❶ 什麼叫上下游供應商
因為上游供應商一般是指原材料供應商的意思。下游供應商是指商品的分銷處。供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為「廠商」，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。 產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商、物流公司以及最終消費者等成員組成的網路結構即采購的供應鏈，供應鏈的前端稱為「上游」，後端稱為「下游」，如生產商的上游為原材料供應商，向其采購原材料，甚至出於戰略考慮會發生企業兼並行為；同理下游采購亦是如此。
1. 下游供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2. 供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為「廠商」，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如：二級批發商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。
拓展資料：產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商、物流公司以及最終消費者等成員組成的網路結構即采購的供應鏈，供應鏈的前端稱為「上游」，後端稱為「下游」，如生產商的上游為原材料供應商，向其采購原材料，甚至出於戰略考慮會發生企業兼並行為；同理下游采購亦是如此。
❷ 什麼是供應鏈的鏈主
供應鏈鏈主是指在整個供應鏈中，占據了優勢地位，對整個供應鏈或者供應鏈中的大部分企業的資源配置和應用具有較強的直接或間接影響力，而且對整個供應鏈的價值實現予以最強烈關注，肩負著提升整個供應鏈績效重任的核心企業。
能夠成為鏈主企業的，大都是處於供應鏈下游，接近消費市場，但同時又在品牌影響力、研發能力、營銷手段等方面具有超強實力的終端產品製造商。
(2)前端供應鏈擴展閱讀：
在整個供應鏈中，處於最上游的企業往往具有較強的優勢地位，這主要是因為人類大部分資源的短缺性和不可再生性所造成的。
比如石化企業、鋼鐵企業，盡管他們在整個供應鏈中有較強的影響力，但是他們很少成為鏈主，因為他們對供應鏈的價值實現漠不關心。比如說，中石化並不關心其產品凝結成家用電器、紡織品後在消費品市場上的價值實現。
❸ 供應鏈的縮影是什麼
曾經以為現金奶牛的企業，永遠不會跟債市沾邊，但現實告訴我們疫情下什麼都有可能。今天格力空調在債券市場首次發債了，要知道，截止2019年9月末，格力空調的賬面貨幣資金可是有1362億元之多，而此次發行的金額也不小，達到了30億元。如果是格力是因為債券市場利息低，所以才來募集資金，那說服力是不夠的，因為不管怎麼說，最便宜的資金還是貨幣資金。格力發債的唯一原因：疫情對公司及上下游產生了比較大的流動性沖擊。
不僅僅是格力電器一家，美的集團也在16年發完最後一筆債券之後，時隔4年之後將於明天重新啟動信用債市場的融資，如果說兩大家電巨頭的融資純屬巧合，那美的、海爾和海信多家家電龍頭同時對高管限薪或凍結績效等做法，以及格力電器一季度銷售下滑70%左右的業績，卻真實的反應出了行業的寒冬。
傳統家電企業對於經銷商的依賴非常強，家電企業與經銷商存在著某種微妙的關系。上市家電企業需要高增長的業績才能獲得投資者的認可，那在業績不好的時候如何去平滑業績呢？那經銷商就是蓄水池，銷售不好的時候，經銷商就多進貨，銷售高的時候，經銷商就延遲結算。但這次疫情對於終端的零售企業和中間的經銷商帶來了非常大的現金壓力，那這個時候也就只有上游的家電生產企業，能夠幫助他們共渡難關。
家電龍頭企業的融資，並不是解決自身一家的資金壓力，而是在緩解整個家電產業鏈上企業的資金壓力。通過龍頭家電的資質去借錢，可以獲得更低的融資成本，能夠同時解決上下游企業融資難與融資貴的問題，可以說是一箭雙雕。
