❶ 下單5件商品,庫存扣了15件,如何定位分析原因
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用戶下單庫存變化分析
⽤戶下單庫存變化分析
編輯導語：在⽇常⽣活中，我們在電商軟體下單時，可能沒有什麼特別的感覺。但遇到特殊促銷節⽇，涉及到電商下單環節的庫存扣減邏輯時，⼜會有些差異。作者針對該細分模塊，從下單環節和庫存變化出發，和你⼀同探討⽤戶在電商平台下單後的庫存占⽤邏輯。
平常你在不同電商軟體下單的時候，似乎沒什麼感覺，但是具體到電商的下單環節的庫存扣減邏輯，卻⼜各有差異。年底節⽇扎堆，
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今天就從細分的下單環節與庫存變化的模塊，跟各位讀者⼀起詳細聊⼀聊⽤戶在平台下單後的庫存占⽤邏輯。
⼀、模式1：下單扣庫存
通常在電商平台訂單頁⾯會顯⽰商品當前可銷售數量。常⽤的做法是當消費者訂單拍下，系統會占⽤前端銷售層的可銷售庫存數量（⽹站前台顯⽰的庫存，也就是可以對外售賣的庫存，此時需要佔⽤庫存），下單頁⾯顯⽰的可銷售庫存數量會相應地⾃動減少。
當買家（消費者或⽤戶）付款後，賣家（商家或平台）開始執⾏發貨流程。同時系統會有設置付款時限，如果在付款時限內沒有付款，該訂單被取消，庫存被釋放，此時被釋
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放的庫存可以被後續的消費者繼續購買。上述這種機制被稱為下單扣庫存。
⼆、模式2：付款扣庫存
另外⼀種機制是消費者下單時系統不改變可銷售數量（不佔⽤前端庫存），只有當付款後，系統才會占⽤可銷售數量。當然付款後扣完前端庫存訂單狀態由待⽀付變為待發貨，此時需要賣家進⾏發貨及後續履約處理。上述這種機制被稱為付款扣庫存。
三、機制對⽐分析
不同的庫存占⽤機制會導致不同的後續結果，對⽐分析如下：
1. 下單扣庫存
優點是：不會出現超賣。
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優點是：不會出現超賣。
缺點是：當消費者拍下商品但長時間不付款時，由於可銷售庫存被占⽤，可能導致頁⾯顯⽰該商品「售罄」，使得想要此時購買的消費者⽆法下單，從⽽失去銷售機會。
2. 付款扣庫存
優點是：確保形成處理的訂單都是已付款的真實訂單，對供應鏈和庫存管理提供真實可靠信息。
缺點是：由於訂單和付款是在不同的頁⾯處理，可能會出現並發付款，在⼤訂單量情況下可能會導致超賣。
特別的，超賣解釋：是指商品售出數量超過賣家設置的商品庫存數量，導致庫存數量變為負數。
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⽐如下⽂提到的秒殺案例。在秒殺活動進⾏中，往往會有⾼並發的問題，從⽽導致超賣。⽐如某商品的庫存為
2，user_A、user_B和user_C並發購買該商品，user_A、user_B提交訂單後該商品的庫存被修改為0，user_C並不知道的情況下提交訂單，該商品的庫存再次被修改為-1，這就是超賣現象，後續就需要前端及時補貨或者做技術特殊⽀持處理。
四、使⽤現狀
當前主流電商或者其他單量較⼤的⽹站都是采⽤下單減庫存的機制，但付款時限的規定則會根據銷售品類有所不同，⼀般來說，商品的庫存深度越深（即庫存數量相對前端商品的銷售流量⼤很多），付款時限的要求越
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寬松。不過商家的庫存壓⼒也會越⼤。著名案例例如：天貓付款時限的規定是：正常訂單72⼩時，聚劃算訂單30分鍾，雙「⼗⼀」期間的訂單1⼩時。作者本⼈當時做的電商⼩程序付款時限為：30分鍾倒計時。
五、⽅案建議
第⼀，可以針對⾃⼰應⽤訂單付款時間做些簡單的統計，根據統計結果的數據分析後做相應的設置，甚⾄可以精確到品類，不同活動⼊⼝等等可以做到更加細化的精細化運營。
假設場景：對某電商APP訂單從下單到付款的時間差做數據埋點統計分析。
分析表明：⼥裝某品類70%的訂單付款時間是在30分鍾之內，20%的訂單付款時間是在2
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⼩時之內完成。最初⾃營商城運營團隊設置的付款時限是2⼩時，由於買⼿談的此品類商品庫存深度很⾼，經常出現活動期過，部分⽤戶的單⾃動釋放造成滯銷的情況。
根據上述統計結果，後續類似活動的付款時限調整為30分鍾，購買轉化率⼤為改善。既保證不出現超賣現象，⼜能盡快釋放未付款訂單，且使真正需要⽴即購買的消費者完成交易，從⽽提⾼購買率。
核⼼點還是在於突出了活動的緊張氛圍，促使⽤戶快速下單，且某⼀單品SKU極易打造爆款，畢竟⽤戶很容易從眾：我不知道哪⾥好，但是別⼈都說好的應該⼤概率會好。
