‘壹’ 项目管理中，如何优化配置企业资源，使效益最大化
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。
‘贰’ 企业如何优化自身的资源配置
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、 空间上和数量上的要 求， 其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。 也可以认为企业资源配置是企业根 据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
‘叁’ 如何样规划企业的投资组合战略
企业投资战略 (Investment Strategies of Enterprises)是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。
它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。
一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
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‘肆’ 企业资本结构优化遵循的原则有哪些
（1）合理确定资金需要量，科学安排筹资时间
通过预算手段完成资金的需求量和需求时间的测定,使资金的筹措量与需要量达到平衡，防止因筹资不足而影响生产经营或因筹资过剩而增加财务费用。
（2）合理组合筹资渠道和方式，降低资金成本
综合考察各种筹资渠道和筹资方式的难易程度、资金成本和筹资风险，研究各种资金来源的构成，求得资金来源的最优组合，以降低筹资的综合成本。
（3）优化资本结构，降低筹资风险
在筹资过程中合理选择和优化筹资结构，做到长、短期资本、债务资本和自有资本的有机结合，有效地规避和降低筹资中各种不确定性因素给企业带来损失的可能性。
（4）拟定好筹资方案，认真签定和执行筹资合同
在进行筹资成本、资本结构和投资效益可行性研究的基础上，拟定好筹资方案。筹资时间应与用资时间相衔接，而且要考虑资金市场的供应能力。在筹资方案的实施过程中，筹资者与出资者应按法定手续认真签定合同、协议，明确各方的责任和义务。此后，必须按照企业筹资方案和合同、协议的规定执行，恰当支付出资人报酬，按期偿还借款，维护企业信誉。
‘伍’ 投资理财是如何优化配置资金的
如何理财一直是一个大家都很关注的话题。等我一个字一个字的敲给你。
理财是一门严谨的学科，犹如中医一般，需要望闻问切才能提供最佳理财方案，在理财咨询中，您需要提供收入，支出，资产（车子
房子
股票
基金
保险等），负债以及理财目标等，专业的理财规划师才会给你提供合适的解决方案。在线理财师-450644600-腾讯联络号）
一般而言，首先，最基础的理财方式是首先要学会记账，通过记账来发现自己的收入与支出的合理及不合理的项目，进而可以开源节流。
其次是保险的保障，保险在理财中的作用的非常大的，哪怕你赚了50万，100万，如果没有保险的保障，也有可能一夜之间回到解放前。所以，拥有一定的保障是必须的，建议先从保障型保险开始，比如意外保险和健康保险。
再次，现金流的准备，根据专家的建议以及光禹理财公司的客户群来发现，一般需要储蓄3-6个月的生活总开支来应付比如突如其来的意外，疾病，或者暂时性的失业而导致没有收入来源。比如我的月消费是3000，那我应该留多少备用现金？一般来说3000X3=9000元，3000X6=18000元，则建议保留1万5左右的活期存款。
关于定存
国债和黄金。定期存款的收益真的很低，放在银行里一天就贬值一天。债券的收益率其实并不高，属于保值类的工具，有一些就好。而黄金，除非你是专业的炒家或者是有百万以上资产，否则不建议资产低的人去持有黄金来保值。
关于基金定投，是要高风险高收益还是稳健保本有收益。前一种买股票型基金，后一种买债券型或货币型基金。确定了基金种类后，选择基金可以根据基金业绩、基金经理、基金规模、基金投资方向偏好、基金收费标准等来选择。基金业绩网上都有排名。稳健一点的股票型基金可以选择指数型或者ETF.