但並不是所有的產業鏈企業都這么幸運，尤其是對於一些獨立經營的中小企業。早在三月的時候，很多企業的現金流就非常緊張，很多企業賬面資金只能維持在3個月左右，後面國家採取了一系列針對小微企業的金融政策，個地方也出台了很多地方財政支持政策，希望幫助小微企業生存下來。
❹ 有誰能告訴我采購中的前端和後端分別是什麼意思嗎多謝！
一般前端采購是指：主要以開發新供應商，議價談判，招標為主。
一般後端采購是指：主要以下訂單，跟進訂單交期，安排對賬等。
采購流程包括：收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
(4)前端供應鏈擴展閱讀
企業采購流程一般有比選、競爭性談判和單一來源三種形式。
一、比選采購方式的主要流程：
1、采購人發出采購信息（采購公告或采購邀請書）及采購文件；
2、供應商按采購文件要求編制、遞交應答文件；
3、采購人對供應商應答文件進行評審，並初步確定中選候選供應商
（中選候選供應商數量少於遞交應答文件供應商數量，具體數量視采購項目情況而定）；
4、采購人保留與中選候選供應商進一步談判的權利；
5、采購人確定最終中選供應商，並向所有遞交應答文件的供應商發出采購結果通知；
6、采購人與中選供應商簽訂采購合同。
二、競爭性談判的主要程序：
1、采購人發出采購信息（采購公告或采購邀請書）及采購文件；
2、供應商按采購文件要求編制、遞交初步應答文件；
3、采購人根據初步應答文件與所有遞交應答文件的供應商進行一輪或多輪談判，供應商根據采購人要求進行一輪或多輪應答；
4、采購根據供應商最後一輪應答進行評審，並確定成交供應商；
5、采購人向所有遞交應答文件的供應商發出采購結果通知；
6、采購人與成交供應商簽訂采購合同。
❺ 供應鏈後端是什麼
一般前端采購是指：主要以開發新供應商，議價談判，招標為主。
一般後端采購是指：主要以下訂單，跟進訂單交期，安排對賬等。
采購流程包括：收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
(5)前端供應鏈擴展閱讀
企業采購流程一般有比選、競爭性談判和單一來源三種形式。
一、比選采購方式的主要流程：
1、采購人發出采購信息（采購公告或采購邀請書）及采購文件；
2、供應商按采購文件要求編制、遞交應答文件；
3、采購人對供應商應答文件進行評審，並初步確定中選候選供應商
（中選候選供應商數量少於遞交應答文件供應商數量，具體數量視采購項目情況而定）；
4、采購人保留與中選候選供應商進一步談判的權利；
5、采購人確定最終中選供應商，並向所有遞交應答文件的供應商發出采購結果通知；
6、采購人與中選供應商簽訂采購合同。
❻ 供應鏈是什麼
供應鏈（Supply chain），是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。
我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主幹；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主幹、枝與乾的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。
(6)前端供應鏈擴展閱讀
供應鏈的整體功能
這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作夥伴間的功能集成，而不是簡單疊加。如果要打造一個真正的以全程供應鏈為核心的市場能力，就必須從最末端的供應控制開始，到最前端的消費者，在整個全程供應鏈上，不斷優化不斷建設。
然後集成這些外部資源。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。
