结合案例，本书将深入探讨大企业在创新大潮中的失败原因，以及企业在创新变革中的应对方法。
首先来认识两个概念：
延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能改善，这些技术称为“延续性技术”。它们都是以延续市场的主流客户所看重的性能，来提高成熟产品的。
破坏性技术：它带来了新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷。
一、大企业为什么会失败？
1.受制于客户
顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。
案 例：在商业史上，经历广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构转变的硬盘行业，即是典型例子。其最重要的破坏性技术创新是缩小了硬盘的大小，如硬盘直径从14英寸缩小到8英寸。起初一些新兴企业开发 了8英寸硬盘，此时成熟的14英寸硬盘制造商并不感兴趣，因为当时他们的客户并不需要8英寸硬盘。之后，8英寸硬盘开始蚕食更高端市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落，最后全部被淘汰出局。
在8英寸缩小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的过程中，硬盘行业以同样的模式重新洗牌。
2.组织与管理
组织上的障碍，可能是导致优秀企业失败的根源。除了归因于官僚主义、自大，“风险规避”的企业文化等理由；当产品结构需要改变时，企业的组织结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新。
3.能力和突破式技术
评估优秀企业失败的原因，需要区分不同的技术能力创新，即突破式创新，和以成熟技术能力为基础的渐进式创新。
而企业一般凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，成熟企业更善于优化已成熟的技术；新兴企业则更善于利用突破性新技术。
当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，它们将会遭遇失败。
4.价值网络层面的原因
价值网络即一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。
不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。
在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式解释了领先企业在破坏性创新中表现不佳的原因。
价值网络决定成熟企业的决策模式
克里斯坦森研究表明：面对破坏性创新，成熟企业的决策由其所处的价值网络决定，包括6个步骤：
①破坏性技术首先由成熟企业研制成功
案 例：例如8英寸硬盘在市场出现的前两年，数据控制公司工程师已研制成功。还有数码相机，也是由柯达首先研发却不被采用，柯达由此错失机会。
②市场营销人员随后收集主要客户反馈
案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集客户反馈，但发现他们并不感兴趣，最后决定将开发计划束之高阁。
③成熟企业加快延续性技术开发步伐
得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足客户当前的需求，开始加大投入费用将延续性产品做得更精、更细、更高端。
④新兴企业出现，破坏性技术市场逐步形成
案 例：如3.5英寸硬盘公司康诺，是这一破坏性技术的新兴企业。开始时，它难以得到当前主流客户的青睐，经过反复探索和市场寻找，最终在微型和便携式计算机、台式个人电脑那儿找到应用领域。
⑤新兴市场向高端市场转移
破坏性技术产品的性能逐步成熟，当达到可满足主流客户需求时，新兴企业开始蚕食成熟企业的市场，向高端市场转移。此时，成熟企业大多无力招架。
⑥成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
随着新兴企业侵入主流市场，它们凭借成本和设计经验等优势，使成熟企业最终被淘汰出局。而通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。
价值网络体系对创新的五项意义
①企业参与竞争的环境，对于它利用必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力影响深远。
②价值网络内，已知参与者的已知需求是创新成功的关键。
③忽略无法解决当前客户需求的技术，可能造成致命打击。
④进入破坏性技术能创造价值的价值网络，是成熟企业引领该技术商业化进程的唯一方式。
⑤新兴企业在战略计划、结构成本方面具备更大的灵活性。
5.回不去的低端市场
领先企业能很快进入高端市场，却不容易进入低端市场。其原因在于企业“向高端市场移动的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，且利润率更低的低端市场。
毕竟，高端市场良好的增长前景和赢利能力，看上去总比新生价值网络更有吸引力。因此，在优秀企业中，凝聚人力物力的，总是那些计划提高产品性能、迈向高端市场、能实现高利润的提案。
案 例：在1.8英寸硬盘这一破坏性技术出现时，作者曾拜访一家硬盘企业CEO，该企业已经研发出第4代了，但卖不出，认为根本没有市场。事实上，作者了解到1.8英寸硬盘的客户认为，那些大硬盘制造商并不销售该硬盘。如此巨大分歧，就因优秀企业，将资金、人力资源分配到他们认为将给企业带来利润和更大发展的项目上。