定投最好选择后端付费，同样标的的指数基金就要选择管理费、托管费低的。恕不做具体推荐，鞋好不好穿只有脚知道。
一般而言，开放式基金的投资方式有两种，单笔投资和定期定额。所谓基金“定额定投”指的是投资者在每月固定的时间（如每月10日）以固定的金额（如1000元）投资到指定的开放式基金中，类似于银行的零存整取方式。
由于基金“定额定投”起点低、方式简单，所以它也被称为“小额投资计划”或“懒人理财”。
基金定期定额投资具有类似长期储蓄的特点，能积少成多，平摊投资成本，降低整体风险。它有自动逢低加码，逢高减码的功能，无论市场价格如何变化总能获得一个比较低的平均成本，
因此定期定额投资可抹平基金净值的高峰和低谷，消除市场的波动性。只要选择的基金有整体增长，投资人就会获得一个相对平均的收益，不必再为入市的择时问题而苦恼。
关于股票和黄金等。股票和黄金是可以获得高收益的，也是收益性产品中不可缺少的理财工具之一。但是，一般而言，在金融市场里能够赚到钱的只有四种人，1
机构投资者，2
职业操盘手，3
多年的资深投资者，4
学会借助别人力量的人。此外，如果能够赚钱，仅仅是因为运气，如果前边的三种赚钱的人你做不到，不妨做第四种，学会借助别人力量的人。借助我们的优秀的操盘手的力量，更轻松的从金融市场里赚到钱。查看我的个人资料有联系方式。。在线理财师-450644600-腾讯联络号）年收益10%以上不是问题。
‘陆’ 谈谈怎样投资改革,优化资源配置
如何理解转变经济发展方式,建设社会主义新农村,统筹区域发展和建设资源节约型、环境友好型社会的重大意义?
经济发展方式，关系我国建设中国特色社会主义事业大局，是是否贯彻落实科学发展观，实现国民经济又好又快发展的评判的标准之一。
转变经济发展方式的根本出路，是要加快建立和完善社会主义市场经济体制，优化资源配置方式，打造合格的市场主体，推进科技创新市场化，创造有利于转变经济发展方式的政策环境，从而在市场竞争中，实现经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。当前及今后一段时期，要从以下五个方面着力推进：
（1）深化投资体制改革，优化资源配置。充分发挥市场配置资源的基础性作用，这是实现经济发展方式转变的基本前提。一是加快政府投资体制改革。二是进一步落实企业投资自主权。
（2）加快建立现代企业制度，打造合格的市场主体。
（3）推进科技体制改革，提高自主创新能力。增强自主创新能力是转变经济发展方式的基本动力。
（4）加强环境资源制度建设，增强可持续发展能力。大力推进节能减排，加强节能环保，构建能源资源等 生产要素投入的约束机制，这是转变经济发展方式的基本条件。
（5）深化财税、金融体制改革，提供制度与政策环境。优化财税等政策设计与制度安排，为转变经济发展方式提供优良的政策环境。
转变经济发展方式,还要要走"优质,高效,高产"的新型农业道路,发展生态安全农业.努力做到科学发展观,以人为本,发展是第一要义,同时做到统筹兼顾.建设社会主义新农村还要做到物质文明,精神文明和政治文明三者的统筹兼顾.在优化农村产业结构,保证农业生产的前提下,积极发展第三产业,合理调节资源配置,充分利用国家的惠农政策.走集约化经营道路,提高资源利用率,努力做到可持续发展.