❼ 怎麼前端銷售就敵不過後端的供應鏈
營銷前端，核心是流量導向， 如何更廉價的方式獲得流量，誰就能成為一個嶄新的銷售平台。
商業模式類同的落後選手要麼起步晚，要麼跑得不夠快，要麼還在坑中拔不出來（調整思路不夠快）都將面臨後續資金無望的情況，在互聯網食材B2B戰場上，美菜跑在前面獲得了C輪，穩妥地可以拿最新的資金去發展壁壘性模塊。
❽ 在智能商業時代，智能供應鏈是如何支撐零售前端業務的體驗升級和場景迭代的
在智能商業時代，零售業在沿著線上線下融合、零售+體驗式消費、零售+產業生態鏈的三大進化途徑激烈演變，但核心模式始終還是關乎顧客、商品和店面，而要想支撐零售前端業務的體驗升級和場景迭代，就必須重構新型智能供應鏈。
智能供應鏈，帶來高效率和更好的購物體驗。在消費升級的大環境里，所有零售商都不得不對消費者的需求保持高度關注。越來越多的零售商認識到，應該把經營方式轉變為以客戶為中心的新方式。
訊貓智能商業為商貿流通行業打造了一套基於智能商業轉型升級的全系統解決方案，以智能B2B交易系統為核心，五大系統相互無縫銜接，實現商貿流通產業全面智能化升級。通過智能供應鏈的加持，商貿流通產業在戰略、組織、業務、人員、系統等各方面有了全新的突破，進而提高效率，降低成本，同時為消費者帶來更好的購物體驗。
面對來自非傳統競爭對手和消費者的巨大壓力，未來的供應鏈顯然會更加依賴於圍繞客戶而構建的品牌、零售和服務商生態圈，以實現新的體驗、服務和價值。 而且，從更長遠來看，高效率的社會化智能供應鏈，或將成為零售企業的基礎設施。
❾ 網路營銷是前端用戶重要還是後端供應鏈重要
在這里我把「成交」和「成交」之前的營銷過程，叫做「前端營銷」 ；把 「成交」和「成交」之後過程，稱做「後端營銷」；前端營銷是一種投資，是為了在後端營銷中實現利潤。
在一個正常的業務流程中，你的 90%甚至更高的利潤都在後端，所以當你放棄「追銷」，當你抓不到對方的姓名和電話號碼的時候，你就把 90%的利潤白白地扔進了水裡。不止這樣，你還讓客戶的夢想無法達成，因為客戶希望實現自己的夢想，但是你只給了他一步，你沒有繼續為他創造價值。
我剛才跟你闡述的「前端營銷」「後端營銷」，這是從營銷人，從我們「賣方」的角度出發的。為了「成交」你需要「抓潛」，你需要到別人「魚塘」里通過某種方式，把潛在的客戶拉到我的「成交」機制里進行。然後你要繼續跟蹤，不斷地提供價值，不斷地創造價值，最後形成你自己的「魚塘」，你自己的 「魚塘」是將來別人借力的一個橋梁，別人可以在你的橋樑上借力，這是從營
銷人的角度看營銷。
我剛才給你列出的這個順序，是從「我」的角度去思考「怎麼實現利潤的」，但是如果沒有給別人創造價值，你的利潤是無法實現的。所以我們現在看看一個典型的消費者是怎麼思考的？
一個陌生人，他從來沒有聽說過你，他對你沒有任何的信任，因為他是別人「魚塘」里的「魚」，你通過塘主，把這個信任轉嫁到你的身上。接著你為他提供一個價值，而且不需要他購買，是免費的，所以你可以要求他做出一個反應。
起初他對你的信任很少，但是因為你提供的價值有足夠的誘惑，足夠的吸引力，所以他就順應了你要他採取的「行動」，也許是打個電話，也許是填一個姓名和郵件，這樣他就響應了你「抓潛」的一個主張。當他就得到了你免費送給他的東西，他就從最初的「沒有聽說過你」，對你沒有一點點的信任，變成了對你有了一定的信任。他覺得你給他的東西雖然是免費，但是很有價值，所以在他的心目中，他認為你是能夠幫助他的，你是能夠給他創造價值的，而且你沒有馬上要求「回報」。當他的名單（姓名、郵件等）進入你抓潛的資料庫時，你不要馬上「撲」上去就要成交，就要購買，相反你要繼續給他提供價值，不要求回報。也許你為他提供一個免費的 DVD、免費的錄音、免費的報告，這時候你仍然不需要他付錢，如果他願意給你電話號碼，你也可以給他發簡訊。這時候，他對你有了些信任，他知道你是「真傢伙」，也願意給你更多的信息，與此同時，他得到你價值的饋贈之後，他會去消化、去理解，如果發現確實像你說的一樣，或者更好的話，那他對你就會更信任。購買相關書籍，聯系，四川陶諾