第⼆，根據品類的深淺，設定庫存扣減機制。
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因為商品的庫存數量較為敏感中，⽐如秒殺、團購等專屬活動的打造，建議使⽤下單減庫存的⽅式。如果不採⽤這種⽅
式，可能會出現商品超賣的情況，最後導致訂單不能正常完成。且容易造成前端銷售和後端供應鏈割裂，尤其是為了快速跑通MVP閉環的新業務是⼀個重要的打擊。
下單減庫存的好處說⽩了：就是買家體驗較好。下單後商品就是⽤戶的，⽤戶可以慢慢⽀付。缺點是存在⽤戶下單後不付款，最終商品庫存下架後，想買的⽤戶也不能下單。
第三，當然還有⼀種情況是：惡意拍單。
惡意拍單是指⽤戶拍下訂單後不付款，導致商品下架。某些潮玩屬性的商品很容易吸引黃⽜進⾏惡意拍單，這種需要平台和商家聯
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合處理。平台可以有⽤戶⿊名單，該類⽤戶不給予⼤促期間的拍單資格。商家也可以向評審申訴，做暫不發貨處理。
六、結尾思考
現如今各⼤平台都流⾏預售模式，預售模式交了定⾦就扣減庫存，但是只有⽀付完尾款才會⽣成可發貨的訂單。個⼈進⼀步的思考就是：付款完不發貨的訂單都可以⾛售後的，如果⽤戶真的不想要，付完款還是會退的。以前是沒有運費險，很多⽤戶付款完嫌⾛售後⽐較⿇煩，所以就默默承受了⾮理性消費的後果。當然如果你是⼈⽣贏家就是想買買買、剁⼿啥的，那就個案考慮了。
如今⼤環境的倡導，以及各平台運費險、七天⽆理由等等保證消費者的政策傾斜，付款
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機制的選擇意義沒有以前那麼重要了，反⽽是產品本⾝帶來的價值，以及後端的供應鏈履約的因素會是重要的考量依據。
⽆論如何，對於普通⼈⽽⾔記住⼀點平台永遠都會⽐⽤戶聰明，今年的各種⼤促很明顯各商家都在⼒推預售模式。⽆論是哪種扣庫存⽅式，最終都是商家、平台與⽤戶之間的利益⾓逐。故事每天都在發⽣，不變的故事就是我們的⾏為都會交稅。
本⽂由 @changeword 原創發布於⼈⼈都是產品經理。未經許可，禁⽌轉載
題圖來⾃ Pexels, 基於CCO協議。
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❷ 淘寶庫存緊張是什麼意思
加入購物車的寶貝如果顯示供貨緊張，是指該商品庫存不多了，提醒抓緊時間下單，只要寶貝沒有失效，還是可以結算購買的。
銷售庫存就是普通用戶在電商前端看到的的庫存。而一般為了防止競品通過前端庫存來預測其銷量和總庫存，因此前端只顯示「有貨」或「無貨」。
(2)前端庫存擴展閱讀
淘寶商品購買商品減庫存規則
1、拍下減庫存
當買家拍下以後，賣家商品顯示的庫存數量就相應減少。
2、付款減庫存
當買家拍下付款以後，賣家商品顯示的庫存數量才會相應減少。
注意：當買家拍下未付款時，庫存還是會減少，減少的叫預扣庫存。買家30分鍾未付款，就會庫存會自動回增。若30分鍾內付款，庫存會被真正扣除。
❸ 供應鏈管理-前端防雜，後端減重，中間治亂摘要
第一篇：前端防雜-通過控制復雜度來控製成本
本篇重點：
復雜度是成本的驅動器。復雜的產品要求復雜的組織、復雜的流程來支持。三維復雜度一起，決定了產品和供應鏈的成本做不低，速度做不快。
通過舉例漢王科技產品的復雜與蘋果的簡單，一雜一簡，一敗一成的對比，體現產品簡單的優勢，對消費者，對生產者及采購者都是越簡單越好，產品簡單供應鏈就簡單，成本就好控制。
產品復雜程度的三個層次：產品線-太長，產品型號-泛濫，零部件-非標件太多。產品線越來越長，產品型號越來越多，獨特零部件泛濫，導致產品的復雜度大增。
復雜度有好壞之分，客戶願意付錢的復雜度是好的，客戶不願付錢的復雜度是壞的，企業要做的是在好的復雜度上盈利，在壞的復雜度上降本。
價格由市場決定，成本由復雜度決定，那些復雜度高的公司註定難以生存。如矽谷的中餐館，什麼菜都做，菜種多，材料雜，菜量大且便宜，最後的結果只能是難以維持下去從而頻繁更換老闆，循環反復。
產品的復雜度帶來組織和流程的復雜度，從而驅動成本上升
流程的復雜度，除了由產品的復雜度帶來外，根本原因就是企業沒有從客戶的角度來梳理流程，把那些細節問題處理好。通過銀行U盾使用過程提示數字簽名有錯結果卻是因為驅動程序沒有正常安裝需重裝，智聯招聘提示字數太多結果卻是因為賬戶為試用賬戶問題，在線預約博物館門票提示發送時間有誤結果卻是因為席位已被預約完，表明復雜的流程會讓客戶陷入解決問題的誤區，復雜的流程與復雜的產品結伴而行，在復雜的流程後面，往往會看到產品復雜度的影子。
