A. 公司内部的资源配置如何达到最优化
日事清主要从做计划、做记录和作总结来对企业进行管理,因此我们公司对这款软件一直很信任!它对公司内部的资源配置有很多方法:
1.合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,使生
产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的舍理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作业绩,定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力,又有压力。
5.在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念,可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智,用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷,以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
B. 企业优化次级品牌联想的理论依据是什么
所谓的次级品牌联想其实就是品牌的产品联想,也就是大卫艾克所说的作为产品的品牌形象部分。这一类的联想要求品牌管理者深度思考消费者与产品直接的联想关系与联想符号。这类联想是消费者形成品牌习惯性记忆的最重要部分,所以当品牌形象无法得到消费者产生正确的品牌联想时,企业必须首先考虑优化调整次级品牌联想,以持续保持消费者在产品品类上与品牌的挂接。
具体的次级品牌联想要看具体的产品和品牌竞争环境来看从哪个品牌资产方面入手进行优化。总体而言,以消费者为导向,能让消费者正确持续记忆回想产品——品牌的要素才是关键。
另,这个问题比较复杂,很难说清楚,要看具体情况而定。希望能帮到你。
C. 如何利用全面预算管理优化企业资源配置
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、加强全面预算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用,真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
二是培养竞争能力的重要手段。常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制,实现各种资源的最佳配置,激发广大干部职工的创新意识,增强企业活力,锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍,使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花,这是全面预算管理的关键所在,也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中,要通过狠抓预算执行力,倡导勤俭节约、精打细算的良好风气,真正把外在约束变成内在动力,使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求,成为培育企业先进文化的重要途径。
D. 联想是如何有效利用组织资源建立优势满意回答
一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。正如我们将看到的那样,有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品特色来提高一个公司的竞争优势。研究表明,人力资源管理实践可以对一个公司的竞争优势产生一种相当强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的那套人力资源管理实践的质量以下述事情的出现加以评定:吸引人才计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理质量与生产力水平之间的某种强烈联系——那些获得人力资源管理高评分的公司,其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来,在人力资源管理质量方面的一个标准离差就被转变为5%的生产率差异。本质上,这一发现意味若一个评分超过平均数(如:第86个分布百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点。
与此相似,一项1993年的研究发现,具有健全人力资源管理实践的组织(例如,“那些恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挑选程序的有效性的公司”)与那些具有较不健全实践的组织相比,年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响曾经由斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗(Jeffery Pfeffer)在其所着的书《通过人来获取竞争优势(Competitive Advantage Through People)》中作过描述。菲弗总结了能提高一个公司的竞争优势的16种人力资源管理实践。
