Ⅰ 销售业务流程
销售流程指目标客户产生销售机会，销售人员针对销售机会进行销售活动并产生结果的过程。
销售流程是整个企业流程的一个部分，企业从内到外的主旋律是研究开发、生产制造、物流运输、市场和销售、技术支持和服务等流程。
在这个主流程外，人力资源，财务管理等支持性的流程。 市场和销售流程的形状像一个漏斗，包括三个主要的流程：
(1)业务如何做流程可配置扩展阅读：
市场推广流程处于最上端，根据公司定位锁定的目标客户群，通过市场推广活动，培养客户需求，树立品牌形象，产生销售机会。
接着市场流程的是销售流程，销售团队将通过各种渠道收集到的销售机会转变为订单；
订单处理流程与销售流程紧密相连，包含合同管理、收款等过程。订单处理与企业的生产、物流运输流程相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。
Ⅱ 企业如何逐步做好流程细化
一、流程框架体系的优化
框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。
许多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。根据企业采购要注意最佳时间和采购品分类，咨询顾问通过采购品分类了解到企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。
举个例子来说，把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。
看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。来看看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。
二、流程框架体系
做流程框架体系是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。
1、企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的
它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。
2、框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单
业务模式的分析及形成流程清单这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。
三、流程的优化包括两个方面
1、企业前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。
2、基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。
四、流程作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。
做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么；凭什么判断这个事情该这么做；这件事这么做考核的标准是什么；指标是什么、操作的规范是什么；注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化。
五、流程优化策略性的建议
1、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。
2、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。
3、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。咨询顾问建议利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。企业可以用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。
Ⅲ 如何设计企业业务流程及管理体系
完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。
建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：
R(Responsible)负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S(Support)支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人(R)有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。
一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。
Ⅳ 如何落实业务流程及制度
分析流程制度在企业运行中存在的种种问题,我们必须从多个层面进行观察和分析,而改进措施大致有如下几点.
一是要形成执行流程制度的文化.在一个重视流程制度的企业中,照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中.但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大,是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化.
联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系,他曾在公司强调：“员工做事,有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题,那就先按流程制度办事,然后提出改进建议；没有流程制度,先按公司文化要求办,然后提出建设流程制度的建议.”
二是各级领导对流程建设应足够重视.有的领导认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责,流程建立、制度优化无关大局,是流程管理人员的事情,你们自己捣鼓就行了,这种现象在企业中是非常普遍的.
企业流程制度就象一个国家的法律制度,它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则,流程建立之时,是企业各职能部门、各岗位职责的再分配,是各角色接口关系的再明确,也是权力的再分配过程,在一些关键职责分配上,如果各级领导不点头,下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者,在新的流程制度推行时,由于领导不重视,下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制.因此,在新流程体系建立与推行过程中,需要各级领导尤其是高级领导人在一些关键里程碑点进行表态.
三是不能为认证而认证.近年来,我们开始重视管理体系的认证,这些体系认证,无疑对企业管理改进指明了道路.但是,有些企业对认证的做法已经变了味,“为认证而认证,为拿证而拿证,为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷,最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设.
对企业管理者而言：企业要为管理提升而认证,认证不是目标,如果我们出发点是为认证,为拿奖励,不但制订的流程得不到执行,而且更重要的是破坏了企业诚实做事的文化,这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的.为什么说破坏了诚实做事的文化呢,因为我们发现,这些企业为了拿证,要想方设法通过认证,所以为了对付外审,往往是在外审人员到来前几天弄虚作假补记录、补文档来应付外审,外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录,流程制度规定和真实做事是两层皮.
四是调动业务人员的参与积极性.企业流程制度建设是流程部门和业务部门共同的工作职责,而不仅仅是流程管理部门的事情.
流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作,由这个部门来组织业务部门进行流程建设.而一些人错误地认为：流程建设就是流程部门的事情,与业务部门无关,流程管理部门把流程建立好了,我们业务部门来执行就可以了.这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远,可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订,在执行时抵触情绪较大；三是由于业务部门没有参与流程制度建设过程,给流程培训带来压力较大.
五是应当指定流程责任人.企业流程需要有明确的负责人,对流程的建立、持续优化、培训、解释负责.一个企业的运作,有许多流程、制度、模板、指导书来支撑,仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的,主要原因是管理与优化的工作量比较大,再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知,所以一般做法是：在流程管理部门统一组织下,由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作.这样在企业中如果某个员工做事遇到流程疑问,将会有一个权威的人士来解释和辅导,也将有专人来负责对流程持续优化而接收改进建议.