流程是死的，一旦形成，就很難改變，不管是處於哪個層次的管理者；組織是活的，好動，企業就經常調整，希望以此來應對流程的復雜度。組織的復雜度體現為目標不一致，對於很多本土企業來說，二三十年的快速發展中，打江山時目標一致；到了守成的時候，利益卻難協調。特別是創始人退休，企業增速放緩時，企業失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增，要降低組織復雜度，需要靠KPI管理。
復雜度的控制要三管齊下，產品、組織和流程一起控制，因為這三者相互牽制，盤根錯節。復雜的產品需要復雜的組織來支持；組織一復雜，流程就不會簡單；流程一復雜，成本就做不下來，速度就做不上去。供應鏈降本的主要手段，包括談判降價、流程優化、設計優化，這些其實都是降低復雜度的過程。
第二篇：後端減重-通過輕資產來降低供應鏈成本
本篇重點：
前端的客戶需求進來後，後端的供應鏈以什麼樣的方式實現好？兩種方式
重資產運作：自建廠房，自己生產。豎向集成，自己做。
輕資產經營：外包，讓專業的供應商生產。依賴市場，靠供應商。
重資產的兩種運作方式：擴大生產，公司並購。
弊端：投資回報率低。重資產驅動下的擴張，獲得了市場，失去了利潤；做大了規模，喪失了成本優勢。大公司豎向集成，構建所謂的「全供應鏈」，如果無法形成壟斷或市場主導的話，往往很難在成本和速度上與中小型對手競爭。重資產的並購、投資和整合，結果往往只剩下一堆不良資產，不管是當時獲得的就是不良資產，還是並購後管理不善。把現金轉換為資產容易，把資產轉換為現金困難。就這樣，這些不良資產成了公司的負擔，讓公司的資產回報率一路下滑。
重資產運作是工業時代的特點，是成本高的另一個原因。「後端減重」就是在滿足前端需求的方式上，改變豎向集成的重資產運作方式，通過市場獲取資源，即提高供應商管理能力，選擇和管理供應商，藉助專業供應商的能力，而不是自己投資建廠。在後工業時代，更重要的是軟實力，即對供應鏈資源的整合和管理的能力。
即需要走輕資產之路，輕資產為專業化經營，是供應鏈和供應商管理能力的建設過程。從重資產轉為輕資產運營的時候，最需要的就是提高管理能力，即對供應商和供應鏈的管控能力，此乃公司的核心競爭力之一。
公司的核心競爭力：研發、市場，供應鏈的管理和整合能力。供應鏈管理上升為戰略職能。
諸如蘋果公司成功的關鍵：擁有一流的研發團隊，能開發出一流的產品；有一流的營銷策略，能把產品賣個好價錢；有一流的供應鏈管理團隊，確保能以適當的成本遞交完美的訂單。
要建立一流的供應鏈管理能力，需要一個漫長而艱苦的過程。
供應商管理能力是輕資產的必要條件：重資產走到了窮途末路，企業要輕資產經營，就得從市場獲取資源，要從市場獲取資源，就離不開供應商管理。管理的三個基本方面：組織，系統，流程：
（1）公司有沒有清楚的供應商管理流程，從選擇到管理到績效改進？
（2）公司有沒有統一的、職責清晰的供應商管理組織？
（3）公司有沒有統一的供應商KPI體系和信息系統？
在供應商管理上，當沒有章法可依，系統、流程、組織都不完善的時候，就只能依賴人員的經驗，管理結果可預見性差，供應商選擇和績效管理不到位，導致訂單層次的問題頻發。
應對措施：「供應商管理五步流程」
五步流程的成功實施取決於結構清楚、職責清晰的供應商管理組織。
供應商管理能力如何打造？
1.有合適的組織結構與合適的人員來做正確的事；2.把經驗、智慧和方式方法固化到流程里，確保執行的可靠性和一致性，確保質量；3.有合適的系統來支持、固化流程，並為組織和流程提供績效反饋，形成閉環管理，如下
供應商管理的三個誤區：
1.追求料號、項目層次的小優化，犧牲供應商層次的大優化
2.輕選擇、重淘汰的頻繁試錯
3.過度依賴市場競爭來管理供應商
吸取經驗教訓，盡量避免走入誤區，打造一流的供應商管理職能，走輕資產之路，此乃通過後端減重降低成本之路
第三篇：中間治亂-改善計劃，降低庫存
本篇重點：
高庫存是另一種形式的高成本，庫存如同企業的大多問題一樣，貌似是沒做到，其實是沒想到，源自執行上的拖泥帶水和計劃上的先天不足。計劃是本土企業的短板，改善管理要從改善計劃著手，控制庫存也是。計劃是（前端）需求和（後端）供應之間的橋梁。「中間治亂」就是提高計劃水平，更好地匹配需求和供應，同時控制好庫存及其成本。
庫存是供應鏈上各種問題的焦點：
運營越好，庫存越低，庫存周轉率越高；反之亦然。一個行業解決庫存問題的過程，也是這個行業從大亂到大治的過程。庫存管理越成熟，行業的供應鏈管理越成熟，這個行業也越成熟。
庫存的種類和根源：
要降低庫存，需要從庫存的根源著手，應對措施：
周轉庫存：縮短周轉周期，降低周轉庫存。如縮短製造時間，比如精益生產；縮短運輸、安裝和交付時間；加速信息傳遞速度，縮簡訊息周轉周期。
安全庫存：控制不確定性，控制信息不對稱和執行不力帶來的不確定性，如控制按時交貨率，質量合格率，采購前置期。
多餘庫存：改善計劃，降低多餘庫存。如強化計劃職能，提高決策能力，管理最小訂貨量。