16种提高竞争优势的人力资源管理实践
1、就业安全感:一种就业保证说,任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力。
2、招聘时的挑选:仔细地以正确方式挑选合格的雇员。一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外,通过在招聘实践中挑选,组织向求职者发出的信息是:他们加入的是一个精英组织,同时发出的信息是:它对雇员的绩效有高度期望。
3、高工资:工资高于市场所要求的工资(即:比竞争者所付的工资还要高)。高工资倾向于吸引更加合格的求职者,使流动较少可能发生,并且发出一个信息:公司珍视它的雇员。
4、有吸引力的薪金:让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门,人们将把这种情况看作不公平,将会气馁,并放弃他们的努力。
5、雇员所有权:通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等,把组织中的所有权的利益给予雇员。如果恰当地加以实施,雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。
6、信息分享:向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础,并因此为他们提供他们所需要的信息,去做要想成功就必须去做的事。
7、参与和授权:鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统:在其中,较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究已经表明,参与既能提高雇员的满意度,又能提高生产率。
8、团队和工作再设计:使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范,团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时,当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时,以及当群体受到组织严肃对待时,更有可能产生来自群体影响的正面结果。
9、培训和技能开发:为工人们提供完成其工作所必需的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作,而且也显示了公司对其雇员们的承诺。
10、工作轮换和交叉培训:培训人们去从事几项不同的工作。让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣,并为经理们提供安排工作日程的更大弹性。例如,它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。
11、象征性的平等主义:平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和预留停车泊位之类的行动而做到。减少社会类别的体现有可能减少“我们”对“他们”的对立思想,并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。
12、工资“浓缩”:缩小雇员间薪金差别的程度。当任务需要互赖以及完成工作需要协调时,薪金浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作去导致生产率改进。
13、内部晋升:通过从处于较低层次上的雇员晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能的开发,提供给雇员们一个“好好干”的诱因,并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。
14、长期观点:组织必须明白,通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间,因此需要一种长期观点。在短期内,与维持就业安全感相比,解雇人也许更有利可图,减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是,一旦通过使用这些人力资源管理实践获得竞争优势,那么这种优势就有可能实实在在地更为持久。
15、对实践的测量:组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。测量能够通过指明“何者重要”而指引订为,而且它能为公司及其雇员提供反馈,告诉他们,相对于测量标准.他们表现得有多好。
16、贯穿性的哲学:让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第15项中各项实践的成功一定程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念的系统。例如,高级微设备(Advanced Micro Device,AMD)公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无界限组织、高期望和技术卓越”。
