⑴ 如何实现企业人员的合理配置
中小民营企业人力资源管理，有其自己的发展特色，随着企业的发展要求，逐渐从人事管理到人力资源管理转变。但是这种转变也遇到的很多问题。中小型民营企业大多是在改革开放之初的计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效和企业初期凝聚力起决定作用，也造成了这类企业：
1、缺乏科学的人力资源战略
2、家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
3、管理机构设置不科学，人员素质不高，管理层缺乏科学的管理经验
4、人力资本的投入严重不足
5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制；
这一系列的因素都制约之企业的发展，也使得企业人力资源管理不能很好的运用，更不能起到战略伙伴的作用。而企业的飞速发展又要求人力资源管理要不断加强，成为企业发展的引擎，本文希望从招聘与配置方面谈起，探讨企业人力资源管理该如何应对这种转变，更好的支持企业的发展！
一、企业人力资源管理要清楚定位。
人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。
二、企业人力资源管理要了解业务。
大部分民营企业是改革开放之后建立起来的，比较年轻，很多业务处于发展和调整时期，人力资源部要随时了解企业的业务发展动向，明白企业在做什么，才能知道企业需要什么样的人，了解企业的中长期规划，才能更有预见性的组织招聘人才，更有的企业，还有没明确的发展规划，更需要紧密的与业务部门向联系，调查社会情况，了解同类型企业的发展模式，储备相关的人才，在企业大量需要人才的时候能够保证招聘的及时率，有效的支持业务发展的需要。
三、沟通的艺术。
人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面：一是和老板（顶头上司）的沟通，了解老板对人力资源部的要求，并力求让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，这有两个方面，一是了解业务部门的真实需求，能够根据自己的专业知识，给用人部门提供人力资源规划建议，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解业务部门的需要，尽量及时满足业务部合理的用人需求，让业务部门知道人力资源部是能够切实帮助他们解决问题的；
四、专业规范化。
1、招聘流程的规范化；很多民营企业的管理层是由股东或者老板的亲友团组成的，这些人没有专业的管理知识，也不习惯遵照规章制度去处理问题，跟没有专业知识去面试和甄选人才。这就需要人力资源部能够制定符合公司实际情况的各项制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘计划、明确的招聘流程、针对不同岗位的面试流程等，考虑到企业不断发展和变动的特性，可以订立比较纲领性的制度，而不要事无巨细的规定清楚，要不断保持沟通，根据实际情况不断调整和完善。在专业规范化的道路上，要先说服民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置老板，取得老板的支持，然后是与用人部门经理的沟通，阐明利弊，在实际操作中，不断按照规范的流程进行，潜移默化的影响各用人部门。由于业务部门经理不重视流程，很多时候依然发生的需求变更会不及时与人力资源部沟通，就需要我们，建立需求变更机制，一方面要求各部门及时提出需求变更，另一方面要随时保持与各用人部门的沟通，将岗位需求，岗位变化了然于胸。
2、在面试流程和面试方法方面，很多民营企业的管理层还停留在凭感觉的阶段，除了企业人力资源部本身的面试，要积极的跟随业务部门面试，一方面是了解业务，了解用人需求的有效途径，另一方面，可以研究和了解每位面试官的特性，可以针对各自的性格，为其提供专业化的建议，改进面试技巧，也可以根据岗位的特性，设计相对应的专业的面试方法，邀请面试官参与其中。
五、建立人才库。
1、了解企业的业务方向，提前储备相关候选人；
2、保持与用人部门及时有效的沟通，提前储备候选人；
3、做好面试记录和面试候选人分析报告，储备人才库，并定期制作面试记录分析报告，不断调整甄选方向，提高准确度。
六、岗位胜任力，职位分析。