庫存是需求與供應之間的黏合劑，而計劃是需求和供應之間的橋梁。供應鏈計劃始於需求計劃，需求計劃相當於供應鏈的第一推動力。需求計劃制定出來後，根據庫存量來判斷生產多少，采購多少，後者以前者為基礎，四重計劃環環相扣構成了供應鏈的計劃體系，驅動整個供應鏈的運作：
需求計劃是供應鏈的原動力，重要性不言而喻，但並不意味著需求計劃受到足夠重視，得到足夠的資源。相反，在很多企業，更多的資源是投入在生產計劃和采購計劃上，需求計劃往往被忽視。「計劃趕不上變化，所以就以不變應萬變」，乾脆不計劃了，其實是誤解。需求計劃的目的不是追求不變——變是絕對的，而是針對可能發生的變化，制訂相應的應對方案。
需求計劃被忽視還有個原因，那就是企業快速成長後，組織、系統和流程都跟不上，沒法有效對接營銷和供應，沒有能力做出合理的需求計劃。
如何做需求計劃？——從數據出發，由判斷結束，基於歷史數據對未來需求進行預測。
歷史數據是需求預測的定量因素，銷售、客戶的判斷則屬定性因素。兩者結合才能產生最好的需求計劃。
誰來做需求計劃？——需求計劃經理
需求計劃經理是跨職能協作的聚焦點，需要是個全職崗位，負責分析歷史需求數據，協調銷售、市場、客戶、產品、品牌、供應鏈、財務等多個職能和高層管理，制訂需求計劃。
需求計劃應該歸哪個職能？——取決於需求計劃流程的成熟度，不成熟時歸銷售或市場，成熟時歸供應鏈。
何為需求計劃流程？——三步曲：1.數據開始，2.判斷結束，3.跨職能達成共識。以下為簡化流程：
如此，達成共識最終的成果就是「同一套數字」，驅動營銷和整個供應鏈。
對於公司和供應鏈來說，計劃的重要性遠遠不止催料，它是供應鏈的引擎：
計劃驅動采購、運營和物流等三大執行職能，可以說是供應鏈管理中最重要的職能。計劃雖重要，但不能寄希望於完美的計劃和預測，各種因素決定了計劃和預測不可能100%准確。但是，盡管所有的預測都是錯的，錯得多跟錯得少還是區別很大，不能因為計劃趕不上變化就放棄計劃，計劃上，有所作為遠勝無所作為。
計劃是管理的核心，良好的計劃為企業運營增加確定性因素，是控制企業運營成本和庫存的關鍵，對於大中型企業尤其如此。常見的企業管理模式：戰略-戰術-執行。
在戰略層面，老總制定戰略目標；在戰術層面，職業經理人把戰略目標翻譯成計劃，就戰略的可行性反饋給戰略層，供調整戰略，然後層層分解，指導基層執行；在執行層面，基層員工把計劃付諸實施，並就計劃的可執行性反饋給戰術層，供調整計劃。
供應鏈計劃需要指標體系來配套，供應鏈的三大運營指標：客戶服務水平（比如按時交貨率）、資產利用率（比如庫存周轉率）和運營成本（比如人工、物流和倉儲成本）。
供應鏈上的各種問題，都會或多或少在庫存上體現，庫存主要是一個計劃指標，是供應鏈各種問題的焦點。通過改善計劃降低庫存，控製成本，此乃中間治亂的過程。
總結：
「前端防雜」以控制復雜度，「後端減重」來應對重資產，「中間治亂」來解決庫存問題，三管齊下，才能更好地把成本控制住。前端防雜、後端減重、中間治亂，供應鏈扮演關鍵角色：
最後以蘋果供應鏈管理的故事來結束，表明蘋果的成功表面上是產品的成功，實際上也是供應鏈的成功，清晰地呈現了供應鏈的三個發展階段：從只會幹活（執行）不會看路（計劃），到不但能做到（執行）而且能想到（計劃），再到不但會干粗活（執行）而且會算細賬（分析）。簡單地說，就是三會：會幹活、會計劃、會算賬。
蘋果供應鏈的成功再一次證明，在一個公司，尤其是技術公司，因為有一流的工程師開發出一流的產品才能生存，但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去，把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭。好產品加上好供應鏈，企業才能從優秀到卓越：供應鏈成了企業的戰略職能。
❹ 如何對供應商進行有效的管理
對供應商進行有效的管理首先是供應關系開發，一種是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動。
使雙方關系越來越穩定緊密，另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務和資金等。
它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析，供應商既是商務談判中的對手更是合作夥伴。
供應商管理的重要性：
1、降低成本。成本是企業「永遠的痛」，據美國調查顯示，在美國製造業中采購成本佔到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關繫到產品的最終成本。
2、提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。