而北美综合性钢铁企业，在面临小型钢铁厂的冲击时，竟无一家建造使用小型钢铁厂技术的钢铁厂，最终丧失大部分领地。其原因也是小型钢铁市场在质量、成本和利润上处于市场最底端，对成熟企业毫无吸引力。
二、破坏性技术的5大原则
基于前章分析的成熟企业失败的5个原因，克里斯坦森总结出了破坏性技术的5大原则。企业管理者可利用这些原则应对破坏性技术创新。
如果忽略或违背这些原则，那么企业则将陷入创新窘境而没落。
1.企业的资源分布取决于客户和投资者
如果投资模式无法达到客户和投资者的要求，企业将难以为继。
因此，企业很难投入足够的资源开发破坏性技术，而最终得到客户认可时，发现为时已晚。
2.小市场不能解决大企业的增长需求
为了保持增长率，大企业需要专注于大市场。
在追求赢利能满足大企业的增长需求中，成熟企业在试图进入更新、更小的市场时会越来越难，而这些小市场未来却成为了大市场。
3.无法对并不存在的市场进行分析
对需要依据市场数据才能做出决策的成熟企业，面对破坏性技术会变得无措，因为它们要求获得数据的市场实际并不存在。
4.机构的能力决定了它的局限性
机构能力的两个主要表现：流程和价值观。它们在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下也决定了这个机构的局限性。
5.技术供给可能并不等同于市场需求
破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是破坏性技术在新兴市场上最大价值的特性。
三、如何管理破坏性技术变革
1.把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
资源依赖理念表明，成功企业的资源分配和决策流程，是以客户为导向的。所以在客户明确对破坏性技术说“不”时，与其说服企业内的每一个人，不如创建一个独立的机构，使它直面需要这种技术的新兴客户群体。
案 例：硬盘企业昆腾公司在对待3.5英寸这一破坏性技术时，成立了Plus公司，由此成功确立了优势地位。此外，在折扣零售业冲击传统零售业时，传统零售商克雷斯吉公司和代顿－哈德森公司，它们利用资源依赖理念，创建了独立于传统业务部门的机构，成功渡过了这场变革。相反，伍尔沃思公司试图从传统零售店内部发展这项业务，则以失败告终。
2.使机构与市场的规模相匹配
应对小市场无法解决大企业短期增长率问题，更多证据表明行之有效的方法是：让小机构去利用小机遇；建立独立分拆机构，或收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，将破坏性技术的商业化推广职责交给规模足够小的机构。
案例：如Control Data公司专门成立了一家机构开发5.25英寸硬盘，远离主流客户，明确规模与市场发展机遇匹配，最后该项目取得了巨大成功。
3.发现新市场
针对破坏性技术变革，我们无法分析尚不存在的市场，所以它是一个有关学习和发现的计划，而非执行的计划。发现市场包括三个要素：
①保留资源
企业成败的差异，通常不在于最初战略的完美程度，更重要的是降低失败成本，保留足够资源，以在反复尝试中找到正确方向。
②认知
破坏性技术市场充满未知，所以企业管理者很难决定去支持一个可能因没有市场而最终失败的项目。但他们需要知道：发现新兴市场的过程是与失败为伍的过程。
③制定详尽计划前采取行动
面对破坏性技术，须尽早行动，并利用以发现为导向的方法进入市场。这一方法要求管理者，一要根据没有人能够了解该技术产品的市场假设，制定业务计划和目标。二要走出实验室和跟踪调研小组，去直接了解有关新客户和新应用领域的知识。
案例：本田的超级幼兽摩托车就是发现市场的典型例子。起初，本田研发大摩托到美国开拓市场，却卖不出去。但他们带去给工作人员自己用的轻便小摩托超级幼兽，却引起了美国人的注意和喜爱，由此打开了一个全新的市场领域。
4.建立适合破坏性创新运作的机构
机构的能力往往受资源、流程和价值观三个因素的影响。
当机构能力不适于执行破坏性技术新任务时，可选择采取三个方法创造新能力以应对变革：
第一，收购另一家流程和价值观与新任务匹配的公司。
第二，试图改变当前机构的流程和价值观，但因两者本质上的固定，实现同一机构建立两套完全不同的流程或价值观，很难。
第三，成立独立机构，针对新问题开发一套新的流程和价值观。
5.深刻理解客户需求与技术供给
破坏性技术的普遍特征：
首先，它预示了竞争基础即将发生改变；二是它在主流市场没有价值的劣势，正是在新兴市场的优势；三是其产品更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。
面对破坏性技术，领先企业需要深刻理解客户需求和技术供给，重视其产品属性的新市场。同时，需要在当前主流市场以外找到新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品作为延续性技术参与主流市场的竞争。
四、给身陷创新窘境者的7个启示
1.敏锐的市场远见
对客户来说现在不太实用的破坏性技术产品，日后可能足以满足他们的需求。因此企业管理者需要有足够的市场远见。
2.创新管理反映了资源分配流程
能获得所需资金和人员的创新计划可能会取得成功。而不管形式、实际操作都不受重视的创新计划，则无法获得足够的资源，成功概率也低。
3.市场与技术的匹配
这需要为破坏性技术找到看重其特性的新市场。它应当被看作是一种市场营销挑战，而非技术性挑战。
4.机构能力的局限性