(二)战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系
人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。加深对战略性人力资源管理的认识,有助于人力资源管理各个环节的衔接,有助于人力资源管理与企业战略的衔接。战略性人力资源管理产生的重要推动力量是经济的全球化趋势。当企业处于全球化阶段时,企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的整合基础上,建立在全球公司网络中资源流动的基础上。全球化中的企业,在全球范围规划企业的经营、在全球范围开展研发活动和在全球范围进行各种商务活动。例如,微软建立中国研究院、海尔与许多外国企业合资并在美国设立工业园、许多股份公司在国外上市、许多国内企业延请国际人士担任高管(如我国的平安保险公司)……在一个全球性的公司中,任何一个部分对于知识和信息的流动与整合都是平等的。在全球范围塑造企业的先进管理文化、培育优秀人才和使用人才,采取全球化与本土化结合的方式和进行跨文化的管理,也就成为现代人力资源管理的战略性命题。
剧烈的竞争环境也是促进企业利用战略性人力资源管理的重要动因之一。当今世界面临着多重的、快速变化的竞争压力。一个组织要维持生存和持续发展,就必须对这些压力进行持续的适应。组织环境的动态性变化,引起人力资源管理部门的更多思考,他们要寻求能够适应变化、进而具备竞争优势的员工和组织结构,包括对自身系统的调整,这就必然引导出战略人力资源管理。
现代信息技术的应用,包括电子计算机、通讯、互联网等技术的迅猛、广泛发展,也促使企业开始在战略的高度上管理人力资源,推动企业的长期发展。随着新技术的飞速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对企业管理方式产生巨大冲击,也在不断地重新定义工作的方式。正是信息经济和技术的飞速发展,使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。此外,与各个领域对电子计算机的应用一样,现代的人力资源管理也在大量应用现代信息,管理中打上了E的印记,人力资源部门的工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同,甚至更高重视程度的地位。例如有的跨国公司对员工的培训项目,每月在企业网上对全球分公司的每一个员工发布,大家各取所需,分别上传培训需求,最后形成公司的全球培训计划进行实施。
以企业整体战略为源头,以人力资源管理各个职能为环节,可以构建战略性人力资源的一般模型。战略性人力资源管理可以被界定为企业的整体战略是企业人力资源管理体系构架的中心,即构造支持企业整体战略的人力资源管理,统称为战略性人力资源管理。
对于企业整体战略,人们有不同的理解和定义。总的来说,一个企业整体战略,是对目标设计,策略支持,资源积累和分配,关键行动规划这样一个完整体系的规划;是对企业价值链条的整体设计;是对利润区识别,业务边界定义,利润区控制和利润获取的整体设计,等等。比如,我们利用波特的价值链模型作为战略思考的工具,可以分析,人力资源管理是对价值链条的支撑。成功地战略规划不但要设计好企业的价值链体系,不但要识别价值,而且通过优异的价值创造过程设计来提供优势价值。人力资源、研发、采购都要与企业的基本价值链条结合。其结合途径就是战略—-人力资源管理的传导过程,从消费者价值角度讲,也就是人力资源管理维护价值的传递和实现。在进行了战略规划的时候,很关键的是人力资源战略和企业整体战略之间的衔接:战略确定业务流程—组织适应流程--组织确定岗位—员工适应岗位—员工受岗位标准和方法的引导—员工达到业绩标得到回报——员工受激励体系和企业文化激发努力工作—员工发展推动组织成长。
这样一个过程涉及了人力资源管理各个方面的职能。企业战略是该流程的源头,各个环节传导了战略导向。战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略,并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解。
首先,有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。这一过程实际上包含了人力资源管理的各个环节,如组织和岗位设计、需求分析、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬和激励管理等,都提出了相应的标准和要求。比如组织和岗位设计,一般对其与战略关系的认识都认为“结构追随战略”,实际上,通过对人力资源支持战略的过程分析,我们还可获更深入的认识。企业整体战略规划设计了价值生产的过程,从而也设计出了与价值实现相对应的业务流程。组织和岗位要适应业务流程,如果组织和岗位设计不当割裂了业务流程,那必然造成价值生产的低效。这在那些流程地位突出的产业中非常明显,比如北京某上市房地产企业,除总经理外没有人对整个项目全过程运行负责,各个职能部门之间缺乏有效协同,使流程割裂,造成项目周期加长,成本升高,其根本原因在于缺乏项目团队这样的制度安排,或者缺乏一个关键的协调岗位。类似的,当战略方向确定时,仍旧以房地产企业为例,比如强化前期策划力量,积累相关的智力和知识资源,那么对应的人力资源管理中的招聘和培训就要侧重于相关人才的引进和知识的扩散和开发。其他环节,战略的导向作用都是非常明显的。