你要不斷地為他提供新的、有價值的免費資料，比如公開課，各種各樣的方式，讓他不斷地體驗：「和你工作，和你交往是一個什麼樣的結果，什麼樣的狀態……」直到有一天，他對你的信任已經達到一個穩定的階段，這時候你再給他一個成交主張，希望他購買某種產品，並提供零風險承諾，這樣「成交」就變成了一種必然的結果。
在這里我想說清楚，千萬不要怕給予，千萬不要自私，正因為消費者有一個需要實現的夢想和藍圖，所以他才會找到你，你要不求回報地向他證明，讓他覺得你是值得信賴，值得交往的，只有這樣通過他對你信任地加深，你才能 「成交」成功。
要思考「怎麼給予」，不要老想「怎麼說服別人去購買」，那是一件很難的事，但是當你不斷給予的時候，成交就會變得非常的容易。
我再給大家描繪一個藍圖。假如說你的整個抓潛機制不斷地有新人進來，隨著你的推進，在這個過程中，他離他的理想越來越近，同時他和你的成交距離也就越來越小。你要不停地幫助你的潛在客戶，不管你有 100 人還是 10000人，隨著他們對你的信任的加深，到一定時機，只要你給他們一個成交主張，就有一部分人成交，給他一次就有一部分成交，這樣「成交」就非常輕松。
在這個過程中，信任是成交的「第一貨幣」 ，沒有信任絕對不能成交。所以 「如何把一個陌生人跟你之間的信任關系，由 0 變成 100」，這是你整個營銷過程所必須解決的問題。沒有信任，就沒有成交，而「信任」是需要不斷建立的一個過程。你首先借別人「魚塘」里「塘主和魚」之間的關系，然後把這個信任慢慢地放大，最後就會像剛才所說的，給他一次購買的機會，就有一部分人成交，同時新的「抓潛」繼續在循環進行，這就是你的營銷，非常的簡單。
所以從現在開始，你要有資料庫，要有「抓潛」，要創造不斷地給予價值的一個渠道。你說的再好，不如讓別人去體驗結果。我可以發明最好的台詞、最好的電話腳本去說服別人購買，但是如果我先讓他們體驗到結果，比如一次 30 分鍾的電話咨詢，讓他們體驗到了我的價值，這比我說什麼都有用。你要思考， 「怎麼能夠幫助客戶預先體驗到結果？怎麼才能夠讓他在付錢之前，就能體驗到或部分體驗到結果？」這樣你的成交就變成了一種自然的過程，當你做了一段時間後，在你的抓潛系統里，總會有一群人不停地進來，然後經過一個全自動的模式，不斷的給予，不斷的給予，最終會有一批人不斷地成交、不斷地成交，所以只要你的「抓潛機器」在不停地運轉，你的 「成交」就會不停的進行。
當然成交之後，你的賺錢機器並不能就此停止，因為客戶購買了你的產品，對你的信任達到了一定的程度，但並不代表他的夢想一次就實現了，他還有很多、很多沒有實現的夢想，你要繼續跟蹤他，並且不斷的給他提供免費的資訊、教育、產品或體驗。他的第一次購買經歷必須是積極的，他花了一塊錢，必須得到比一塊錢多得多的價值，只有這樣，他對你的信任才能有進一步的提高，這樣也為你下一步的成交奠定一個夯實的基礎。
前一次的成交必須是積極性，好的經歷，這是下一步成交必不可少的環節，所以你的每一次成交，最重要的是，要給別人創造你所承諾的價值，讓他對你的信任有進一步的提高，讓他覺得你的產品和服務和他想像的一樣，甚至比他想像的更好。
記住，當你第一次成交的時候，你不要一下子賺「死」 ，你應該只賺你該賺的 1%，這樣在後面，你就可以不斷地去創造新的產品，不斷地為客戶提供新的服務，給他持續提供成交的機會。
我記得，很多人第一次購買我一千塊錢 DVD 的時候，都是充滿懷疑的，折騰了一兩個星期，有的人還要看我公司的營業執照，很不信任……我們也做了很多事情，包括給客戶蓋章，證明等等。後來同樣這批人，當他們再次購買的時候速度就很快。因為人家花了一千塊錢，但你給他創造了更多的價值，實現了你對他的承諾，沒有辜負他對你的信任，所以你贏得了他們更多的信任。
所以如果你要想成為營銷高手，營銷天才，你必須學會「怎麼建立信任」。如果沒有信任，你所有的營銷大廈都會崩潰。信任是營銷的「貨幣」，你必須建立信任。你不要考慮「說什麼」 「說什麼」在一定程度上有用，但更重要的是 「給什麼」。