六是流程培训不足.流程发布后,要对执行的人员进行培训才能够执行得好.流程管理人员、流程审计人员其中一个职责是要对流程执行者进行培训,培训的时机可以选择在流程发布后,或者一个项目的启动阶段.
特别是流程审计人员,应首先把流程培训放在第一位工作,然后才是对执行者进行流程审计,对于流程审计人员讲：首先是一个牧师要进行布道,然后才是警察发现违规者并通报,不要仅仅做警察.
七是建立流程审计机制.流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈,这正如立法、执法、监督的三权分立方式.一些公司流程执行得比较差,也与没有人监督执行有关,可以说没有流程审计,流程就得不到好的执行.
一谈到审计,人们往往会想到财务审计,但不知道流程也要审计.
在企业中,流程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行,通过周期性的、特定事件的流程审计,检查流程执行的情况：哪些流程、哪些部门执行得好?哪些执行得差?好与差的原因是什么?是执行人员不熟悉流程?还是执行人员不愿意执行?还是流程本身有问题?要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来.
流程审计,就象人大的执法检查,审计到位才能保证执行到位.
八是必须持续优化.流程不是僵死的,要随着公司的业务发展得到持续优化.
有些制订的流程从发布之日起就是僵死的,没有一个持续优化的机制.为什么要优化,一方面是因为公司的业务在发展,另一方面流程本身存在一些缺陷.因此,在一些成功的企业中,由流程管理部门组织对公司流程制度持续收集改进建议,持续收集公司管理薄弱环节,然后优化流程或者制订新的子流程并向公司发布.流程制度只有得到持续优化才会有生命力.
以上八点,是企业流程制度得不到很好执行的主要原因,在集团各专业、各公司都不同程度地存在.知道了原因,改变流程制度执行不力的现状就成功了一半.对于正在快速发展的石药来说,确保大企业、大集团的高效、科学地运转是一个非常复杂的课题,在多种业务、多种层面、多种环境互相影响、互相渗透,企业战略转型加快推进的当前,企业流程制度如何准确、高效地得以执行,真正地成为企业管理的润滑剂和链接企业诸要素合理流动与配置的积极因素,是值得我们迫切认真思考和回答的重要问题.
Ⅳ 业务流程设计的步骤
业务流程设计的步骤
业务流程设计的步骤，业务流程是企业一份工作开始的前提，它就像是一个目标，一个计划，如果没有这个业务流程的指导，工作将无法有序进行，因此，企业管理人员需要了解业务流程设计的步骤。
业务流程设计的步骤1
先将此业务流程所有相关的部门或者外部单位（下文简称“单元”）完整罗列出来，比如说某公司的物料管理流程包括：供应商、采购部、质量部、工程部、物流部、仓库。
找到每一个部门或外部单位相应的“知情人”，逐一沟通，了解清楚每一个“单元”在此业务流程上是如何发挥作用的，将这个单元想象成为一台生产“机器”，主要包括三方面：
1、 生产需要的原料——上一单元的输出，即别的单元给它提供什么，可以是实物、文件、信息、指令等；
2、 运作需要的辅料——除上一单元输出以外的其他实物、信息等输入
3、 这台机器生成什么产品——此单元的输出
根据实际的情况，将完整的业务划分为“过程”，以“生产物料供应商定点”流程为例，可以划分为拟定报价单、问题澄清、供应商报价、分析报价/核价、谈判议价、确定推荐供应商、采购委员会讨论定点、签署提名信等。理清每一个过程实施方法及涉及的相关部门。
上手绘制流程图，工具可以使用Visio，Excel，Word，PowerPoint等等，何种工具不重要，只要你会使就行。下面以Excel为例说明。流程图应包含以下要素：
1、 流程图本身
2、 所涉及的职能部门或个人
3、 每一子过程需要的输入
4、 每一子过程产生的输出
为绘制好的流程图配制文字/语音/视频详细说明。最普遍的是文字性的程序说明文件。可以参考以下要点逐一填写相应内容即可：
1、 程序的目的
2、 程序的适用范围
3、 程序涉及的专业术语及定义
4、 相关职能部门或人员在本流程中的主要职责
5、 程序的内容（就是匹配流程图每一步的详细解释）
6、 引用的文件或相关文件（就是你这个流程是否是某个流程的子流程，你的流程是否需要某个流程作为输入）
7、 相关输出表单（就是每一个过程产生的输出文件，把它们都罗列出来）
8、 程序的附件（流程图就是这个程序文件的附件）
文件审批、释放。注意以下事项：
1、 调整好格式，整理文件名称、编号及控制版本，确保关键信息清晰准确
2、 获得相关领导的审批
3、 做好存档及版本控制，以便将来修改调整
业务流程设计的步骤2
一、业务流程设计：
业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：
1、流程设计的目的
业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。
风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）
R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。
2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类：
1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。
2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。
3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
3、流程设计的实务：
1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动：
工作任务的流动
责任的流动
目标和绩效指标的流动
时间的流动
相关资源的流动
信息的流动等。
只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。
2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。
3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的始终。
4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。
业务流程设计的步骤3
业务流程的改进是业务流程设计中一个重要的步骤。
时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。
1、业务流程改进的动力来源 ：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的'改变、业务的改变等等都会推动业务流程进行必要的改进。这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。
2、业务流程改进的管理实务：
1）高层管理人员的参与和榜样作用：
检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领导要求而努力
以身作则积极参与到改进活动中