其次,更重要的是,借助这样的过程分析,我们可以强化各个管理职能之间的联系,强化人力资源管理与战略的联系。对于一些人力资源管理比较健全和规范的企业,在人事经理甚至人事副总之下,又分设了各个专员,比如薪酬专员等。可以想象,对于那些员工上万、下级公司或者部门交错的集团企业,各个专员对应的工作不算轻松,非常容易陷入具体的事务中。这样的过程/流程思维则加强了他们对人力资源管理各个环节配合的敏感性,有助于他们眼光超越日常事务而保持对企业战略和人力资源管理全局的关注,而这对企业的长远发展,无疑是非常关键的。
(三)人力资源管理实践与持续性的竞争优势
在未来市场竞争的较量中,企业构建一套战略性人力资源管理体系,才能将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人力资源作为企业重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行有效管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力,核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,共同实现组织的战略目标。
战略性人力资源管理的职能范围广,具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考核。薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面。人力资源管理的四大基本核心职能,即——企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度,在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中,充当了最基本、最关键的核心作用。鉴于以上人力资源过程的复杂性,即人力资源的管理是很难被模仿的,因此通过人力资源构筑的企业竞争优势比通过其他手段获得的优势更加长久。这是因为,每个企业具体的人力资源实践流程及安排很难被对手完全了解,即使了解并模仿使用,在一家企业有效的措施并非能在另一家企业完全适用。例如,不同企业的发展及其不同的发展阶段都需要配合不同的组织结构以及不同类型的人才和人力资源管理方式。
企业组建战略性人力资源管理体系,是一项系统、流程化的工作。战略性人力资源管理要求企业必须突破传统的“人事”定位,从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配,对人力资源进行系统规划。在这一过程中,领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。沿着“企业的战略目标——人力资源目标和战略——人力资源体系和具体措施”这条主线,首先要明确“实现企业的战略目标,需要什么样的人力资源(关键成功要素分析),希望核心人才产生何种行为(关键成功行为界定);我们要吸引和保留哪部分核心人才;通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才,才能推动企业竞争力的提高。公司的价值创造主体,是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升,是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分,因为对人力资源的投入和预测。
战略性人力资源管理的核心就是要在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的层面系统安排各种人力资源的制度和具体措施。具体的,围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条,要明确是谁创造了公司的价值,哪些要素参与了价值的创造,如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献,谁是价值创造的主体,从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观,要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力,就要高度重视人力资源的培训和开发,确立教育培训的战略性地位,制定可行的培训开发规划,建立全员教育和终生教育体系,促使员工不断更新观念,优化知识结构,提高综合素质。战略性人力资源管理还要求企业打破人才流动中的体制障碍,保证人才市场主体充分到位。因此,在企业人力资源配置上,必须在严格的成本约束的条件下,实现企业人力资源的最佳配置,实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式,正是基于追求人才合理的开发,人才合理的配置,人才的最佳使用为目的,通过公开竞聘的方式,搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台,更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求,从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人,使得职得其才,才得其用。总之,公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地,很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力,并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。