3、降低庫存。減少庫存壓力使製造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利於合作夥伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。
4、縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。
❺ 論述供應商管理庫存策略的主要特點和傳統庫存管理的優點
1、供應商管理庫存的特點
供應商庫存管理的思想及特點主要體現在以下幾個方面：
1） 供應鏈思想下的利益共享，風險分擔。以供需雙方實現「雙贏」為目標，致力於提高整體競爭優勢。雙方建立穩定的合作關系，供應方可以獲得需求方最穩定的訂單與實際的生產、庫存數據。
2）庫存決策權由供方決定。用戶都是把庫存控制的決策權交給了供應商，此點是 VMI 與其它方式的非常大的不同，供應方直接基於生產實時需求信息而做出的即時的拉動式補貨系統。
3）需求方負責實物的日常管理及 PULL 料、入庫信息的及時錄入。供應方定期檢查庫存的狀況，具有雙方相互信任的機制。
4）庫存產權延遲。庫存產權的轉移點由需求方的收貨驗收環節延遲到實際生產環節，即實際生產時，才計入需求方的應付帳款，如此一來，需求方的庫存得到極大的降低。庫存轉移到前端的供應方，
❻ 怎樣降低庫存積壓，造成庫存過高的六個原因與八大對策
從會計和財務的角度看，庫存是一種資產，一定周期時間需求的安全庫存是必要的，但是，過高的庫存和較低的庫存周轉率，佔用大量的資金，增加了倉儲費用、產品揀選時間和大量的勞動力成本，定期或不定期的盤點，也會佔用更多的時間，最嚴重的是，高庫存會對企業的現金流會造成巨大的壓力。
盡管很多企業把降低庫存或是零庫存提升到了戰略高度，但是庫存總是反復，不是缺料，就是庫存高企；不是無法交付，就是庫存積壓報廢。庫存過量有很多原因，歸結起來，導致過多庫存常見的原因有：
1、只考慮直接采購成本
如果一個零部件的年度需求量為200件，供應商的報價提供三種方案：A方案MOQ 200 pcs，單價90美元；B方案MOQ 100 pcs，單價95美元；C方案MOQ 50 pcs，單價100美元。A方案全年直接采購成本為18000美元，B方案全年直接采購成本為19000美元，C方案全年直接采購成本為20000美元。很多企業會選擇A方案，理所當然地認為買來的庫存作為資產，根本不考慮庫存管理費用和資金成本，也沒考慮零部件切換和升級的風險，低價格采購最終可能導致高運營成本。
2、擔心潛在的銷售損失
生產計劃的制定，源於銷售部門的銷售預測，銷售預測的准確性，直接關繫到整個供應鏈的成本。銷售往往不是賣不出去產品，而是害怕有市場需求時沒有產品賣，同時，銷售預測在大多數的情況想可能過於樂觀，他們更希望有豐富的產品種類和數量來獲取更多的銷售機會。很多工程機械企業在今年年初對國家新型城鎮化的預期過高，害怕失去爭奪市場的機會，第一季度備了大量了整機和零部件庫存，結果第二季度國內整個行業非常悲觀，庫存也相當「壯觀」，各大企業紛紛減產或是停產。
3、客戶取消訂單
在現有的信用體系不完善的商業環境里，盡管違約的風險在逐年降低，但是客戶取消訂單的情況也是屢見不鮮，尤其是一些不具有法律效力的口頭約定、合作意向或是備忘錄。另外由於很多不可控的因素導致訂單取消，都會造成整個供應鏈環節的庫存積壓。
4、需求和庫存管理體系不完善
很多企業的需求計劃不是基於客觀的需求，而是一種感性的決定：原材料價格便宜，多買點；零部件交期較長，多買點；運輸風險大，多買點……訂貨周期沒有滾動需求預測的支持，也不採取不積極措施管理庫存，對庫存周轉率、老庫存消化意識度不高，對質保期較短的產品也不實施先進先出（FIFO），甚至不為產品和零部件進行ABC分類。
5、供應商的表現不良
供應商交貨周期長，采購方不得不備足安全庫存來彌補供應商交貨問題，以應對缺料風險；供應商提供的MOQ過高，尤其是獨家強勢供應商，采購方不得不以MOQ數量訂貨；供應商的質量、交付不穩定，采購方不得不提高庫存數量來承擔供應商的責任。
6、產品設計變更或廢止
庫存不僅僅包括成品庫存，也包括半成品庫存、原材料庫存、委外加工庫存以及經銷商（代理商）庫存。很多產品由於功能缺陷、政策變化或是市場需求變化而不得不進行設計變更、產品升級或是產品廢止，都會在原材料、半成品、成品等環節產生庫存。
除了上面常見的原因外，一個企業庫存過高，往往不是某一個單一的因素導致的，原因可能是多方面的，庫存高企的背後，更多的是流程、制度、體系不完善造成的。過多的庫存對企業沒有太多好處（投機性低價采購除外），消除多餘的庫存是非常重要而且必要的。那麼，如何有效地降低庫存？下面總結減少庫存的八大對策：
1、把庫存管理提高到戰略高度