激励、鼓励授权、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和改进行动等
鼓励、支持和积极参与到学习活动中
优先致力于改进行动
激励和鼓励组织中的协助者
2）改进要点：
公司的运作重点集中在一些关键过程，而员工都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对业务流程进行管理，是公司内存在的一种文化。
清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清楚介定需要控制的地方。
挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。员工都明白分析流程偏差，是他们工作的一个重要部分。
公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来进行业务流程管理，尤其是自已日常工作的过程。
3）有结构性的改善：
改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。
各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜有发生。
改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并着手改进的活动。
用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。
改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。
在实行改进活动前，改进小组考虑过该活动的结果对相关联流程上其他方面的影响。
管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。
小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而制定。
所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期和及时的训练机会。
最后必须强调的是对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。另一方面，我们也看到相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运做效率和应变能力。所以对于业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。
Ⅵ 怎么做流程管理
做流程管理的操作如下：
一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系：公司统一的流程管理部门总体负责；建立流程负责人制度；建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系。
二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作。
做流程管理建议了解一下蓝凌软件的LBPM流程管理平台，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌流程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。
蓝凌流程管理平台采用微服务架构设计，统一流程模板中心、统一流程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的流程业务场景支撑，让流程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随流程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效流程平台。
Ⅶ 如何绘制业务流程图
业务流程图的表达的6个关键问题
业务流程图的“烹饪三部曲”
在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。
真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图：
整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？
在整个流程中，涉及到的角色都是谁？
在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务）
这些会议和任务是可选还是必选的？
分别产出什么文档？
这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。
在项目管理中，上个月，我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。
这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。
让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。
在头脑风暴过程中，主持人将这些节点都写到白板上，等没有新的节点诞生后，大家一起对节点进行合并归类。之后呢？
将这些剩余下来的真正有价值的节点，撰写到即时贴上，开始进行排序。在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个节点放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。
之后拍照留念。
然后可整理成电子文档，如project或者excel版本（使用excel做项目管理？）
但是，业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是：
项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性，任务A和任务B是否并行，还是串行，如果项目组成员达成共识，是可以调整，并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理，有两种:
一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中，去调研，去梳理，去确认。
另一种是基于流程优化的方案，当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时，基于分析，讨论，能够判断出流程中不合理的地方，给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门，或者你需要删减一个环节，或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。
总之，大多数时候，你要想做第二种流程图，必然要先将第一种给梳理出来。所以，第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此，基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去，掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候，越细节越好。