篇末案例:
——“从总公司使命出发”
ABC公司是世界上规模资产最庞大、历史最悠久的工业企业之一。ABC公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村,七岁时父亲便教他经营之道。后来,他与另外四人联合成立了标准石油。当时,石油工业的发展完全取决于石油的运输,为此,他与铁路运输系统达成长期协议:标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大,铁路运输系统将给予标准石油最优惠的价格。其经验是:“要想再混乱的竞争中崛起,唯一的办法或者与竞争者合作,或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀,那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。”
ABC公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司、为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大,而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力,就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。。在建立使命陈述的基础上,公司制定了明确的教育培训使命:“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”每个公司的管理层都说:人是企业最重要的因素,是公司最宝贵的资源。但是,在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而ABC公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过:“ABC公司经常说公司的竞争优势是人力资源,其他公司也如是说,但ABC公司真正做到了,没有哪家公司能比得上ABC公司对培育新经理人所做出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视,公司业务目标之一是“优秀的人才:公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。ABC公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才,并在所有人力资源项目上提供平等的机会,包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样,全世界的ABC公司分公司都完全遵照总部的原则来运作,分享同一个使命和目标。
在中国,ABC公司的各个组织机构均按照总部的原则来实施业务、培训开发人才,没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护,公司具备极高标准的内部控制系统,设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计,以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定,挖掘现有运作中的漏洞和瑕疵。
E. 1,联想正在进行的是什么战略
元化战略称角化战略指企业同经营两种基本经济用途同产品或服务种发展战略元化战略相企业专业化经营言其内容包括:产品元化、市场元化投资区域元化资本元化采取元化战略降低企业本、散经营风险提高经营管理安全性、增强企业市场竞争位影响力实现企业利益化持续发展越越企业争相实施元化战略并所企业都适合采取元化战略企业何确选择实施元化战略呢
第企业要确元化机
企业元化经营机应该谋求企业进步发展实现企业价值化才能减少元化决策盲目性使其元化投资决策能够符合各面利益些管理者能前经营取些绩潜意识产自我膨胀觉自能力产切实际估计认自所能各领域都能取功种理状态驱使某些领域现吸引力市场机便顾实际情况做进入该领域展经营决策企业缺乏约束机制现状使决策往往能够顺利实施使企业始迈错误步
第二确定战略目标——元化经营功起点
企业选择元化经营战略首先应确定战略目标战略目标确定仅决定投资行业选择且指导企业较期内经营投资针缺乏明确元化经营目标企业竞争变市场环境容易迷失向限企业资源终耗散盲目元化投资经营内部冲突协调
总说元化经营战略目标:加速企业;充利用现资源优势;加强核竞争力;培育企业新增点4目标企业含义迥同第种目标强调企业资产经营盈利规模扩并赋予企业明确产业发展向;第二种目标基于各产业间相似性种相似性使企业资源优势能扩展现产业外并充利用;第三种目标公司必须展其核领域外产业通元化经营提供元化揽服务终加强其核竞争力;第四种目标要恰候企业引入更具发展潜力行业脱离原、趋于饱、衰退行业