建立完善的流程和體系來管理庫存，從前端的銷售預測、銷售需求，到中間的生產、組裝，到後端的采購，都需要進行嚴格的流程管理和控制，而且必須在公司內部自上而下地、持續地貫徹和實施。
2、衡量庫存對銷售預測的風險
銷售預期總是很豐滿，實際銷售總是不容樂觀。對於沒有落地的銷售預測，首先要評估成品庫存對銷售支持的程度。銷售預測為100台機器，實際訂單可能只有70台，這就需要衡量低庫存對銷售預期的支持能力，或者可以採取分批生產、分批發貨的方式降低風險。
3、完善采購管理體系和采購策略
考慮綜合採購成本，高價值的零部件，可按需下單采購；中間價值的零部件，可以根據生產計劃建立一定數量的安全庫存，實施最小批量訂貨；低價值的零部件對資金佔用不大，可以採用經濟訂貨批量（EOQ）。
4、建立整個供應鏈協同機制
銷售端與客戶建立緊密的溝通，提高銷售預測的准確性，實現銷售和運營計劃的快速、准確傳導機制；運營部門根據需求計劃安排合理的生產計劃；物流部門建立分銷和倉儲網路，確定最佳的倉儲方式和運輸方式，以提高供應鏈的靈活性。
5、壓縮供應商的交貨時間
需求預測的不確定性總是隨時間增加而增加，而供應商交貨周期過長，采購方為降低風險就需要建立過多的庫存。尤其是對於全球采購來說，長時間的運輸、政治、戰爭以及貿易航線變更，都會影響交付時間和公司的庫存數量。分析這種長周期采購的影響並盡可能壓縮供應商的交付時間，選擇合理的交付方式。
6、實施精益庫存管理項目
推動供應商協助實施VMI（供應商管理庫存）、JIT（即時交付）、Milk Run（循環取貨）等，以實際需求拉動供應，通過PFEP（Plan For Every Part）向采購和銷售環節延伸，對每個物料建立跟蹤體系，來識別和減少不必要的浪費，對可以有效降低庫存數量，甚至實現零庫存。
7、提高產品開發的可靠性
很多企業開發新產品，未經性能模擬和測試，就發布第一版圖紙，之後不斷變更圖紙，造成大量的樣品、原材料和半成品積壓和報廢，產品開發和設計的不確定性，不僅會增加庫存，而且增加了整個供應鏈的不確定性。
8、引入第三方物流支持
第三方物流服務商有著更專業的倉儲、物流、分銷體系和信息技術平台支持，自建物流和倉庫的成本很高，引入第三方物流服務商或是第三方供應鏈管理公司，將非專業、非核心業務外包，可以有效降低倉庫、物流風險，提高庫存周轉率和資金周轉速度，降低運營管理費用。
結語：庫存周轉率和現金周轉速度關繫到企業的資金利用效率、盈利能力，甚至關繫到企業的生存。減少庫存，防止形成不必要的庫存浪費是一個可以被減輕但是不可能被完全消除的問題。降低庫存不是一個快速見效的活動，而是一個長期活動，並且庫存容易反復，需要持續的關注和管理。
❼ 如何優化庫存
如何才能夠保證產品有競爭力？控制運營成本是關鍵！而這其中合理、適當的庫存規模又是重中之重！本文介紹企業如何使用眾多新信息化技術對庫存進行按理管理和優化。
現在商業的競爭早已經不再是單純意義上的單個企業的商業行為，無論是策略化的企業聯盟、SCM還是諸如ECR(高效客戶化響應機制)等等新興的管理技術的 出現無疑都是因應這一趨勢的產物;一方面空前強大的製造機器在不停的製造著大量的產品，而另一方面面對琳琅滿目的貨架消費者又往往無所適從;消費者和我們 面臨著同樣的選擇，面對繁雜、多樣的產品和過剩的信息我們究竟該何去何從?從本質上來看問題的核心是我們如何才能夠在保證維持並盡可能提升有競爭力的客戶 化服務水平的前提下去控制我們的運營成本！而這其中合理、適當的庫存規模又是重中之重！
正如同我們所熟知的7R原則一樣，供應鏈系統的優化是一個長期、持續的行動而絕非是一時一地一組織的短期行為;這其中既有來自外部的競爭性變化因素和 相關的社會化要素，又有來自企業內部對提升自身核心競爭能力訴求的內部因素。從企業內部要素來看:庫存計劃、需求計劃預測、供應鏈響應速度、系統的准確性 和差錯率四個方面無疑是我們關注的焦點所在。
而庫存狀態的變化、跟蹤、控制也早已經超出了我們通常概念下的純粹數量的概念，從業內最新的一些管理技術動向來看，策略性合作夥伴關系聯盟已經成為了 我們共同的挑戰。在國內競爭國際化、企業生存社會化、同業競爭殘酷化的今天，「客戶-企業-供應商」，已經不再是傳統意義上的三個獨立的運作單位，正如同 我們的運作管理平台正在從傳統的「ERP」躍升為「SCM」一樣，沒有我們合作夥伴的積極參與，我們的供應鏈系統就如同無源之水、無本之木，而庫存計劃的 控制管理也同樣有賴於我們對「客戶-企業-供應商」三者關系的定義和策略性雙贏聯盟的形成和維系！
ECR-高效客戶響應
起源於美國的ECR(efficient customer response)最先是由全球的零售業巨頭沃爾瑪在QR快速響應(Quick Response)概念的基礎上發展而來的，並最先在食品行業得到了推廣。無論是ECR還是QR其產生的背景並不是問題的關鍵，問題的關鍵在於ECR概念 背後的理念能給我們實際的運作帶來什麼?