很多人在銷售的過程中老考慮「怎麼按腳本、台詞的說」，當然這是很重要，但是如果你的角度不對，就不會有後續追銷的機會，所以你必須讓潛在客戶和你的交往變得快樂，變得滿足，只有這樣你才能不斷地打造與他成交的機會。這是我們從消費者、客戶的角度來看營銷。從自己「賣方」的角度看很重要，但更重要的是，需要進入消費者的狀態，你需要生活在他的世界裡。
客戶是一個陌生人，從來沒有聽說過你，但是你怎樣在很短的時間內，能讓他意識到你的價值，讓他相信你確實能夠幫助他，確實能夠為他創造價值呢？就是靠給予，不斷地給予。為什麼我在銷售信上，掛了 Peter 幾個人的訪談，每個都有 30 多分鍾，就是即使你聽完了這個東西決定不購買，但是你已經意識到了我的價值，進入了我的系統，這樣你就會持續地得到我提供的「價值」。這是我的「給予」 。你把你的姓名、郵件留下來之後，我會有很多的 PDF給你，每一個都很有價值，每一個都會給你一種新的思路、新的啟發。
在你來上課之前我給了你很多東西，雖然你並不需要決定一定要來上課，即使來了你也有權決定是否要「待」下去，但是我會給你價值，我希望這些東西能夠幫助你，實現你想要實現的夢想。每個客戶的狀態是不一樣的。有的人可能在 15 分鍾內決定「是否要來上課」，因為在這之前他忍受了巨大的痛苦，他在尋找一種答案，一直沒有找到，所以當他接觸到我的服務時，馬上就能識別出價值……但並不是每一個人都有同樣的經歷，所以不要試圖把他們都「搞定」。只要你不斷地提供「價值」 ，總有一天客戶會意識到你的價值。也許是因為你持續地提供服務給他，也許是他自己不能忍受這種掙扎的狀況，這種痛苦的加劇……總有一天，他會成交，因為這是建立在一種貢獻價值的基礎上。
還有一個，因為你整體利潤的 90%都在後端，所以你的營銷目的不是在 「前端」。你營銷的目的是讓大量的潛在客戶從「前端」進來，然後通過一系列的手段進行篩選、過濾，最後留下一批屬於你的後端客戶，這些客戶是你的未來，是你的利潤所在。
如果有一群人成交了一次就「走」了，不必惋惜，可能是他的夢想改變了，可能是他追求新的目標……只要你的抓潛機制還在運行，就會不斷地有新客戶進來。你的目標是找到一群這樣的客戶，「你能夠不斷地跟蹤，不斷地創造價值」的客戶群。他們的夢想很大，而且聚焦，他們持之以恆的去追求夢想，所以你可以不斷地為他們創新，為他們提供更多的產品，更多的服務。
隨著這批人夢想的不斷實現，他們支付你的水平，回報你的能力會加大，你的銷售難度會大大地降低，所以你的未來在「後端」，不是「前端」《營銷導圖》告訴你，從「成交」以後，橫軸的顏色應該加重，前面淺後面黑。前面重要，但它只是手段，真正的目的在「後端」。
還有一點，因為你給這批後端客戶創造了足夠的價值，所以你會從他們的手裡賺到很多錢，同時你們之間的信任關系也更加強烈，變得更加緊密。在這個過程中，你的快樂和滿足感得到了放大。
賺錢只是一個手段，最終你幫助他們實現了一個夢想，那他當然願意付錢給你。不止是錢，你所想要的一切，不管是金錢還是榮譽，都需要別人給予，別人之所以心甘情願地給你錢、財富和榮譽，那是因為你給別人創造了價值，你給予了別人在任何別的地方，都無法得到的工具和手段。
所以「你需要 100%的站到對方的角度去思考」。當我們從五千米高空看《魔術營銷導圖》時，就是這么回事。
❿ 從供應鏈最前端開始案例中介紹的供應鏈，包括了理論供應鏈的哪些部分
供應鏈核心基礎與流程架構
供應鏈管理中的采購流程與戰略
供應鏈視角下的生產與庫存
供應鏈核心基礎與流程架構
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化
為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：
1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。