第三选择战略模式——元化经营功关键
同元化经营战略模式企业经营绩效影响同若经营者盲目采用符合企业实力元化战略模式仅降低企业投资收益且利于企业内部资源配置见企业进行元化经营何选择适合自身发展战略模式至关重要要求经营者必须掌握每种元化模式利弊及其使用条件根据企业实际情况进行恰选择
般认元化战略模式四种类型:化、垂直体化、水平体化、联合化
1.化种增加与企业目前产品或服务相类似新产品或服务增战略其特点于新行业与主业较强相关性资源共享业务协同利于企业核能力培育发展缺点企业经营风险增适用于企业所处行业处于升阶段
2.垂直体化种向游两行业扩展企业目前业务增战略其优点于降低本发新市场机扩经营领域缺点行业盈利性较低退障碍高适于高度化客户散程度较低新产品占整销售额百比较低企业
3.水平体化种收购企业竞争手增战略通通企业购并实现其优点于易于稳定顾客群缺点企业向其行业投资具定风险适用于具充足现金流量及稳固核能力企业
4.联合化种能够增加与企业目前产品或服务显着同新产品或服务增战略其优点于能充利用资源拓市场增强企业实力缺点造企业规模庞与管理困难适用于具产、资金、技术、管理等能力优势企业
第四企业必须拥必备资源实力并某产业领域占优势位
企业要充估计自实力进行科论证资源潜力、市场占率、市场适应能力等面进行考虑绝能盲目推行元化经营企业元化发展领域由创始形利润增点需要段间期间企业保持足够资源投入才能支撑企业利润增实现些实力主要包括、财、物连续投入能力技术产、发能力市场营销能力及扩展新产品新市场领域能力市场占率言某种产品市场份额达25%企业便影响市场相实力达35%企业几乎左右市场主导价格进能获超平均利润超额垄断利润企业行业形较高市场占率才能形相稳定竞争优势味追求经营元化其结仅降低风险反能散投资资源降解企业原实力增风险市场适应能力面企业由于实行元化经营发外业产品投入市场始产品产周期各阶段都必须具备适应同消费层、同价格、同产品间平衡能力、同产品差别能力、同销售网络及同营销策略等位适应性内组织能力才能够提高外业产品短期内市场适应能力并逐步提高利润水平
第五企业应具较高管理水平
实施元化经营仅需要资源优势应管理优势者甚至比前者更重要随着企业元化经营战略推进经营规模扩经营管理问题往往企业发展瓶颈先进企业管理仅要求拥支精干、高效管理队伍且要断改善优化企业组织管理结构适应变化需要要防止企业规模扩能现企业病避免企业组织结构缺陷导致企业步向衰退必须根据企业规模企业发展目标及、恰调整组织结构使组织结构更企业发展服务青岛海尔元化发展程断改进组织结构直线职能制向事业部制断推进适应际化发展战略企业组织结构要求功典范
第六企业实施元化经营应做市场相关、技术协调
元化经营要注意发挥协调作用种协调作用基础产业间关联性产业间关联性主要体现共同核技术或共同市场许实践研究表明实行元化经营企业进入与原产业密切相关产业其赢利能力要高于进入非相关产业经营企业企业进行元化经营要市场具相关性才能发挥企业市场影响力效经验才能利于元化经营功否则企业进入与企业原业务毫相关产业需要配备套新销售力量需要新市场进行经验积累竞争激烈、市场变化频繁环境难功外进行元化经营应注意技术相互协调技术作企业形竞争优势首要素已变越越重要企业元化经营产品技术相互协调能够发挥企业技术优势则利于企业核技术培育核能力形利于使元化经营产业获优势立足市场
第七企业应具核竞争能力
企业拥核竞争能力能利用市场机转化实际盈利机关键元化获功必要保证企业核竞争能力企业期发展产物具独特性、仿制性、交易性扩展性等特征核竞争力能使企业保持期稳定竞争优势获取稳定超额利润核竞争力引导企业取功关键企业进行元化经营应其核竞争能力运用、延伸发挥企业展元化经营必须充考虑核竞争能力影响析企业核技术、营销能力、管理理念企业文化向相关领域渗透广度、深度关联性并研究判断其机风险高低
F. 如何做好企业优化方案
转载以下资料供参考
如何做好企业管理
现代企业管理是综合管理、专业管理与基础管理的全面体系。企业管理基础工作在企业管理中占有重要地位。管理基础工作处于整个企业管理体系的基层,各专业管理处于中间层,综合管理则处于最高层,这三种管理工作密切相关,不可分割。管理基础工作是“地基”,专业管理、综合管理是“楼层”,“地基”扎实,则大厦稳固,否则将屋倒楼倾。管理基础工作是实现综合管理和专业管理的基础和前提,管理基础工作也只有与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义,才能搞好企业管理。因此要搞好企业管理工作必须首先从各项基础管理工作抓起。
一、转变经济发展方式
转变经济发展方式,是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务,是企业贯彻落实科学发展观的必然要求。企业应以市场为导向,增强自主创新能力和管理能力,优化产品结构,提高产品质量和附加值;同时通过全员、全方位、全过程规范、严格的精益化管理和质量改进,提升管理水平、降低成本,减少排污,优化经营,提高市场竞争力,实现企业的可持续发展。
二、规范制度,明晰业务流程,提炼核心内容
制度是企业的行为规范,也是企业高效运行的保障。只有用标准、制度来规范员工的行为,规范工作中的纵向步骤和横向关系,使工作程序最佳化,才能把工作中的不安全因素降到最低,工作成本降到最低,各种消耗降到最低,实现工作效益的最大化。