應該說無論是ECR還是QR其產生並得到大規模推廣的一個極其重要的前提就是IT信息技術的飛速發展，我們很難想像如果沒有EDI、電子條碼系統、前 端的POS系統等基礎平台的存在，ECR將如何去運作！ECR的核心正在於將原本各自獨立的客戶、企業、供應商三者整合為一個策略性的聯合體，並以先進的 IT資訊系統為平台，以快速滿足客戶化的服務需求為前提，形成一個從產品設計到生產製造、配送分撥乃至賣場布置、促銷策略等等，形成覆蓋整個業務流程的動 態雙贏的商業生態系統！
區別於傳統的Push-推式作業系統的是ECR是典型的Pull-拉式作業系統，整個流程、鏈條上的作業始自客戶的需求，並圍繞這一核心整合整個系統 的資源以最小的投入來滿足客戶化的服務需求進而獲得預期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基礎平台技術的發展使ECR更加如 魚得水！因為ECR的核心是:協同、共享、雙贏，而基於Bar-code、RFID等數據採集技術的電子資訊交換系統將使我們在終端平台上可以即時的得到 賣場商品的銷售變化情況，從而徹底杜絕庫存過剩甚至需要降低安全庫存的設置標准！
CRP-連續補貨系統
正如同前面所述，CRP(Continuous Replenishment Practice)是和ECR系統相伴生的運作策略，沒有ECR系統作為平台，連續補貨系統將無法運作。而資訊的共享顯然是所有流程的核心所在！前端的 POS系統數據通過Internet網路和EDI系統將直接或間接(這主要取決於我們對於共享數據許可權和層次的控制)地即時呈現在相關策略聯合體的終端機 上，並成為其連續補貨的依據。在這里我們通常所說的規模化運輸、經濟運量控制等等似乎不再適用，而且看起來我們的配送成本還要大幅度增加。
現在的問題有兩個方面的考慮:
基於ECR策略的CRP和基於配送成本控制的規模化運輸哪一個對我們更為重要，更有現實的價值意義呢?
答案顯而易見，沒有人會認為後者會是我們的選擇！相較於由配送成本帶來的整體成本降低但幾乎可以肯定的是會影響我們的預期收益，顯然基於ECR策略的 CRP連續補貨會給我們帶來更多的現實利益，CRP連續補貨所帶來的系統周轉效率的提高往往可以輕松的補償我們在配送成本上的損失！更不要說在客戶忠誠 度、減少終端缺貨等方面的隱性收益了！
另一個問題是基於ECR策略的CRP和基於配送成本控制的規模化運輸是完全對立的嗎?
