1. 华为产地是哪里
华为的生产基地在深圳坂田；
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
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2. 华为创业初期的艰难发展历程
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。以下是我为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!
从五个角度了解一个真实的华为
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
任正非1968年 毕业 于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国 文化 层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工 入职 前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，
如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
华为曾在创业期面临困难“贤”就是黑暗中的那盏灯
这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键?对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快!因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事!一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队?跟不上队伍的人怎么处理?二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐!都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿?拿了做的了吗?任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高?没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢?格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学?其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学?就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的 经验 ，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。
中国 教育 强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。
搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺?就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。
华为发展四阶段研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为4个阶段：
第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
第三个阶段，2005年到2010年，华为 商业模式 变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的 口号 就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下?
任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
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3. 华为总部在哪里
华为总部在深圳坂田和龙岗，坂田的是生产线和研发中心，龙岗的是办公和研发中心，还有松山湖有个华为机器和华为南方工厂都是生产线来的，希望可以帮到你。
4. 给我七年，我可以做到全球第一
认识华为光伏，始于7年前。2012年，我还在光伏行业一家逆变器公司，一天听到公司的产品规划负责人向公司总裁汇报，“华为也开始做逆变器了，明年就开始卖了”。不常抽烟的老板，点了一支烟。
2013年，华为在行业内开始有动作，行业峰会常有露出。有一次，在上海的一个高峰论坛，刷地上来十多个大热天还穿着西装、系着领带、皮鞋锃亮的男士，个个气宇轩昂，踌躇满志。一看注册名单，才发现都是华为的。那时候在光伏圈无论是见客户，还是参加峰会，着装都比较随意，华为的出现尤显不同。更令人好奇的是，当时行业内的逆变器公司基本都还在卖盒子，逆变器只是一个直流转交流的设备，大家讲的最多的还是效率高、故障率低。华为在业内却提出了一个叫“智能光伏”的理念，号称在光伏产业融入了其领先的数字信息技术、4G无线技术、互联网技术，能给客户带来“更高收益、智能营维、安全可靠”的价值。
华为就这样悄然进入了光伏界。
2014年，我有幸加入华为。从上海研究所入职培训完，被带到附近的逆变器研发基地。工作地点是一栋略为破旧的小楼，旁边小卡车上喇叭里“香蕉、香蕉，一块一斤”“地瓜、地瓜，一块三斤”的叫卖声不绝于耳，办公位在一楼，没有窗户，长年需要开着灯，洗手间的蚊子又黑又大，被咬上一口没个三天消不下去。
报到之时，部门正在紧锣密鼓地筹备在浙江江山举行的新型农光互补智能光伏现场交流会。听同事说，华为根据不同的应用场景，在格尔木、嘉兴、顺德等地已经密集举行多场现场交流会，在业界掀起了一波智能光伏热潮。
某客户在浙江省江山市新并网了一个农光互补的电站，农光互补就是在既有农林业设施、或养殖大棚上敷设光伏组件，在大棚下面开展农业、苗圃或养殖的项目，提高土地利用率。客户在太阳能电池板下首次试验种植了水稻和大豆，又选用了华为逆变器，实现板下种植、板上发电，真正实现土地的综合利用，发电效率显着提升，这是一个非常典型的农光互补的场景。
如何能让客户快速认可智能光伏的价值？如何让客户来了觉得不虚此行，干货满满？如何让客户有舒适的体验？这都是我们奋力要解决的问题。为了让客户能更系统了解方案，我们邀请了中国可再生能源学会、中国电力科学研究院及设计院的专家、海外的同行来共同激荡思想，共同探讨行业问题及发展方向。
在思想的火花激烈碰撞后，我们又把客户都请到风景秀丽的江山凤林村光伏电站现场。逆变器作为光伏发电系统的大脑，是整个光伏电站的核心部件。为体现华为逆变器IP65产品防水防尘的特性，我们创新性地把逆变器放进密闭的水箱、高温的玻璃柜里展示。客户透过玻璃柜，看到逆变器在高温和淋水下，仍然能稳定运行，赞叹不已。
一位上海的客户董事长对我说，“之前听你们讲PPT，总怀疑你们在吹牛，今天现场看到这一切，非常震惊！华为是真的走在技术最前沿，我们相信智能化一定是未来的趋势！”随后，他立即打电话给下属设计部门负责人：“昨天给我汇报的XX项目，立即更改设计，采用华为的智能化方案”。现场的我听了这番话，激动得一时说不出话来，成就感充盈心间，再看一起奋战的小伙伴们脸上欣喜若狂的表情，我想他们应该也和我的感受一样吧。
这是华为光伏在业界首创的围绕客户体验而设计的创新品牌活动，之后在中国大地遍地开花，河北、新疆、四川……我们通过行业意见领袖和实地参观打出的“组合拳”，很快深入人心，华为在业界初步树立了“智能光伏”的品牌形象。
汉武帝时期打通的丝绸之路让东西方世界得以互通有无，不仅带来了汉唐盛世繁荣，还促进了东西方经济文化的交流。但如今，要在国际市场中，打造中国制造的高价值品牌，却存在着更大的挑战。为了改变海外客户的“刻板”印象，2014年，我们特意策划设计了一条“逆变器丝绸之路”。
这是一条从深圳总部—松山湖产线—营维云中心—GCTC的参观线路。先参观华为总部园区，再到行业解决方案展厅，接着到松山湖的大规模自动化生产线，最后到自建的屋顶样板点电站及全球营维中心，通过不同维度展现华为公司实力。
欧洲B公司是全球的能源巨头，之前一直选择友商品牌，而且CTO对中国企业并没有什么印象。经过不懈的努力，2014年，我们邀请B公司访问华为坂田基地的工作终于取得进展，CTO答应来华为参观。访问期间，华为网络能源高层和客户一行在会议室做了交流，可以感觉到客户在言辞之间对公司的实力和产品性能还是持保留意见。
接下来客户在松山湖实地参观了华为的自动化产线、全数字化的营维云中心，营维云中心可以让设备能全量数字监视，故障快速处理，能精准诊断，客户只要登录系统就能实时监测全球的电站运行情况，实现运维可视、可管、可控。
在走完“丝绸之路”后，没想到客户的态度发生了180度转变，反复说，“太震撼了，华为不是我想象中的中国公司。”最后一天临走前，CTO更是对客户经理竖起了大拇指：“华为的产品，绝对信得过。”