那怎么做呢？基于有限的知识与经验，我可以给如下建议：
调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲，如图所示：
2. 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人
除了在本部分开始的那几个问题要顾及到，其实调研过程解决的仍然是who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？搞明白这几个问题，我们的调研就可以圆满完成了。
流程图的表现，要回答这几个问题：
Who——谁？部门，角色，岗位
What——什么事情？
Where——在哪里做的？在我梳理的业务流程图上，where更多表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。
Document——那产生的这份文档叫什么名字？也写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。（相反，如果这项工作是在某个系统里操作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）
Condition——条件。在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。
Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。
举个案例（如果不太恰当，请意会）。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程，目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。
在调研中：
1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。
2. 调研具体操作的人，来验证他给你讲解的是否全面和偏差。
3. 实地观察和记录（花点时间走遍业务流程）
三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观，了解大体枝干，但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种，在观察中再进行验证。
比如，你现在找到了一个厨师：
你主要负责做什么菜系？
热菜。
那菜单都是谁给你的？
我们的服务员。
她都怎么提供给你？
她负责客人点菜后，然后手写一个单子，给我放到窗口上。
单子上都会写什么？
桌号，菜名等
那如何客人点的是冷菜呢？
恩，有复印本，直接拿一份给冷菜间。
那你怎么开始工作呢？从洗菜到切菜，一直烹饪都是一个人吗？
哦，不，我只负责烹饪。当接到菜单后，首先我的助理会进行择菜，刀工进行切菜，这样如果有几个菜就完全可以并行。
当你们做好后呢？
放到窗口，按铃，喊桌号和菜名，传菜员就会传菜。
……
在这些问题中，就涉及到了“分单”，“切菜”，“择菜”，”烹饪”，“传菜”，“上菜”几个活动，也涉及到了“服务员”，“厨师”，“助理”，“刀工”，“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。
而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的，你同样抓住一个厨师进行询问：
要做什么菜，菜单是哪里来的？
打印出来的。
所有菜都会在这里打印吗？
哦，只有热菜在这里打印出来，冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。
打印机是谁在操作的？
没人操作，它会自动打印不同的单子给我们。
……下面的问题，可能厨师就不了解了，要问点菜员了。
请问你是怎么点菜的？
拿设备啊，客人点菜就按几下，确认就好了。
之后呢？
之后就可以将菜单打印出来。
不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗？
是的，我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。
然后，你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。
3. 梳理并呈现
你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。
角色：部门、岗位或人
活动：做了什么事情
次序：做这些事情的次序如何
规则：什么情况下到什么事情
还记得我们之前提过的流程图要素吗？回顾下：
接下来的任务是不是很简单，对，就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。
这个阶段是paper work，你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。
在刚开始，笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时，就可以借助软件工具了。
3.1 复杂流程的分解
不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。
“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立 企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”
——引自《网络》 业务流程词条
对于很多新人来讲，业务最难的在于划分业务流程图的层次上。
首先，明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。其次，先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则：
1. 界定范围内的业务全局故事。
2. 包含该范围内的关键节点。并且，当被质疑说某某环节怎么不存在时，自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如，赠送10周年优惠券，应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单，会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。
3. 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。
再看一个案例，对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点，已经可以分解为四层。当我们分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。
当然，这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。