破坏性技术侧重的新市场，通常要求成熟企业的当前机构具备不同的能力。这是因为机构能力是由以往的经验来确定和改进的，它的性质也是由机构所处的价值网络的特性所决定。
5.参考信息的积累渠道
破坏性技术可借鉴的信息，只能通过对市场和产品进行快速、低成本及灵活的创造性尝试逐渐积累。
6.灵活的技术战略
破坏性创新具备显着的先发优势，而延续性创新通常没有。因此，在应对不同创新时，企业需要采取不同的战略。
7.市场准入和流动壁垒
成熟企业大多忽视破坏性技术投资的最佳时期，因此常遭遇市场准入和流动的强大壁垒。
跨越这些壁垒，第一，管理者须理解冲突的本质；第二，管理者需创造一个良好的环境，将机构的市场定位、经济结构、发展能力及价值等，与客户的能力紧密联系，让客户成为创新助力，而不是阻碍。
结 语
面对日新月异的世界，盲目的人，依葫芦画瓢。
清醒者则在市场规律中灵活应变。
创新成功的关键，是对不同类型的创新，采取合适的运作方式。
积分换书
H. 《创新者的窘境》丨NOTES
本书分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。
克莱顿•克里斯坦森：哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
大多数新技术都会推动产品性能的改善，称之为延续性技术。延续性技术的共同特点就是，它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。
破坏性技术给市场带来了截然不同的价值主张，一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的产品，但他们拥有一些边缘客户所看重的其他特性，基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更便于客户使用。相对于哈雷和宝马制造的大马力公路摩托车，本田推出的小型越野摩托车算得上是一种破坏性技术。
技术进步的步伐快于市场需求增长的速度表明，在开发比竞争对手更好的产品，以实现更高的售价和更大的利润的过程中，供应商通常会过度满足市场的需求，他们为客户提供的产品，超出了客户的实际需求或客户最终愿意支付的价格。而且更重要的是，这意味着，尽管目前破坏性技术产品的性能可能低于市场用户的需求，但这种技术日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。
比如许多曾经要使用大型计算机来进行数据处理的用户，他们不再购买大型机，大型机的性能已经超出了许多老用户的需求，而且他们发现，他们可以使用连接到文件服务器的台式计算机来完成他们的大部分工作。
成熟企业得出的结论—积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策。首先，破坏性产品功能简单、价格便宜，利润通常较低；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先进行商业化运作；再次，能给领先企业带来最大利润的客户一般并不需要而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的那部分客户的认可。因此听取最优质客户的意见，判断哪些产品能带来更大利润的企业，很少能及时投资研发破坏性技术。
那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。
大多数产品的制造商已经在发展过程中确立了某种固定的性能改善轨道。比如英特尔每年都将CPU的速度提高20%，当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能，便成为一个非常明确的问题。但在其他情况下，技术变革的影响会出现非常大的差异，如笔记本电脑是否优于大型机？因为笔记本确立了一种全新的性能改善模式，而且笔记本电脑对性能的限定和评估方式和大型机有很大差异，因此笔记本电脑一般具有完全不同的用途。/*颠覆式创新，产生全新的产品*/
发生在硬盘行业的大多数创新都是延续性创新，而少数的破坏性创新垫付了硬盘行业的领先企业。最重要的破坏性技术是缩小了硬盘大小的结构性创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。
破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
40MB的8英寸硬盘出现时，大型计算机制造商对此并不感兴趣，因为他们要求硬盘产品具有400MB的容量。因此，生产8英寸硬盘的企业，将具有市场破坏性的硬盘销往一个全新领域—微型计算机市场。微型计算机制造商找不到为它们的微型计算机配备合适硬盘的方法，14英寸的太大太贵，尽管8英寸硬盘单位容量成本高于14英寸，但这些新客户愿意为对它们所看重的其他属性（小尺寸））支付更高的价格。后来，8英寸硬盘每年以超过40%的速度增加其产品容量。20世纪80年代中期，8英寸硬盘制造商已经能够满足低段大型计算的容量要求。随着容积的高速增长，8英寸硬盘的每兆字节成本组件降至14英寸硬盘以下。最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。14英寸硬盘制造商并不是由于技术方面的原因而被取代的。