建设社会主义新农村具有重大的意义：
①建设社会主义新农村是遏制城乡差距拉大趋势，实现全面建设小康社会战略的一个重要举措。
②建设社会主义新农村是扩大农村市场需求，消化富余的工业生产能力的根本出路。
③建设社会主义新农村是统筹城乡发展，构建新型的城乡关系的一个实际步骤。
④建设社会主义新农村也是我们党执政为民和代表最大多数人利益的集中体现。
统筹区域发展也具有重大的意义：
所谓统筹区域发展，就是中央政府从区域经济发展全局的高度，运用宏观调控手段将不断扩大的区域差距重新回归到民众能够普遍接受的范围，从而逐步实现区域经济协调发展目标的动态努力过程。
①统筹区域发展是抑制区域经济差距负面效应的需要。
②统筹区域发展是联动解决各类区域存在和潜在的各种区域病的需要。
③统筹区域发展是谨慎渡过“矛盾突显期”的需要。
抓好资源节约工作：
一要综合运用各种手段，特别是价格、税收等经济手段，促进节约使用和合理利用资源。
二要抓紧制定和完善各行业节能、节水、节地、节材标准，推进节能降耗重点项目建设，促进土地集约利用。鼓励发展节能降耗产品和节能省地型建筑。
三要大力推动以节能降耗为重点的设备更新和技术改造，加快淘汰高耗能、高耗水、高耗材的工艺、设备和产品。
四要大力发展循环经济。在重点行业、产业园区、城市和农村实施一批循环经济试点。完善资源综合利用和再生资源回收的税收优惠政策，推进废物综合利用和废旧资源回收利用。
五要全面加强管理，把节能降耗纳入经济社会发展的统计、评价考核体系，建立信息发布制度。
六要在全社会广泛持久地开展资源节约活动，使建设资源节约型社会深入人心，蔚成风气。
要加快建设环境友好型社会。加强对水源、土地、森林、草原、海洋等自然资源的生态保护。重点搞好“三河三湖”（淮河海河辽河、太湖巢湖滇池）、南水北调水源及沿线、三峡库区、松花江等流域污染防治。大力推行清洁生产，加强工业废水治理工程建设。抓好大气污染防治和重点城市污水处理、生活垃圾无害化处理。综合防治农业面源污染和畜禽养殖污染。继续实施自然生态保护工程。强化环境和生态保护执法检查，健全环境保护的监测体系、评价考核和责任追究制度。
‘柒’ 公司内部的资源配置如何达到最优化
日事清主要从做计划、做记录和作总结来对企业进行管理，因此我们公司对这款软件一直很信任！它对公司内部的资源配置有很多方法：
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生
产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
‘捌’ 优化企业资本结构从哪些方面分析
从以下方面：
一、影响资本结构优化的因素
从理论上讲, 任何企业都存在最佳资本结构, 但是, 在实际中企业很难准确找到这一最佳点。而各种资本结构优化的理论也只是对企业提供了基本思路和框架, 在实际工作中不能机械地依据理论模型进行分析, 而必须充分考虑企业的实际情况和所处的客观经济环境, 在认真分析研究影响企业资本结构优化的各种因素的基础上, 进行资本结构的优化。影响企业资本结构优化的因素主要包括:
1.外部因素：
（1）国家的发达程度。不同发达程度的国家存在不同的资本结构。与其他国家相比，发展中国家在资本形成、资本积累和资本结构的重整过程中存在着制约资本问题的以下障碍：一是经济发展状况落后，人居收入水平低，资本流量形成的源头枯萎。二是发展中国家储蓄不足，金融机构不健全，金融市场不发达，难以将分散、零星的储蓄有效地转化为投资，进而形成资本。而在发达国家，健全、良好、完备的金融组织机构、资本市场起着保障组织、汇集储蓄，使其顺利转化为投资的十分重要的中介作用。
（2）经济周期。在市场经济条件下，任何国家的经济都处于复苏、繁荣、衰退和萧条的阶段性周期循环中。一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个经济不景气，很多企业举步维艰，财务状况经常陷入困难，甚至有可能恶化。因此，在此期间，企业应采取紧缩负债经营的政策。而经济繁荣、复苏阶段，经济形式向好，市场供求趋旺，多数企业销售顺畅，利润水平不断上升， 因此企业应该适度增加负债，充分利用债权人的资金从事投资和经营活动，以抓住发展机遇。同时，企业应该确保本身的偿债能力，保证有一定的权益资本作后盾，合理确定债务结构，分散与均衡债务到期日，以免因债务到期日集中而加大企业的偿债压力。
（3）企业所处行业的竞争程度。宏观经济环境下，企业因所处行业不同，其负债水平不能一概而论。一般情况下，如果企业所处行业的竞争度较弱或处于垄断地位，如通讯、自来水、煤气、电力等行业，销售顺畅，利润稳定增长，破产风险很小甚至不存在，因此可适当提高负债水平。相反， 如果企业所处行业竞争程度较高，投资风险较大，如家电、电子、化工等行业，其销售完全是由市场决定的，利润平均化趋势是利润处于被平均甚至降低的趋势，因此，企业的负债水平应低一点，以获得稳定的财务状况。