这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构，如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点，作为老大，可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。
“H3.样品认证”在顶层业务流程图中，仅仅是一个“活动”，而在自己细化的这一个层次中，则会包含详细的子活动一级参与者。
3.2 流程图的常用图示
我常用的就是前两行的“活动”，“判断”，“逻辑关系线”，“起始与终止”，以及第二行的“子流程”，和“文件/表单”。如果你不是符号控，我建议这几个就足够了。
其中，“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来，比如，当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时，就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。
流程图的常用结构：
给大家看一些案例：
基本上包含大多数图示的流程图：只用到少数几个图示画的简单流程图（台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序，而是process，仅仅是体现任务之间的处理流程，所以使用极简单的符号也不为怪了）：
以上两个流程图案例，从符号的复杂程度上来讲，一个是完整流程图，一个是基本流程图，但是从表现形式来讲，都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握，达成共识也就更加容易。
3.3 泳道图精要
2大维度：一般泳道图的横向会作为部门或岗位维，当然也有例外，如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图，在任务分解上可以在阶段维里做一些划分，比如“采购”，“生产”，“销售”，”配送”等。
活动流转：活动就像一个游泳员一样，游到不同的泳道中去执行任务。
在上文中的软件推荐部分，我推荐过smartdraw工具，此工具还附带了泳道图的模板，大家比较更快能够上手：
3.4 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项！
DO
1. 让涉众参与，不要闭门造车
业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表，与他们适时确认事情的原本流程，禁止自己YY。
2. 恰当的层次分解，不要将所有都铺到一张图上
如上所示。
3. 逐渐深入，先抓枝干
切忌胡子眉毛一把抓。
4. 流程一定有开始和结束
切忌交付出来的流程图，让读者还来问你：流程的开始点是什么？用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。
5. 编号，编号，编号
这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统，相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后，负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达：H5.1流程优化，大家就更明确指的是什么。
DONNOT
1. 自己YY应用的环节而不是现实中的环节
2. 所有的环节都试图放到一张图上
3. 一开始就陷入细节，胡子眉毛一起抓
4. 流程很难让人分清楚从哪里开始，到哪里结束
4. 评审及后续行动
验证你是否做到了以上的DO，以及规避了Donnot的做法是什么？
很好办，及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起，给他们看你梳理出来的成果。
这会发现一些有意思的事情，除了评审你的流程图是否符合现实外，也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中，确认当前，也会相互提出意见，甚至吵起来，这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。
Ⅷ 业务单如何设置审批流程
您好，目前业务单审批流程有两种，请管理员在【企业管理后台（oa.dingtalk.com）】-【工作台】-【审批】-【服务窗业务流程】-【流程设置】即可设置审批方式：1、无需客户确认：客户发起后，客户负责人在企业内部进行流转审批后结束；2、需客户确认：客户发起，企业内部流转审批之后，最终需要由客户再次确认后才结束，例如发货后的确认收货。【温馨提示】1、客户负责人接到申请之后的企业内部流转记录，客户是不可见具体流程的，请放心内部流程的保密性哦；2、客户负责人接到申请之后需要手动选择下一步审批人；3、如该客户没有负责人，那申请会默认到管理员处。外部客户看到业务单视角示例图：
Ⅸ 如何有效做好公司业务流程管理
工作流程的定义：对组织而言，工作流程的本质是让权责分配合理高效，它指明了工作事项的活动流向顺序，指组织内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。用一句话解释流程，就是加上“程”式（顺序）的“流”动（动态）。
企业可以借助OA系统搭建全面业务流程管理体系，提高办公效率、加强企业内控管理。
全面业务流程管理体系的特色应用：
1、简约的门户平台
OA系统可以结合企业特色，打造简洁的门户，让员工快速接受系统、熟悉系统，并逐步规划更多的门户。
1）通知、流程、新闻三大要素，配合宣传图片，精简化地展示了公司的动态和待办事项，快速进入办公状态，从“人找事”变成“事找人”。
2）企业重要日程安排得妥妥当当，公司所有人员日程安排在此统一管理，统一分享。
3）会议统一安排及执行：会议组织、会议室管理、会议签到、会议决议实时共享，既规范了会议执行过程，又提高了会议效率。
2、构建覆盖全业务的流程管制体系
为了有效管控企业风险，OA系统疏通企业工作流，打造全面覆盖财务、业务一体化的流程管控体系；覆盖企业常用流程，贯穿企业内部，规范企业审批制度、提高业务流转效率。
3、知识（文档）自动收集、利用
创新是企业发展的核心竞争力，而创新离不开公司各种知识文档的沉淀、积累和共享。
OA系统通过建立上百个知识文档目录，覆盖了业务、行政支撑等方面，实现了知识文档的电子化管理。80%的知识文档，无需人工归档，随流程流转即可自动完成收集和归档，大大减轻终端用户的工作量。
4、与多个信息化平台集成整合
OA系统能够与ERP、IMS、HR、VMS、CMS等信息平台集成，实现单点登录，通过OA系统进行统一身份认证，让OA成为重要信息展示的门户平台。为用户节省大量系统账户管理成本及时间。
集成中心将各大信息平台“联合”，高效抓取各个系统的信息，数据联动共享，为客户营销、人力资源管理、供应链等决策助力。
5、全面落地移动办公
为了让碎片化的时间发挥出价值，进一步提高公司的办公效率，OA将移动审批、移动新闻、移动日程、移动通讯、移动微博等功能放入手机。
不仅如此，OA系统移动门户实时获取各业务系统中的运营数据，手机端实时推送报表，方便管理者快速决策。
Ⅹ 业务流程如何在SAP中实现
谢谢楼上的指点
那么
对于1，企业流程来适合SAP，则只需要了解SAP的流程，用户的流程了解意义不大？仅仅需要找对应关
系而已
另外，客户化就是二次开发？