访问结束后，由于客户决策层对华为的认可，华为设备顺利进入客户采购短名单。在随后的一段时间，华为连续参加B公司的采购招标并成功获得大量订单。
根据客户的体验，我们也调整了“丝绸之路”的参观顺序，将实地体验放到了前面，会议交流放在了最后环节。
作为客户交流的重要一环，“丝绸之路”一直在精益求精提升体验。通过这样一条路，绝大多数海外客户无论对中国、对华为都会经历一个从陌生到熟悉、从拒绝到惊喜的心理转变，使客户从直观认识转变到对技术认同、理念认同、品牌认同的全方位认同。
光伏界不得不提的行业盛会，是一年一度的上海SNEC展会，全球的重磅客户都会齐聚上海，共襄盛举。这是百家争鸣、百花齐放的大平台，我们也深知，这是“秀肌肉”的最佳时机。
2015年华为智能光伏解决方案全面升级，融合了采用PLC（电力线通信） 技术的新型智能光伏控制器、智能光伏无线传输系统、以及智能营维云中心管理平台。为了展示营维云中心的“可视可管可控”的价值，我们决定通过远程体验展示，把千里之外位于呼和浩特的客户智能营维中心远程镜像到上海展台，和托克托县电站现场实时智能远程运维。
计划总是美好的，但行动起来却是压力山大。先不说演示至少需要上海、呼和浩特、托克托县电站三个地方的人员配合，仅呼和浩特的营维中心和上海站台对接，之前预定的网络根本无法满足带宽需求。项目组开始紧急行动，联系负责展会网络的运营商，被告知按标准流程，拉通一条专线需要三个月。但展会只剩一个多月时间，于是我们成立了一个攻关小组，部门一位同事Bin专门负责专线事务，天天在运营商客户那里蹲点，软磨硬泡一周后，客户被诚意打动，克服内部诸多困难开辟绿色通道，开通了专线。
专线开通后，Bin立即赶往位于内蒙古的托克托电站和当地合作伙伴一起调测。当时那边条件比较艰苦，大家基本招待所、电站两点一线，白天搭环境，挖坑竖CPE、拉专线、装机器等，半夜回去睡一觉早上天不亮又出去干活了。起早摸黑干了三周，终于调通。回到上海再见面时，我差点没认出他来，以前他是海外留学归来的才子，英俊潇洒，头发打着发腊，皮鞋总是一尘不染，现在胡子拉碴，皮鞋前面已经开裂了，裤腿还有泥，我忍不住心下生叹：果然能在华为坚持下来的都不是一般人啊！
展会搭建时间只有三天，我们的展台设计比较复杂，要凸显数字化元素，还要演示4G-LTE和智能营维云中心，部门所有人几乎都是通宵达旦，品牌组负责展台搭建，媒体组负责媒体宣传，MO组负责内容输出及调试，分工明确、各司其职、忙而有序。开展前一天晚上十点，我们开始彩排，发现展馆的网络非常不稳定，内蒙的画面传过来有迟延，影响观看体验。Bin又连夜处理专线问题，运营商客户的工程队工人本来在上海的郊区加班，Bin过去陪他忙完工作，又把他请回展馆，调试了一个通宵，终于调通专线。这一次，画面非常流畅，我们都暗暗地松了一口气，抓紧回酒店洗澡换衣服，再回展台准备开门迎客。
借助4G、智能光伏终端等，展会现场的华为专家通过实时视频和语音通讯，远程指导电站现场运维人员自动化高效运维，成功演示了移动运维、远程诊断、大数据分析、无人机热成像巡检、智能安防等功能，一片树叶、一条电线的阴影或者一个有热斑的落后组件对发电量的影响，都可以实时精确地看到，吸引了几百位客户驻足观看。身临其境的体验，让现场不时爆发出阵阵掌声。三天我们共接待了一万多人次的客户，展台从早到晚始终人潮汹涌。展会结束后，一线的订单激增，这也振奋了我们。
我们力求将华为光伏打造成展会每年的标杆，每年都会在形式上追求不断创新、精益求精，内容上精心展示华为在智能光伏领域的最新创新成果，并策划一系列的主题活动，如逆变器丝绸之路、GCTC参观、智能光伏答谢晚宴暨新品发布会、海外渠道大会、中国生态合作伙伴大会、海外VIP客户招待酒会等。通过一系列的活动和运作，创造与客户亲密接触的机会，拉近了与客户的距离，增强了客户的粘性，从而赢得客户认可。
到2015年底，我们在民企一路高歌猛进，但在央企、国企一直未有大规模突破，成为大家的一块心病。
大型能源央企S客户，是新能源行业的领军者之一，华为一直不得门而入。年末，一线打听到他们的年会在北京某区的培训中心举行，各省市负责人都会来参会。于是华为迅速锁定附近的宾馆，在客户年会前一天晚上通宵搭建了一个全场景的智能光伏解决方案，并派遣一级专家在现场，方便和客户随时交流。
第一天，外面还飘着雪，我们早早地开门迎客。上午，客户经理反馈说，客户在开会，没人愿意来；中午，客户都在聚餐，不方便出门；到下午六点多，还是没有一个客户来。我们急得像热锅上的蚂蚁，到了晚上快九点，终于等到客户经理的电话，说已经邀请到部分区域的客户高层，正在来的路上。一天的焦虑不安，瞬间化成无穷的动力。当晚的接待特别成功，客户被我们的诚意感动，也被方案吸引。第二天，陆陆续续又来了好几拨区域的客户，到了晚上，还有客户特意打电话来要求我们加开一天，他们的集团董事长也要来参观。我们迅速安排高层对接，并让他们和技术专家就华为最新的智能光伏解决方案进行了深入探讨。