（4）税收机制。国家对企业筹资方面的税收机制一定程度上影响了企业的筹资行为，使其对筹资方式做出有利于自身利益的选择，从而调整了企业的资本结构。根据我国税法规定，企业债务的利息可以记入成本，从而冲减企业的利润，进而减少企业所得税，财务杠杆提高会因税收挡板效应而提高企业的市场价值。因此，对有较高边际税率的企业应该更多地使用债务来获得避税收益，从而提高企业的价值。
2.内部因素
（1）行业因素。由于不同行业以及同一行业的不同企业, 在运用财务杠杆时所采取的策略和政策大不相同, 从而使各行业的资本结构也产生较大的差别。
（2）资本成本因素。因为资本结构优化决策的根本目的之一就是使企业综合资本最低, 而不同筹资方式的资本成本又是不同的, 资本结构优化决策必须充分考虑资本成本因素。
（3）财务风险因素。企业在追求财务杠杆利益时, 必须会加大负债资本筹资力度, 使企业财务风险加大, 如何把财务风险控制在企业可承受的范围内, 是资本结构优化决策必须充分考虑的重要问题。
（4）企业经营的长期稳定性。企业经营的长期稳定性是企业发展的重要保证。企业财务杠杆的运用, 必须限制在不危及其自身长期稳定经营的范围以内。
（5）经营风险因素。如果管理部门决定在整个风险不超过某一限度的前提下, 降低经营风险, 企业就必须承担较高的财务风险;反之亦然。因此, 销售额的稳定性和经营杠杆这些影响企业经营风险的因素, 也会影响到企业的资本结构。
（6）储备借贷能力。企业应当努力维持随时可能发行债券的能力。为了储备借贷能力, 企业更倾向于在正常情况下使用较少的借款, 从而表现出完美的财务形象。就短期而言, 这样做可能有利, 但就长期而言, 却并非较好的选择。
（7）企业控制权。通常情况下, 企业控制权因素并不对企业资本筹集产生绝对的影响, 但当企业管理控制状况没有保障时, 资本结构优化决策对企业控制权因素也应当予以考虑。
（8）企业资产结构。不同资产结构的企业利用财务杠杆的能力不同, 房地产公司的抵押贷款较多, 而以技术开发为主的公司贷款就较少。
‘玖’ 如何提高企业投资效益
一、构建适应现代企业需要的资金管理体制，活化财务管理的主动脉，在提高资金营运效益的过程中发挥财务管理的中心作用目前，企业资金匮乏，财务人员除了算帐、记帐外，常常要为借款、还贷而东奔西跑，而好不容易筹措来的有限资金在诸多条件的制约之下，又难以盘出增量，导致财务管理的主要对象一一资金运动步履维艰，财务部门对资金管理处于有钱难管，甚至是无钱可管的尴尬局面。因此，开创财务管理新局面关键要从资金管理上寻找突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产营销各个领域的调控力度，从而发挥财务管理的中心作用。1、建立资金投人效益的保证机制，抓好资金的源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业技资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关；在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金，防止急功近利，盲目举债，避免胡子工程，或包袱工程；加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制，杜绝集体决策、集体负责、最终谁也不负责的现象。2、建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门必须运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转多数企业在资金配置上畸轻畸重的现状；改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，加大财务部门对资金运筹的调控力度，按风险类别划分客户，正确估计和把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施，杜绝为销售而销售甚至为了某种目的不惜劳命伤财，搞假销售的不正常现象，依靠财务力量监督两项资金的非常占用；财务部门要经常会诊资金运转偏差，适时实施战略性的资金结构调整。3、建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。