为什么领先的硬盘制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？很明显他们具备技术能力，他们失败是因为迟迟没有做出进入8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策。根本原因是他们受制于他们的客户—大型计算机制造商，当时大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，他们明确表示他们需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘。14寸硬盘制造商听取了这些大客户的意见。/*可以说积极听取并满足客户需求，但没考虑产品发展趋势，只是延续优化原有模式*/
在解释成熟企业为什么延迟推出新技术时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。但如果新技术推动了新市场应用领域的出现，那么新技术的推出也许并不一定会侵蚀现有的产品销售。但是当成熟企业等到新技术在新的商业领域逐渐发展成熟之后，为了抵御自己的主要市场受到冲击，才推出相关技术产品时，那他们对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
企业的组织结构通常能推动组件层面的创新，因为大多数研发机构是由多个负责产品元件的研究小组组成的，只要产品结构不变，这种体系的运作就非常有效，但在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要团队以全新方式进的行交流和创新。企业可以通过建立组织结构和确立团队合作方式，来推动产品的设计，结果可能会发生逆转：组织结构及团队合作方式可能会反过来影响企业能否设计出新产品。
成熟企业善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是他们将已研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。企业一般是凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，企业的历史选择决定它所积累的技能和知识的类型，当对应产品或流程执行问题的最佳方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业可能会遭遇挫折。
价值网络：一种大环境，企业在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施解决问题，争取客户意见，应竞争对手的竞争，并争取利润最大化。价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新的回报。成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。
价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网络内的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因此，对价值网络外的企业有重要意义的管理决策，可能对价值网络内的企业毫无意义，反之亦然。
破坏性技术首先由成熟企业研制成功；市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈；成熟企业加快对延续性技术的开发步伐；新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成型；新兴企业向高端市场转移；成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。
企业参与竞争的环境或价值网络，对他它利用和集中必要的资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响，价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的； 决定创新能否取得商业化成功的关键是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求 ；倘若成熟的企业忽略无法解决当前客户需求的技术，当S技术曲线里的两条线交汇的时候，这个决定将给他们致命打击。
在那些颠覆或重新定义了已有技术轨迹的发展水平、速度和方向的创新中，从本质上说通常是没有涉及太多新技术的产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业更有冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式，就是进入这些技术能够创造价值的价值网络；冲击者优势的本质在于，相对成熟企业，新兴企业能够轻易做出判断，灵活的制定战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。
每个价值网络内的企业如果想要优先为客户提供他们所要求的产品和服务，就必须创建一种特定的成本结构。企业很难再保持他们再主流市场地位的同时，通过降低成本来提高盈利能力。进入高端市场，生成能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式，进入低端市场则与上述目标背道而驰。
中层管理者为了维护自身和企业的利益，一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。然后他们会根据企业高层管理者的要求，对他们选中的提案进行润色，以期项目获得批准。在争夺资源的博弈中，以现有客户需求为目标，或者以竞争对手目前还无法满足的现有客户的需求为目标的项目，总是能压倒为尚不存在的市场开发产品的提案。这一非对称问题中最让人困惑的是，最理想的增长和盈利捷径是向上流动，最致命的冲击缺来自于低端市场。更努力得工作和更聪明的管理均无法解决这一问题。