企业规章制度建设是一个以终为始,与时俱进的过程,它直接影响到企业基础管理能力的提升,关系到企业的规范化管理。在制定制度时,必须保持严谨的态度,保证其科学性、准确性和适应性,考虑与公司的发展战略和管控模式相适配,满足公司战略发展的要求,兼顾企业现实和未来发展的需要。
同时,在庞大的业务网络中,找出几条主要的链,根据链的实际情况,明晰链的每一个流程,把复杂的东西简单化,把简单的东西量化,用流程来推动执行者的工作,让执行者通过该流程就知道自己该做些什么,应该怎么做,而不是事事靠领导来推动。并在每个链中提炼出几点核心内容,以便执行者能优先配置执行资源,而不是到处是重点,漫无边际。要达到“依法治理”的目的,而不是唯领导而论。定期对各项规章制度、流程进行监督、评估和修订,不断完善其管理职能。细节决定成败,不少企业几十年的荣誉与光环在瞬间消失殆尽,原因就是在于忽略细节,对于存在的小错误小毛病视而不见,不采取行之有效的措施予以纠正,时而久之小毛病弄出大问题,企业倒闭也再所难免。因此我们一定要重视细节,不放过纠正任何一个错误的机会,发现一个错误就必须纠正一个错误,发现一个问题就必须解决一个问题。任何问题发生,我们均要搞清楚何时何地发生何事,事故责任人是谁,有否给公司带来损失,带来的损失有多大,怎样才能有效防止同类事件的再度发生,否则我们永远不会有进步,企业也永远不会有进步。
三、搞好标准化工作
标准化是企业的一项综合性管理基础工作,它是企业进行生产经营活动的重要依据,也是企业提高管理水平的重要手段。标准化工作是企业搞好各项管理活动的依据和准则,是企业适应市场经济的前提条件,也是规范各项管理工作,稳定产品质量,提高企业管理水平的一个重要途径。因此,企业必须重视标准化工作,将公司各项基础管理工作全部纳入标准化,尽量用高标准要求,使各项管理工作形成系统,如:企业的质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系严格按GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001标准建立、实施,实验室检测体系按ISO/IEC17025标准建立。现场管理,制定6S管理标准并认真推行,使各项工作有标准,人人按标准工作,保证各项管理工作的规范性。
四、建立科学的培训、评估体系,不断提高员工素质
在现代企业管理中,人力资源的重要性不断上升,特别是在知识经济时代,企业外在环境变动剧烈,知识型员工比例增大,员工是企业利润和企业竞争力的源泉,又是个人行为的自我管理者。因此,企业应结合企业的战略目标对培训进行全面的计划,建立科学的培训、评估机制,分层次进行新知识、新思想和新方法的理论培训和技能训练,全面提高员工的综合管理和实践能力。人们都说现代企业的竞争归根到底是人才的竞争,而怎样才能选拔好的人才,留住好的人才,这些都是值得我们认真思考的问题。但在思考这个问题之前,我们首先应该搞清楚什么样的人才是“人才”。我个人认为作为企业的人才,首先要对企业有高度的忠诚,一个对企业没有忠诚感的人,就算有再大的本事也不能为之所用。第二则是对企业的文化要有认同感,第三则是要有一定的文化知识和技能;第四是要有独立思考和解决问题的能力;第五则是要有开拓创新的精神。明确了什么是人才之后,我们就应该想怎样去选拔或者招聘人才。通常情况下,我们应该以企业内部选拔人才为主,选拔人才的时候我们应该首先通过以上五点对其进行考评,考评达标者予以录用。而对于在其位不能谋其政者,我们应该果断的处理,否则就会出现“当断不断,反受其乱”的后果。
五、加强班组建设
加强班组建设,是企业适应“现代化管理,全面提高素质”极为重要的环节。班组是企业的基层组织,企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成,班组管理的好坏,直接影响企业的管理水平,对企业管理起着举足轻重的作用,可以说班组建设工作是企业的一项“健身工作”。因此要把加强班组建设作为提升管理水平的切入点和突破口,开展强化班组建设活动,制定切实可行的班组建设活动管理办法、实施细则与考核方案,并适时组织各层面人员采取走出去、请进来的方法,学习班组管理方面的先进理论知识和经验,不断推动班组管理水平上台阶,从面提高企业管理水平。
六、建立明确的目标和合理的绩效考评与激励机制
实行“目标管理和自我控制”法。合理的目标是工作的航标和动力,企业发展取决于目标是否明确,制定目标,是管理实践的第一步。企业可结合公司的发展战略、生产经营目标计划,制订年度、月度工作目标、计划和各项定额,并进行层层分解,转变成各个部门以及个人的分目标,使每个部门、每个员工都能做到责任清晰,目标明确;同时将目标做为考核标准进行考核,促使部门和员工在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标。
制定合理的考核方案或办法,对工作结果进行检查、评估和奖惩,提出改进措施。考核中,坚持公平、公开、公正的原则。
激励是调动员工积极性的最有效的方法之一,企业应建立一个有效的激励机制,激发和调动员工的工作积极性、创造性,并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机,使员工的素质既能符合企业不断发展的要求,同时也能促进员工的个人发展。如果我们想要搞好企业,以“人”这一第一生产力来推动企业的持续发展,那么我们就必须充分重视人的作用,企业的财富是靠员工来创造的,因此我们必须要有一定的而且是可操作的、行之有效的激励措施来鼓励优秀员工,对于员工的小改小革我们要给予精神上及物质上的奖励,打破动不动脑一个样的传统管理方法。