無可置疑，所謂運輸規模的優化、控制是相對於配送的批次、批量而言;沒有量化批次、批量的配送很顯然，所謂的運輸規模的優化控制並不具有多大的現實意 義！簡而言之，正是流量、頻率兩個要素的存在才有了所謂運輸規模的優化和控制;從另一個方面來講，正是基於ECR策略的CRP連續補貨帶來的批次、批量的 變化才讓我們的運輸規模優化更加富有現實的財務價值！
VMI-供應商管理庫存
VMI( Vendor Manager Inventory )供應商管理庫存，顯然也是和前面兩個系統相關聯、相依存的，VMI系統的成功之處在於，將庫存水平的設置標准指向為基於前端POS數據系統的可靠、詳實 銷售預測，並以此來減低庫存規模進而維持庫存量的最佳化，通過整個ECR策略聯合體的協同、互動藉由小規模的連續補貨，提高SKU的周轉頻率，來減少渠道 終端的缺貨，響應快速變化的市場需求！
VMI實施的兩個關鍵環節在於:市場需求的預測和補貨計劃的確定！而這正是前面兩個策略的核心所在！
幾個問題
資訊共享 VS 商業秘密。對於任何商業企業而言，資訊的價值顯而易見，沒有人會將其所有的商業計劃大白於天下！但如上所述，這三個策略的展開，其核心的核心便是資訊的共 享！究竟我們應該何去何從?自建資訊共享的平台還是外包給第三方?總之這是一個極其敏感的話題，也正是我們標題所謂策略性合作夥伴關系的意義所在！
IT 資訊平台。IT資訊平台的搭建無疑是我們如上三個策略的關鍵所在，無論是基於Bar-code還是RFID等等不同數據採集手段的數據採集，還是數據處 理、共享等等，基於EDI系統的共同的資訊文本格式無疑是一個極其重要而又容易忽視的問題！從另一方面來看，我們的IT資訊系統所涵蓋的功能模塊，也已經 遠遠超出了我們從前端數據採集系統到數據分析處理系統乃至到WMS-倉庫管理系統、DTMS-配送、運輸管理系統等等，我們的系統越來越復雜、越來越龐 大！但是我們的軟體系統往往來自於不同的供應商，帶來的問題就是系統的兼容性問題！
協同，策略性合作夥伴關系是我們的核心所在，但真正意義的協同、雙贏等，乃是一個對有競爭力的共同利益的共同追求所構建的策略聯盟！沒有共同的且對各方均有競爭力的利益顯然很難形成一個真正的策略性聯盟！協同當然也就無從談起了！
❽ 電商相關
商品發布時，可以選擇扣減庫存模式為 拍下減庫存 或者 付款減庫存 。 但是拍減存在惡拍情況； 付款減庫存 存在超賣情況。 所以庫存有第三種模式，預扣庫存模式。
拍下時預扣庫存，庫存從可售庫存轉為預扣庫存。如果消費者在預扣超時時間內（如15分鍾）不付款，則釋放預扣，轉為可售(前端頁面庫存)，其他消費者還可以購買。 如果消費者付款了，那麼預扣會被減下去，不會再釋放（回補）。
業務限制： 由於在15分鍾內，消費者已經預定該部分庫存，需要商家更改庫存時不能低於預扣庫存，確保消費者體驗。
此處主要針對多種銷售渠道模式的庫存同步給出解決方案，場景根據銷售點的數量分為：一個銷售點，多個銷售點。
1.一個銷售點
一倉一店：一個實體倉庫對應一個淘寶店鋪。優點：邏輯簡單，不易超賣。
多倉一店：多個實體倉，對應一個淘寶店鋪。採用一倉一店的邏輯處理，擺放商品時盡量不要將同型號商品分倉擺放。
2.多個銷售點
一倉多店：
方案1：多店採用同一套庫存，即淘寶多個店顯示相同的商品數量，需設置警戒值，當庫存數量低於警戒值時，將所有商品下架處理。
優點：多店統一庫存。
缺點：當店鋪較多時，庫存同步壓力大，由於每次更新庫存的銷售點多，出錯率相對增加，無法最大化銷售庫存。
方案2（推薦方案）：類似一倉一店，使用虛擬庫存，採用庫內調撥的方式補貨。
優點：用API向淘寶同步ERP實時庫存時，降低出錯率。
缺點：當店鋪較少時，管理相對較繁瑣。
多倉多店：
化繁為簡，推薦結合前面兩個場景的實現方法。
主&子訂單關系 ：一個主訂單（trade）下可能有一個或者多個子訂單（order）。產生的原因，用戶在使用購物車時，如果購物車中添加了某一店鋪多個不同的商品並且進行下單，這次購物車的下單就會生成一筆主訂單，購物車中的每個尺碼不同的商品（num_iid+sku_id）就變成一個單獨子訂單（order）。不使用購物車直接下單，會生成一個主訂單包含一個子訂單。
訂單狀態的一般變化邏輯：
第一步、消費者創建訂單還未付款 ，訂單狀態：WAIT_BUYER_PAY；
第二步、消費者付款進入賣家發貨階段，訂單狀態：WAIT_SELLER_SEND_GOODS；
第三步、賣家發貨，訂單狀態：WAIT_BUYER_CONFIRM_GOODS；
第四步、消費者確認收貨，訂單狀態：TRADE_FINISHED。
其他狀態根據買賣家操作不同或者訂單類型（type）不同會有變化。
SKU（Stock Keeping Unit）是庫存進出計量的單位，SKU是物理上不可分割的最小存貨單元。
❾ 關於前端連接資料庫的問題
前端的JS自身可能不能直接連資料庫，後端的JS（如 Node.js ）是可以連資料庫的；
如果你想前端JS查資料庫，可以用JS發一個ajax請後端，後端查詢完資料庫後，把結果封裝成JSON返回，前端的AJAX回調函數中取出JSON對象，把內容更新到網頁上。
示例：
$.ajax({
url:"./ajaxdata/findtable.do",
method:'POST',
dataType:'json',
data:{
dTyppe:'findid',
ID:'001',
},
success:function(data){
//data是返回的對象，可以data中取出數據
//輸出內容
}
});