为了保证资金满负荷高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变现行的只计单利，不计复利；只计现值，不计终值的做法，拓展资金成本的核算内容。二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要借鸡下蛋，又能以蛋还鸡的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从高负债－－低效益－－高占用的恶性循环中解脱出来。三是规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借－－还－－借的良性态势。不仅要重视银行信用，而且还要重视和讲究商业信用。4、建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理。(1)财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面；(2)合理制定企业税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我滚动发展；(3)财务部门要认真实施资本金保全制度，监督管理好资本金。二、建立科学严谨的成本管理机制，在提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。现代企业制度下，管理科学最明显的表现物就是成本消耗水平。成本管理是财务部门的重要管理内容，但实际工作中，成本管理的职能被生产、计划等部门分解，财务部门在企业成本管理中的作用和地位相当弱小。因此，要发挥财务管理在企业管理中的中心作用，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。当前，财务部门抓成本管理除了运用财务手段抓好定额管理等一些基础性工作外，重要的是要发挥财务部门的优势，立足提高经济效益、提高自身地位和提高管理水平，认真实施符合科学管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基础上发挥财务管理的中心作用。1、掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势。目前，我国多数企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，如压缩差旅费、水电费、材料消耗等，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；开展价值工程活动，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和具注重在生产过程中抓成本控制的偏面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的源头，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。2、拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系。(1)财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；(2) 要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；(3)推行责任成本制度，加大成本考核力度。在企业内部划小核算单位，设立责任成本中心，财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性客观公正地评价成本中心的绩效，实行成本否决制，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。三、瞄准财会四化，目标，在提高财会人员的整体素质中发挥财务管理的申心作用1、提高财会人员综合素质，实现财会电算化。要发挥财务管理的中心作用，人的因素很关键。企业财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要谙熟企业生产营销方面的基本知识，适应市场经济条件下现代企业制度对高效科学管理的客观要求，槟弃呆板陈旧的管理方式，跳出就财务管理财务的框框，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。同时为加快财会工作节奏，提高财会工作效率，必须实现财会电算化，把财会人员从繁琐的手工操作中解放出来，从而更好地发挥财务管理的作用。2、建立健全内部财会制度，实现财会制度规范化。