这一向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响，使得低端市场价值网络形成了一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴企业参与竞争。
资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效的控制了资源分配模式；小市场并不能解决大企业的增长需求；破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。
一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了它们屋里应对市场的破坏性变化。
技术供应可能并不等同于市场需求，导致破坏性技术在成熟市场部具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
在消费者具有相关需求的机构设立项目来开发和推广破坏性技术；在为破坏性技术寻找市场的过程中利用一些节省成本的方式来降低失败；利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革；开展破坏性技术的商业化运作时发现或发展了重视这种破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
消费者是企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是消费者，而非管理者；真正主导企业发展进行的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。通过在一个完全不同的价值网内成立独立的机构，在这个价值网内，这些独立机构必须为它们的产品找到合适的客户才能生存。
面临破坏性技术变革大型企业应对的策略：试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大、发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响；等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场发展到一定规模后再进入；将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而这些机构的表现从一开始就会收到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。
追求增长和竞争优势的管理者不必在业务的各个方面都争当领先者。在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大回报，并建立起明显的先发优势。
率先进行破坏性技术的商业化推广至关重要，但成功大型创新企业在争取破坏性技术的领先地位的过程中除了要应对当前消费者的影响，增长导向型的大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场最开始规模都很小，先锋企业接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须使企业能够以很小的规模实现盈利。
所有这些因素都要求采取措施，将商业开发破坏性创新的项目交由小型机构，因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外的一个可有可无的鸡肋。
在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域是未知的，不可知的。因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略计划应该是有关学习和发展的计划，而不是事关执行的计划。成功的企业中，优秀的管理人员所具备的创新管理经验并不涉及破坏性技术，如果在应对破坏性技术时，应用延续性创新的决策流程，可能会给企业带来毁灭性的影响。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系，这样新业务便能在第二次或第三次尝试中找到正确方向。那些在能够调转航向采用可行的战略之前便佣金了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
资源，通常表现为事物或资产的形态；流程，定义了完成某项特定任务的能力；价值观，在确定决策优先级时所遵循的标准。
具有市场破坏性的小企业更有能力抢占新兴市场，他们的价值观是为小市场量身打造的，小企业的成本结构包容更低的利润率，它们的市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事，而不必须根据严谨的研究分析结果来做出决策。
在初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源，几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。但随着时间推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工通力合作解决重复出现的任务的过程中，流程开始确定下来。随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也将得以建立。