现代企业人力资源管理thldl.org.cn将岗位胜任力分析放在很重要的位置，但是在很多民营企业很难建立岗位胜任力模型，有些即便建立起来，功效也不大，究其原因，一方面发展中的民营企业业务发展变动教大，对岗位的要求也在不断变动，另一方面，民营企业相对业务量较小，分工不会太精细，都要求人才要一专多能，或者一个人，做多个岗位的事情，因人设岗，而不是因岗设人，如果出现空缺，有会根据新人的特点安排工作，造成职位分析不能满足公司的需要，静态的分析结果不能提现动态发展中的公司的职位要求。但是岗位胜任力，和职位分析对企业人力资源管理意义重大，为实现人力资源合理配置提供科学的前提。我们可以根据企业的发展特色，先针对相对较稳定的岗位进行分析建模，了解公司的业务发展方向，有针对性的选择对应岗位进行分析，进行动态的跟踪，不断调整岗位要求，让岗位分析，能够前置，指导招聘。培训工作的有效进行。
七、员工的晋升与配置。
很多民营企业，老板，股东都在公司任管理层，一方面阻碍了人力资源的合理配置，影响了员工的积极性，这就需要人力资源部先做好充分的心理准备，适应公司的这种经营模式，在可能许可的范围内做好员工职业规划，比如建立横向和纵向双向的晋升通道，横向上设置轮岗，调岗机制，让员工可以接触更广泛的知识，成为复合型人才，另一方面，还是需要建立人才梯队，做好核心人才的储备和培养，给核心人才提供更多的机会老板也希望能有合适的人选帮他管理和经营公司。
很多民营企业发展迅猛，但同时公司还有很多弊端，但是更多的企业老板已经意识到了，需要进行先进的企业人力资源管理，才能让企业走的更好更远.
⑵ 邮轮工作概述 邮轮需要什么样的人
邮轮工作概述：
申请人如果仅能适应到邮轮上工作，为了能够免费旅行，而想得到邮轮上的工作，这是不够的，邮轮公司对其招募的雇员均要求申请人具有需要一定的相关的工作经验，这些经验主要是在服务性行业上，要求申请人具有的一定的工作背景，理想的情况是，具有星级宾馆，涉外的酒店方面的教育背景和实际的工作经验。往往一些具有良好的旅游专业，酒店服务专业的毕业生，在经历一定时间的实习和工作以后，被邮轮公司雇用的可能性非常大。
提示：加勒比邮轮公司一般要求，在4星或者5星级别的酒店工作在1－2年以上。
歌诗达邮轮一般要求在3星级以上的宾馆、酒店工作在一年以上。
丽星邮轮从2006年底招聘开始。要求申请人在酒店工作起码半年以上。在邮轮上工作，你是不可以回家的，邮轮就像一个漂浮在海上的豪华5星级宾馆，在你一天工作结束以后，只能住在宾馆里面。但是当邮轮停靠在旅游景点而且你处在工休时候，你可以登上陆地去领略全球着名的旅游渡假圣地的自然风光和人文景观，或者采购一些纪念品
游轮上需要包括有经验的旅游方面、娱乐、教学、儿童保育、健康与美容、销售、客户关系,健身、医药和会计方面的所有人才。
上述所有雇员，必须能够熟练的使用英文沟通，如果了解其他西方国家语言最好。
邮轮公司通常雇用那些具有经验的从业人员,有时也雇用学生和离退休人员，这些人员必须具有与申请职位有关的从业经验，并且具有良好的人品、性格和能够为顾客提供训练有素的服务技能。
雇主一般喜欢那些能够适应具有挑战性工作能力，同时具有团队合作精神的申请人。作为一个优秀的员工，在能够做好自己本职工作的同时能够有效的维护和提高邮轮公司的整体服务质量和水平。有些邮轮公司特别喜欢那些在其他邮轮公司工作过的雇员。
提示:如果你曾经在丽星工作过，那么去加勒比邮轮公司肯定能够获得理想的薪水和职位。
一些热门职位(如酒吧服务员、事务官Purser,有关旅行方面的职位等)往往只雇用有经验的候选人,但如果能够在面试的时候，表现出色的服务素质，有时可能使用新人（象酒吧服务员）
甲板机工或机舱工程技术人员方面的职位，通常不易获得,除非你的国籍和邮轮公司具有相同国籍。这些人员一般是希腊、挪威、意大利、英国或美国人,但也有一些波兰和克罗地亚国籍的人员，近来许多菲律宾人也获得了甲板及引擎室方面的工作。
⑶ 作为本部门或本单位的负责人,你应该怎样合理配置工作人员
转载以下资料供参考
如何合理配置人员
1配置定义
人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
2配备任务
1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使
人力资源得到高度开发。
3配备程序
1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
5）将所定人选配置到合适的岗位上。