新的解决方案切实满足客户的痛点，能契合不同地区、不同场景的电站建设需要，实现如渔业和农业场景的融合，客户董事长看到实时的电站数据后，当场对其团队表示，要尽可能多采用这种和场景深度融合的智能化光伏方案。
本次活动的效果非同凡响，在客户特别是高层领导的心中，对华为有了充分的认识和高度的重视。有了第一次的成功，我们立即快速复制了这种模式，在北京、上海、武汉、乌鲁木齐等13个城市举办了20余次精准营销，覆盖1500多家央、国企客户。
2019年中，随着平价上网指标的发布，中国光伏市场焕发新生机，Q省作为中标份额最大的省份，自然成为兵家必争之地。然而，跟几个客户初次接触下来，众人的反应都出乎我们意料的冷淡，其中X公司的态度尤为明显。
X公司是当地电力机构下属的新能源公司，一直以来对华为的态度比较友好，2017年采购过一批华为逆变器，但2019年我们再次拜访时，公司一把手表现得兴致索然，和我们表示，他不负责技术，让我们和项目主任对接就好。
这让我们百思不得其解，经过一番走访才发现，之前的一期项目合作中，我们的几台设备出现故障，但华为未能及时处理，这让客户对华为的好感大幅下降。加之负责为客户进行方案设计的设计院仍在采用上一代华为方案进行测算，在客户看来，华为的方案竞争力较低。
摸清症结所在后，我们快速调整了策略。我第一时间求助当地运维团队上站检查问题，并找到研发专家和客户运维团队交流，澄清故障问题源自安装不当，升级系统后即可彻底解决。两天以后，一份完整的故障分析报告提交到CEO手里，CEO对华为的响应速度大为改观。
同时，我们抓紧一切时机向客户传递华为的新一代方案，具有更低度电成本的价值理念。客户一开始在意的是每一台设备的价格高低，但实际上，我们方案的优势并不是降低每一台设备的价格，而是从设备本身、线缆选择到施工流程等端到端来帮助客户降低成本，带来更大的收益。
带着这样的理念，营销团队输出了一整套解决方案营销资料，每次去见客户我们都会带去新料，客户技术工程师后来直言，他们每次都在期待我们又会带来什么让他们耳目一新的东西。在多次讲解后，CEO终于感受到华为的诚意及方案的优势，把我们和设计院叫到一起，说优先考虑采用华为的方案，但前提是不增加初始投资。
转机终于来临！我们和设计院一起把项目一项项拆开，包括优化线缆、关断盒及开关选型、缩短施工及消缺周期等方式，连续奋战几天，最终将华为方案的初始投资降低至客户的预期内。这个结果得到设计院的确认时，我和客户经理长出了一口气 —— 这个原本希望渺茫的项目，成了！
最终，华为独家拿下项目。CEO有一次和我以及客户经理闲聊，说每天一到公司就看到我们俩在办公室门口等他，项目不给华为，他都觉得不好意思了。但是我们都清楚，“端到端投资持平，度电成本更低”的新一代解决方案核心价值，才是我们能顺利拿下这个项目的关键。
诚如大家所言，产品是王道，客户关系是第一生产力，而我觉得营销则是催化剂。作为一个新参者，华为逆变器业务在短短几年时间里能够做到全球第一，除了产品本身，个人认为，营销也起到了非常重要的促进作用，特别是在进入市场的早期阶段，比如现场会的产品可靠性体验、展会的远程运维体验、公司总部参观的公司实力体验、样板点电站现场参观的发电量提升体验等，这些营销举措始终围绕客户需求和产品价值，通过客户亲身体验的方式，让客户信得过、忘不了，最终赢得忠诚客户。
品牌的建立是一个艰苦而循序渐进的过程，坚持价值营销，让客户深度体验，真正了解我们产品的核心价值，不仅会赢得客户的认可，也会引导和改变行业，直至引领行业。
5. 关于华为.........
新周刊》:华为--可能是中国最累的企业
“华为不断有员工自杀与自残,而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多,令人十分担心.”任正非曾在一封写给华为员工的信中说:“要快乐地度过充满困难的一生.”他坦承,“我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者,在医生的帮助下,加上自己的乐观,我的病完全治好了.我相信每一个人都能走出困境!”
在全球化经济浪潮中,中国民营企业不得不依靠拼人力拼成本的方式迎接国际竞争对手的挑战,以“床垫文化”闻名的IT企业华为无疑是其中一个典型.在胡新宇死后不久,原太平洋建设集团董事长严介和甚至对《新周刊》记者表示,“华为是中国优秀的民营企业,不能让它一个人来背这个黑锅.干革命就是要有牺牲,死几个人怕什么?!”