财会制度是财务部门发挥作用的法宝，欲加大财务部门对企业经济行为的控制力度，就必须有规范、完善的财务制度。企业财务部门要按照两则、两制的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部财会制度，使企业的生产蕾销发展到哪里，财务管理的触角就能延伸到哪里。财务部门要敢于抓制度的执行，唯有如此，财务部门才会在企业管理中行而有据，管而有力。3、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业管理提出了灵活、快捷、准确的要求，预则立，不预则废。财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算显得十分必要，也十分迫切。企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制好涵盖企业主要发展指标的财务预算，以此为主线建立健全企业财务责任指标体系。财务部门按照财务预算目标，加强管理，定期检查，严格考核，落实财务责任，兑现财务政策，促进企业形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。4、建立财务信息系统，实现财务管理信息化。财务部门要在保证财会信息真实性的前提下，进一步开发财务信息的利用价值，发挥财务信息在企业各类信息中的主渠道作用，实现物流和财务信息流的有机统一。财务部门要改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面。统一企业内部信息传输方式，建立财务信息的收集、整理、反馈利用等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，并建立企业财务综合分析数据库。根据日常收集整理的财务信息，把握并反映企业经济动态变化趋势，事前有针对性地提出财务建议，变目前算帐型财务管理为管理决策型财务管理，不断提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用。
‘拾’ 市场经济如何优化合理配置资源
市场经济的内部市场是指大型集团公司企业内部各单位之间
产品和服务的交易关系。设置市场经济的目的，是充分
利用集团公司市场经济资源，维护集团公司整体利益。
一、市场经济的本质
市场经济的本质，是企业内各价值环节的相互作
用。
迈克尔•波特在他的价值链（,-./0 12-34）理论中，
把企业看成是由相互分离又相互联系的构成生产功能
的活动的结合体。根据这一理论，企业创造价值的过程
可分为基本性增值活动和辅助性增值活动两个部分。企
业的基本性增值活动，是通常所说的“生产经营活动”，
如供、产、销活动，这些活动大都与实物形态的物质加
工、流转有关；而企业辅助性增值活动，包括企业组织协
调、制度设计、战略管理、研究与开发、人力资源管理等
等。只有对价值链各个环节（业务流程）实行有效管理的
企业，才有可能真正获得竞争优势。
优化价值链内部的联系，有利于实现对生产要素的
优化配置，提高企业的竞争优势。在可持续发展观日渐
深入人心的前提下，企业尤其要注重集约经营，重视辅
助性增值活动。
市场经济交易与关联交易有相同之处，均满足母公
司（企业集团）的交易需要，交易双方相互之间能施加重
大影响，或一方对另一方有重大影响。但又有所区别，内
部交易侧重于业务流程之间的财务结算，关联交易侧重
资本运营，实现交易方权利或义务的转移。
市场经济活动要遵循市场交易的一般规则，如“价
格、质量必须和市场接轨”的原则，在交易中，根据“价
格、质量、时间”三要素，公平竞争。同时，还应遵守企业
内部交易准则，如“优先但不保护落后”。
科斯第一定律认为，在交易成本为零或者很小的条
件下，市场能够达到均衡状态。市场规则具有普遍适用
性。然而在现实中，交易成本总是存在，有时交易成本甚
至较高，仅仅依据市场规则并不能达到最优状态。为此，
科斯第二定律指出，由于存在交易成本，足以影响交易
行为，因而，权利的初始分配将影响资源的配置效率。权
利的初始分配既然如此重要，企业就应充分运用法人财
产权的权利，优化配置生产要素，降低交易成本。
多年来市场经济管理实践表明，企业市场经济跟市
场之间没有先验的分界标准。例如，专业管理部门将部
分业务下拨给所属生产单位，虽然定价高于外部市场，
但形成的收入和利润仍在集团公司内，且能增加工作岗
位，同时，也易造成项目预算超标，给投资预算带来困
难。取舍关键要看是否对企业发展有利，两善相谋取其
大，两弊权衡取其轻。通常，企业在市场经济管理规定中
提出：“市场经济交易以有利于集团公司整体利益提高