七、广泛应用现代化管理思想和方法
当今企业正处于处于改革攻坚阶段,正面临着经营机制转变、激励与约束、分工与协作、生产与服务以及降本增效等一系列长期无法解决的难题,广泛应用现代化管理思想和方法,探索和应用新的管理模式已显得非常必要。
首先,推行“人人成为‘经营者’”的管理模式,体现“以人为本、精细有效、整体优化”的管理思想,运用系统、科学的管理方式和现代、高效的管理手段,实现管理手段数字化、协作关系数字化、核算单位最小化。同时,把市场机制引入企业内部,形成企业内部模拟市场以及虚拟经营者,实现员工身份经营者化和企业内部模拟市场化,使每个员工都从经营者的角度去思考和处理问题。
总之,搞好企业管理一项长期、艰巨的系统工作。它需要企业不断的将现化化管理思想和方法与企业实际结合应用;需要企业的全体员工齐心协力,共同进步,共同提高;需要企业的各项基础管理工作、专业管理工作和综合管理工作共同推进、共同作用。
八、推行信息化管理
以“三大系统”信息化(办公自动化信息系统、财务信息管理系统、物流信息管理系统)为基础,把信息化管理涵盖到公司的生产运营、财务、营销、仓储、采购、科技发展等方方面面,通过强化管理,狠抓落实,迅速有效地提升行政事务管理、财务资金管理和物流管理三项控制能力,真正实现“三流合一”、“管控一体”,打造数字化管理体系,从而改善办公环境和条件,较少或避免各种差错和弊端,基本消除信息孤岛和管理黑洞,实现信息资源共享,并通过对各项管理信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平,减少人工费用,降低成本,使企业管理水平跨上一个新台阶,最终提高企业的经济效益和核心竞争力。
G. 企业如何优化自身的资源配置
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、 空间上和数量上的要 求, 其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。 也可以认为企业资源配置是企业根 据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。
1.合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。
2.要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员。
3.对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
5.在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。
H. 联想电脑配置怎么升级
方法一、软件优化
1、我们可以首先从开机启动的应用程序检查,如果开机启动的程序过多,会导致我们的开机速度变慢,并且还会占用很多内存,导致系统的整体运行速度也会慢。
我们可以借助一些第三方软件,比如金山卫士来帮组我们优化开机启动程序。打开金山卫士以后,选择“系统优化”下面的“开机加速”,然后金山卫士都会给每一个开机应用程序给出一个优化建议,如建议延时,建议启动,维持现状,可以禁止。我们根据自己的实际情况对一些开机应用程序做出手动优化,从而提升我们的开机速度和运行速度。
2、清理系统垃圾文件:
这里以金山卫士为例。打开金山卫士,选择“垃圾清理”选项里的“一键清理”,让软件帮我们自动清除系统里的垃圾文件,从而提高系统运行的效率。
3、优化磁盘驱动器可以帮助系统高效运行:
这里以Win8为例,打开我的“计算机”,选择我们的系统盘,一般是C盘。
点击右键,选择“属性”,再选择窗口顶端的“工具”。
然后选择“优化”,的弹出的新窗口中,选择我们想要优化的磁盘,再点击“优化”
4、更改系统的视觉显示效果:
找到“计算机”图标,点击鼠标右键,选择“属性”,然后在弹出的新窗口中选择“系统高级设置”
然后在“系统属性”窗口中,点击“高级”下面的“设置”;在“性能选项”点击“调整为最佳性能”
5、现在 PC 电脑上流行的是 Windows 7 系统,但如果电脑配置低的话,系统对硬件的压力会比较大。所以,在电脑配置低的情况下,我们可以尝试安装 Windows XP,相对于 Windows7对硬件资源的占用和要求要低得多,同时运行的速度也会有很大的提升。
方法二、升级内存
1、内存是计算机中重要的部件之一,它是与CPU进行沟通的桥梁。计算机中所有程序的运行都是在内存中进行的,因此内存的性能对计算机的影响非常大。
在电脑配置低的情况下,一般内存容量比较小,比如 1G,2G。当我们打开的应用程序过多,就会发现系统的反应速度会很慢,归根到底的原因就是内存容量太小。
现在的软件都是越来越大,对内存的占用也是越来越高,所以我们可以考虑加装内存来提高系统的整体运行和响应速度。
2、我们可以选择“我的电脑”,点击鼠标右键,选择“属性”,然后就可以看到我们内存的大小
3、在屏幕下方的任务栏上点击右键,选择“任务管理器”
4、打开任务管理器以后,点击顶端的“性能”,可以看到电脑当前所使用的内存和可用内存