华为员工小赵在电话里与张主管争吵20分钟后,甩掉手机,从7楼一跃而下,摔地身亡.据称,事因是赵某未参加华为长春办事处每周末举行的强制培训——这是发生在8月11日下午,吉林省长春市国联小区的一幕.
华为员工张锐接连请了两天假,下午2点,他告诉父亲要出去走走,离开华为坂田基地,来到4公里外初来深圳出租屋的楼道内,自缢身亡.时年26岁,入职华为60天——这发生在7月18日下午,深圳市梅林某小区.
华为员工胡新宇因病毒性脑炎病发,全身多个器官在一个月的抢救中不断衰竭,直至最后一刻.时年25岁,入职华为一年.华为方面承认胡死亡与长期连续加班有关——这发生在2006年5月28日晚,广州市中山大学附属第三医院.
……
穿迷彩服的“狼企业”
华为的骨子里流淌着的是任正非这位老军人的血.
“新员工进华为都要进行两周的封闭式大培训,也就是军训.培训是由华为大学在做,教官是从国旗班下来的.”
高强(化名)是华为深圳总部研发系的一名内部员工,虽然已入职两年,但他认为自己在华为还只能算是新人.
每天5点多起床,跑步,出操,然后上课,看讲述华为成长历史和企业文化的DVD,“集体住员工宿舍,不许回家.”高强说.两周的军训分为二节,先是一周的“一营培训”,“公司为什么会定一营这名字,说实话我们也不清楚,可能老板是军人吧”,内容是常识性地了解公司的产品和设备.再是两天的“三营培训”,其中有针对研发人员的开发流程讲解,以及华为办公自动化平台的使用,“因为我们的办公自动化平台比较复杂,肯定要经过培训才会用的”,培训结束还要考试.两周的军训,让高强感觉特别自豪,“华为是一家很有斗志、韧性很强的企业,胜不骄,败不馁,大家团结一致,好像没有不能完成的任务似的.”最让高强自豪的是,与中国人生活息息相关的手机短信和彩铃,有90%左右的都是通过华为的设备转发.
任正非有一个在业界广为流传的管理思维,认为企业需要狼的精神,狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗.“任总是一个非常低调的人,头脑清楚,情商很好,可能你拿的工资不会是最高的,但他能让你的潜力发挥到100%.”高强对任正非充满崇拜.
2006年7月21日,就在胡新宇猝死63天后,华为内刊《华为人报》在头版头条刊发题为《天道酬勤》的专稿,文中写道:“世间难管理的是工业,而工业中最难管理的又是电子信息产业,淘汰更无情,后退就意味着消亡.华为由于幼稚,不幸地进入信息产业,又不幸学习了电子工程,随着潮流的波逐,被逼上了不归路.华为不战则亡,不奋斗就没有出路.”
每一个新员工在接受完军训后,才能到所在的部门上班,在3个月的试用期里,他们将由导师带领,导师一般是在华为工作两三年以上的业务骨干,“导师就像是你的保姆,又像是部队里带兵,人力资源问题、租房等生活问题、技术问题,什么都可以咨询导师,所有这些问题导师都必须毫无保留地回答,这是华为不成文的规定.”
3个月试用期结束后,将会有一场答辩,答辩组由相关领导、部门主管、业务骨干和导师组成,“在房间里一个一个进去,面对面,他们提问,你回答,然后打分,最后决定你能不能转正.”高强说.打分有ABCD四个等级,A是“杰出”,B是“良好”,C是“正常”,D是“待改进”.C以上都能转正,A可能会加一次薪,D则还有一次留待观察的机会,否则将被辞退.“ABCD是衡量你很多东西的一个指标,以后的加薪、年终奖都是跟着这些表现来走的”.
张锐完成军训,才刚刚开始一个月的试用期,便在屡次抱怨“压力大”想辞职后,选择了在楼道中自缢.“那3个月是挺难熬的,哪怕你以前是做软件或其他的,进了新的通信领域,就会什么都不懂.试用期完了被辞退的不多,大家一进来都在竞争,都在主动学东西.”高强解释.
“杀人”的床垫与抑郁症
“当我们走上这条路,没有退路时,我们付出了高昂的代价,我们的高层领导为此牺牲了健康.后来的人也仍不断在消磨自己的生命,目的是为了达到业界最佳.沙特阿拉伯商务大臣来参观时,发现我们办公室柜子上都是床垫,然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的,他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神.奋斗需一代一代地坚持不懈.”