为标准，兼顾买卖双方利益，局部利益必须服从全局利
益”。
二、市场经济的作用
市场经济管理属于辅助性增值活动。大型企业集团
设置市场经济的作用主要如下。
!5 利润内部化
企业发展的过程是一个不断将外部交易转化成内
部交易的过程。在企业规模经济发展阶段，企业规模扩
大，交易量持续增长，外部交易内部化以后，交易成本减
少。
大型企业集团，无论是走专业化发展道路，还是实
施多元化发展战略，都须对业务流程进行整合。一些被
调整或划拨出去的业务，可能具有盈利能力，可优先考
虑由内部企业或单位接盘。
"’ 价值转移
在企业价值链中，生产流程内部各环节产生的价值
量是不同的。企业越大，各环节的价值量差异越大。这需
要在整个企业层面调整各环节的价值量，以利于充分发
挥各种生产要素的作用。
随着企业配置资源的空间不断扩大、时间不断延
伸，由本地区到全国、到国外，由现货到期货、期权，要求
企业调配价值的能力不断提高。在这方面，跨国公司的
能力尤其突出。据联合国《"$$$ 年世界投资报告》，()))
年，所有跨国公司附属公司的资产是对外直接投资存量
的*’ & 倍，达(+’ ,# 万亿美元。())) 年，跨国公司海外附
属企业货物和服务的销售额为(*& ,%$ 亿美元，几乎是
世界货物和非要素服务出口（,# )"$ 亿美元）的两倍。跨
国公司海外附属企业货物和服务出口为*( ,+$ 亿美元，
占世界货物与非要素服务出口的%,-。
*’ 扶持集团内企业
在大型集团公司内，由于子（分）公司、单位为数众
多，各企业发展不平衡。对一些下属弱势企业或新设企
业，集团公司出于发展战略的需要，如：产业升级、培养
人才等，划出适量的业务，提供给这些单位，给予一定的
扶持。
%’ 安置人员
企业由于技术进步、装备更新等原因，会出现富余
下岗人员。如果裁员，企业能够增效，但对社会而言，就
有外部性问题。特别是我国面临巨大的就业压力，将富
余人员推向社会，会产生外部不经济。对社会负责任的
企业尤其是大型国有企业，通常会慎重对待。根据这一
认识，对于改制企业，虽然母公司（集团公司）已跟这些
企业没有产权关系或关系很弱，但通常会将已改制企业
纳入市场经济范围。
一些大型企业市场经济运行以来，对规范管理内部
各单位之间的经济往来发挥了较好的作用，很好地维护
了公司的整体利益。从集团公司层面来看，市场经济有
利于对物流、资金流、信息流的统一管理。
三、市场经济存在的矛盾和问题
(’ 成本及效益控制
设立市场经济，是一种企业行为，必须权衡成本和
收益。市场经济成本主要有：利润损失成本、人员学习培
训成本、安置人员成本、管理和监督成本，等等。
一般讲，成本可以量化计算。试例：某集团公司欲介
入通讯设备制造领域，培养人才队伍。设人才市场对应
价格为：(
$ 万元. 人•年，需要"$ 人，每年人员费用总计
为：($ / "$ 0 "$$（万元）。设通讯设备制造业平均利润
率为(&-。如果设立一子公司（乙公司），通过市场经济
扶持，给予该子公司利润率为(&-，则平均每年营业收
入至少为："$$ 1 (&- & ( ***（万元）。如果考虑厂房、
设备等沉没成本因素，则乙公司业务量应更大。
甲公司是集团公司另一子公司，为需求方，乙公司
供给方，如果乙公司提供给甲公司的产品高于市场价，
平均利润率大于(&-，则乙公司出清，意味着甲公司成
本增加，集团公司为此支付了成本。
市场经济的收益主要有：增加的利润、集团公司调
控生产要素而增加的效率和效益、人员培训（成材）后的
收益、富余人员安置的社会效益，等等。市场经济管理，
应使总收益2 总成本。
"’ 专业管理与综合管理协调
市场经济管理，大都采用综合管理和专业管理相结
合的方式。这是根据劳动分工和制度管理的原理设置
的。当前，企业管理的实践及理论日新月异，一些单位和
部门在执行生产任务或履行管理职责时，如果不能把握
变化的形势，就容易出现权利和义务的错位，造成管理
的低效率。
（(）信息不对称。有两个环节，一是使用方和供给方
的信息不对称，二是专业管理和综合管理的信息不对
称。使用方对商品的性能、价格、质量等特性有直接的感
受，对市场信息的了解最充分；供给方及专业管理部门
次之；综合管理部门进行面上的管理，对具体交易信息
的感受最弱。在使用方———供给方———管理部门的信息
传递中，会产生信息失真现象。如，通用物资材料的采、
供信息较容易掌握，管理不断向集约化发展，能确保生
产所需的安全合理库存。相对而言，专用材料容易受采
购计划、市场、生产组织等因素变化影响，形成压库。
（"）业务流程的变化。随着现代科学技术发展，特别
是信息技术的推广应用，传统的串行工作方式演变为并
行工作方式，管理趋向扁平化、透明化。而市场经济管理
可能还不适应这一趋势。实际操作中，由于信息流、物流