在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的行为和态度具有深远的影响。随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为他们已接受的优先次序，以及开展工作的方式和决策方法就是正确的工作方法。一旦企业员工开始根据假设，而不是主观判断来选择工作方式和决策标准，那么这些流程和价值观就将构成企业的文化。/*当公司规模更大员工更多的时候，保证员工行为统一的只能是价值观*/
收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；改变当前机构的流程和价值观；成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
性能过度供给引发了竞争基础的变化，一旦对容量的需求得到满足，其他属性（尚不能满足市场需求的属性）的价值开始显现，硬盘驱动器生产商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区分开。
当不止一种产品能够完全满足市场对每种属性或性能方面的需求时，产品也就演变成了特定市场部门中的一种商品。
购买等级演变模式：产品变化分为四阶段，分别是功能性、可靠性、便捷性和价格。当产品没能满足市场对功能性的要求时，竞争的基础一般就是产品的功能性。有时市场可能同时围绕几个不同功能层面的展开竞争。但一旦有两种或更多种产品能够满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品。便捷性和价格以此类推。技术发展到一定阶段，市场对某种特性性能层面的需求将得到满足。
破坏性技术的劣势就是其优势；想比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜、更可靠、更便捷。
首先尽快找到一个能使用电动汽车的市场，因为率先进入破坏性技术市场的企业发展能力要明显高于后来进入这一市场的企业；没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪，市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入到市场，通过测试和探索，我们从中能够得到什么；最后，我的创业计划必须使一个学习计划而不是实施计划，必须为错误做好准备并尽快了解什么才是正确的道路。
市场要求的或者能够消化的发展速度可能会与技术能够达到的发展速度存在差异，这就意味着，今天看似对消费者不太有实用价值的产品（破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不指望消费者会引导我们发展他们当前并不需要的创新。
创新管理反映了资源分配流程。
正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样，市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面，从历史上看，更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场，破坏性技术应被看做是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
机构和个人的能力都是由过去处理的问题类型来确定和改进的，这些能力的性质也是由这些机构和个人一直以来参与竞争的价值网的特性所决定的，而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备截然不同的能力。
当面对破坏性技术时，进行具有觉醒的重大投资并没有可供借鉴的参考信息，信息只能通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐积累起来。
采取一成不变的技术战略（一直做领先者或追随者）是不明智的，根据要应对的是破坏性技术还是延续性技术，企业需要采取截然不同的战略。破坏性创新具有先发优势，领先地位至关重要，而延续性创新通常没有这方面的优势。
市场准入和市场流动经常会遭遇强大的壁垒，而且这种壁垒与经济学家之前定义和关注的壁垒类型不同。也许，在为破坏性技术创建新兴市场的过程中，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是，它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。由于破坏性技术在投资最佳时期大都没引起成熟企业的太多关注，因此成熟企业的传统管理智慧便构成了创业家和投资人进入和流动壁垒，而且这一壁垒分布广泛，具有强大得阻力。
成熟企业的管理者必须要理解这些冲突的本质是什么，然后他们需要创造一个良好地环境，这个环境下，没加机构的市场定位、经济结构、发展能力和价值都能与它们的消费者所具备的能力紧密的联系起来，这样消费者就可以帮助而不是阻碍延续性创新者和破坏性创新者履行他们截然不同的使命。
I. 台式机硬盘分类有哪几种
1.SATA接口。SATA接口是现在使用人数最多的接口,SATA接口具有很强的纠错能力,接口简单,所以使用人数偏多
以上就是硬盘接口的类型啦
J. 小孩子问我为什么8英寸软盘比1.44英寸软盘容量小,如何回答比较妥当
8英寸的软盘，它的容量小，是因为它使用的技术比较落后，而1.40英寸的软盘容量大，是因为他的科技手段比较高超，现在东西都是越来越小，但容量越来越大，你可以把硬盘或者是优盘的例子寄给他听。