任正非在“华为的红旗到底能打多久”中旗帜鲜明地提出“床垫文化”.华为在创业期有一个传统,几乎每个研发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层,办公桌的下面.午休时,席地而卧;晚上加班,盈月不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干.一张床垫半个家,它把华为人的体力和智力发挥到最大值,并成为华为精神的一个象征.裹着床垫的华为人很容易让人想象成背着行囊长途奔袭的士兵.
“加班对研发部门来说,是非常常态的事.”高强表示,胡新宇的猝死和张锐的自缢都只是个案,对华为的“床垫文化”并没有产生影响,“从全球来看,像日本处在发达的工业时代,猝死这种事其实很正常.”他认为,导致猝死有很多因素:一是连续加班,二是精神压力,三是个人身体状况,胡新宇的死正因于此,四是周边环境影响.“当时,公司也在内部号召大家学习天道酬勤的精神,有些项目确实很紧,你不这样做,蛋糕就给别人拿走了.我们在公司能强烈地感觉到,不好好做,公司会危险,产品会危险,个人生存也会危险.”
“抛头颅洒热血”及“鞠躬尽瘁”的精神在华为被极端推崇.高强说,在华为,压力最大的是“研发体”的人,研发体包括研发部门、测试部门、市场技术部门、客户服务部门,其中又以研发部门为甚,“我在华为两年,苦也苦过,熬夜也熬过,垫子上也躺过,最忙时,不知道什么时候该吃饭,什么时候该睡觉,搞定了才发现很累了要睡一会,起来又继续做,饿了就去吃饭.最长时有一两个月没和女朋友见过面.”
在高强看来,张锐的死与其个人偿还大学助学贷款、女友抱怨未买房的生活压力有关,与公司无关,“就我接触的同事对这事都没什么感觉,觉得这个人太脆弱,不是公司把他弄死的,就算他不到华为,到中兴、腾讯,也会去死,这是必然的”.
然而,高强度高压力的工作正在让华为员工变得郁郁寡欢.“有什么办法可让员工积极、开放、正派地面对人生?我思考再三,不得其解.”任正非在写给抑郁症员工的信中说,“人生苦短,不必自己折磨自己.有机会去北京、去景山公园看看,从西门进,那儿是一片歌的海洋,热得像海啸一样奔放,这些都是垂暮之年的老人,几十人一族,几百人一团,都在放声歌唱,多么乐观,多么豁达.去看看丽江街上少数民族姑娘的对歌,也许会减轻他们的病情.”
高强说,为了排解员工精神压力,公司专门设有“荣誉部”,“员工有什么想不开的,可以去谈心,都是些五六十岁的老专家,有心理医生,有老革命.”另外,北京大学附属医院也在公司设了分部,“各方面公司能做到都尽量做到了,剩下的就是看个人了.”
华为、深圳:可能是中国最累的企业与城市
华为可能是深圳最累的IT企业,而深圳可能是中国最累的城市.
“累相对于其他企业是累一点,但深圳还有很多做软件的公司也很累,中兴、腾讯也很累,都是一样的,深圳本来就是一个很累的地方.”高强说.
抑郁的华为人在深圳并非孤例,来自深圳市卫生局的调查报告显示,18岁以上深圳居民精神疾病总患病率为21.1%,在全国城市名列第一.这意味着5个人中就有1人患有精神疾病,其中,深圳抑郁症发生率为7%,而全球抑郁症发生率约为3.1%.深圳焦虑障碍患病率为9.94%,这意味着深圳每10名成年人中,就有1人有焦虑障碍,其中尤以强迫症患者为多.同时,深圳年均有2000人自杀,比交通事故造成的死亡人数还要高.
华为员工大多数来自山区、乡村和城镇,他们信奉的是一种“愚公移山”的精神,“公司创立之初,就在家门口碰到了全球最激烈的竞争,我们不得不在市场的狭缝中求生存;当我们走出国门拓展国际市场时,放眼一望,所能看得到的良田沃土,早已被西方公司抢占一空,只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区,他们动作稍慢,投入稍小,我们才有一线机会.为了抓住这最后的机会,无数优秀华为儿女离别故土,远离亲情,奔赴海外,无论是在疾病肆虐的非洲,还是在硝烟未散的伊拉克,或者海啸灾后的印尼,以及地震后的阿尔及利亚……有员工在高原缺氧地带开局,爬雪山,越丛林,徒步行走了8天;有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针,康复后又投入工作;也有员工在恐怖爆炸中受伤,或几度患疟疾,康复后继续坚守岗位……”在华为内部广为流传的《天道酬勤》一文中写道.