出现新的变化，可能会遇到事前管理变成事后管理的问
题。例如，由于企业技改项目较多，计量仪表采购量较
大。现在许多新采购设备中含原装计量仪表，对仪表的
采购和控制难度增大。一旦在项目源头管理缺少沟通，
执行上述规定就会打折扣。
在管理的原则不变的前提下，管理的方式方法应作
出调整，以适应业务流程。结合企业信息化建设现状，需
加强市场经济管理平台建设。
$% 经营范围的变化
随着企业经营范围不断拓展，一些二级单位下属的
经营实体已是私人承包或挂靠性质，今后，大企业低端
市场业务输出会增多，市场经济的适用和执行范围也应
作出相应的调整。如果一概按照市场经济准入操作，将
产生不公平现象，不利于真正的市场主体，这就违背了
当初设立市场经济的初衷。
& % 对子（分）公司的市场经济的管理
近年来，一些企业（集团）多元化产业并举，产权多
元化工作积极推进。根据管人、管事、管资产的国有资产
管理的原则，集团公司建立了行使出资人权利和义务的
管理机制，各子（分）公司利润、成本约束硬化，相应地，
给市场经济管理也带来了新的课题。
四、对加强市场经济管理的认识
企业经营形势变化，业主及使用方需求的差异，使
市场经济出现了新的问题，要求在管理中进行相应的调整。
’% 科学界定市场经济的适用边界
市场经济，适用于集团公司范围内，独资和控股子
公司参照执行。但从市场经济实际操作情况来看，范围
有所扩大，只要是和企业沾边的（剥离的、改制的、承包
的、挂靠的等等），都要求市场经济保护和享受优惠政
策。这样就产生了交易准则和现实之间的差异，使各专
业管理部门较难操作和管理。对这些企业应予以区别对
待，对于二级单位下属企业，并没有明确规定，可对一定
数额以上的交易实行备案。对分流剥离和改制单位应扶
持，在扶持的同时，应指导、帮助有关单位提高市场竞争
能力，否则将不利于这些企业自身的长期发展。对挂靠
单位应剔除。
在条件具备时，可考虑建立市场经济准入单位目
录。同时，还可建立交易商目录。可将交易商划分若干准
入等级，设分成(、)、*、+ & 个等级。( 级为优先级，优先
考虑，并给予增加交易量的待遇。) 级为正常级，保持现
状。* 级为观察级，暂时保持交易关系，但应削减交易
量。+ 级为淘汰级，一旦列为该级，则取消下一年度内部
市场进入资格。准入等级定期评估确认一次。* 级设为新
进入者的门槛。
务管理型转变，在搞好服务的同时，应强调加强管理。服
务应是强化管理基础上的服务，管理应是服务为主线的
管理，二者是辨证的统一关系。市场经济交易管理上实
行经济调节和行政协调相结合，行政监察和经济考核相
结合。为缩短交易结算周期，进一步强化成本、利润考
核，有必要将大宗的市场经济的交易管理体现到集团公
司经济责任制或资产经营责任制的考核指标中去，考核
对象既包括交易方，也包括各有关管理部门，以利于实
现内部交易各方的责、权、利统一。
对外部交易内部化的子（分）公司，依据其与主业的
行业关联度关系分类，有的子（分）公司属纵向一体化，
有的则属于多元化经营。这类子（分）公司，与母公司主
业生产流程内单位之间的市场经济交易不同，对其进行
经济责任制或资产责任制考核时，可在销售收入中扣除
关联交易部分，同时保持一部分需求份额，向外部市场
敞开。考虑到扶持等因素，可在考核中设置保护期，在保
护期内，对市场经济交易的销售收入份额逐年递减。如
设定期限为$ 年，按,-.、/-.、$-.递减，第& 年为零，
避免出现“躺在保护伞下睡觉”的现象。
$% 建立公报制度
建立市场经济信息网络，各所属单位均为网络成员
单位，网络成员单位须及时提供产品、服务的信息和需
求信息，利于各专业管理部门能及时沟通信息，协调配
合。随着信息技术的成熟应用，可充分发挥信息技术的
作用，着手建立一个统一的市场经济信息共享平台。
在形成一个信息平台后，应建立市场经济公报制度
或规定。将一定时期内的交易情况作一汇总，并在信息
平台上公布。报告的主要内容：各单位相互之间的交易
流向、项目、总额、可供资源、计划履行率、专采物资报而
不领、积压资金、违规操作、处理反馈等。建立这样的公
报体系后，可实时监督市场经济的运作情况，做到信息
共享，有问题及时处理，降低监督成本。"
参考文献：
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0" 1 迈克尔•波特% 竞争战略021% 华夏出版社，’
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经% "--& ! -/ ! "’%
0& 1 刘靓% )89 和:98———从管理思想到技术手段0 41 % 经
济管理文摘，"--&，（’-）%