6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
4配备原则
1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
5配置方法
第一，以员工为标准进行配置。按员工岗位测试的每项得分，选择最高分任用，缺点是可能同时多人在该岗位上得分较高，结果仅择一人，另外忽略性格等因素，可能使优秀人才被拒门外。
第二，以岗位为标准进行配置。从岗位需求出了，为每个岗位选择最合适的人。此方法组织效率高，但只有在岗位空缺的前提下才可行。
第三，以双向选择为标准进行配置。就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。此方法，综合平衡了岗位和员工两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率高。但对岗位而言，可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，对员工而言，可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上的情况。
⑷ 1、简述人员配置的方法。
1.以岗位为标准进行配置2.以能力为标准进行配置3.以团队为标准进行配置
⑸ 如何进行人员配备
转载以下资料供参考
人员配备的程序1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。 2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。 3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。 4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。 5）将所定人选配置到合适的岗位上。 6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
⑹ 如何进行合理的人员配置
对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：
1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
⑺ 做邮轮娱乐服务与管理,要具备哪些素质
邮轮服务人员的素质要求 3.1 喜欢海上的生活 作为邮轮服务人员大部分时间都在海上度过。海上的生活与陆地上的生活差别很大，首先，船员的合同期一般在4～8个月不等，期间都在海上漂浮着，不能离开邮轮，不能回家与家人团聚；其次，长期在一个封闭的环境中工作，活动空间仅限于整个邮轮；第三，邮轮上的船员来自全世界不同国家，船员之间在信仰、习惯、沟通等方面差异很大，如果不能适应这种工作环境，就会影响船员的工作水平。 3.2 具备较强的服务意识 邮轮旅游的独特性体现在其服务水平上，船员与乘客的比例越大越代表较高的服务水平，此外，还要求邮轮服务人员热情周到、亲切真诚、一视同仁，具备主动为客人提供良好服务的意识，这是提高邮轮服务质量的关键。较强的服务意识是邮轮服务人员的从业前提，也是最基本的职业素质之一。微笑服务是服务意识的最主要表现之一，也是邮轮对服务人员的最主要要求。 3.3 较高的英语水平 邮轮工作是高度国际化的工作，服务对象国际化、服务人员国际化、工作空间国际化，因此，较高的语言应用能力是邮轮员工的基本素质。目前，各大国际豪华邮轮上的通行工作语言就是英语。同时，语言应用能力越强，在邮轮上得到重用的机会就越多，升迁的可能性就越大，在同类岗位上的待遇也就越高。 3.5 具备较高的沟通能力 邮轮服务人员需要处理好与顾客、同事及上下级之间的关系。在邮轮上，不管服务人员还是顾客都来自不同国家，人际交往中，既有文化的冲突，又有利益的关联，这就需要邮轮服务人员掌握顾客和同事所在国的文化习俗，具有较强的沟通意识，掌握人际沟通的原则，具备良好的沟通交流的技能与能力，积极地进行交流。 3.6 团队合作精神 邮轮服务人员需要具备良好的团队合作能力，与同事、上下级相互支持、相互协作。邮轮工作的一大特点是一人多岗，根据工作需要，在特殊时段里跨部门合作是邮轮上常见的现象，尤其是娱乐部，因为员工比较少，遇到大型活动必须得到其他部门员工的援助；而在上下船娱乐部比较清闲的时候，需要帮助上下船专员维持秩序、引导接待等。