“中国经济正在快速增长,竞争加大,都是要加班的,但在中国,我感觉深圳加班最厉害.”高强说,中国几乎所有的IT通信类企业,尤其是研发部门的人加班都很厉害,包括网络、金山等等.一样加班厉害的IT企业,为何独独华为成为焦点?“不过是他们的人没华为那么多,只要他们也出这样的事情,焦点也可能转到他们身上.”
高强并不认为中国企业是在依靠加班,利用廉价劳动力成本在与国际企业竞争,“像IBM、爱立信、诺基亚也是一样要拼命干,他不干,第二天就没有市场就没有产品,我就不信他们拿着十年前的产品在十年后来卖.”
在高强看来,华为并不像天涯等论坛上描述的那样“肮脏”,华为也不像外界想象的那么有钱,或是端稳了铁饭碗,“其实华为的员工穿的还满土的,都很简朴,收入水平只处于IT企业中的中上水平.”华为新员工的平均工资在6000到8000元左右,这其中并不包括补贴和年终奖.公司每年还会分配给各部门一定名额,给表现好的老员工发放内部股,“公司一般分技术线和管理线,比如技术线分为6级工程师,6级工程师不是大官,可你拿的钱已经跟领导差不多,这跟部队很像,军衔和职位也是分开.”
技术优势、收入稳定是诱惑多数人加入华为的因素,“还有一批人觉得华为可以磨练一个人的意志,感受一下高强度的工作,高节奏的生活,让自己更充实.”高强解释.事实上,即便是华为接二连三出现猝死、自缢、跳楼等负面新闻,但仍然抵挡不住华为在高校招聘中的火爆,8月11日,华为在南京举行的专场招聘会上,一位25岁的计算机专业研究生李同学说:“我知道在华为工作辛苦,但如今房价节节高、物价日日涨,不找到一份高薪的工作很难在大城市立足.”另一位女同学则声称,自己没做在华为长期打工的打算,只想趁年轻多赚点钱.
深圳人似乎只有拼命赚钱的动力,却没有获取快乐的能力.在任正非看来,华为员工最好的消遣莫过于,经常在周末、深夜一大批人喝茶(务虚会),谈谈业务,谈谈未来,沟通沟通心里的想法
6. “大东亚共荣圈”作为日本对外侵略的政略战略目标是何时正式提出的
1940年7月18日，第二届近卫内阁成立。它于7月26日抛出的《基本国策纲要》提出，日本的基本国策在于“建立以日本皇国为中心，以日满华的牢固结合为主干的大东亚新秩序。”次日，大本营与政府联席会议通过《适应世界形势演变的时局处理纲要》等决议案，规定，“把法属印度支那变为军事基地及从那里获取资源；获取荷属东印度的重要资源；占领原德属南太平洋岛屿及法属岛屿等等。”日本法西斯的侵略欲望迅速膨胀，其殖民大帝国的政治蓝图已不再局限于“日满华”三国合作，而是在强化“日满华”三国合作的基础上，把侵略触角伸向东南亚和西太平洋地区，妄图打破英美等西方国家在该地区的旧殖民统治，而代之以日本军国主义的新殖民统治，并美其名曰“新秩序”。8月1日，外相松冈洋右会见记者，宣称日本的外交方针在于“建立以日满华为其一环的大东亚共荣圈”，更加明确了日本军国主义的对外侵略意图。至此，“大东亚共荣圈”作为日本对外侵略的政略战略目标正式提出，其目的是要在包括整个中国、东南亚、印度乃至大洋洲在内的广大地域范围内建立日本军国主义的殖民统治。1940年9月27日，《德意日三国同盟条约》在柏林签订。条约规定：日本和德意相互承认各自在欧洲和“大东亚”建立“新秩序”的“领导权”，“大东亚共荣圈”的构想得到德意的认可。