① openstack kpi性能指標有哪些 cpu
（1）官方的解釋相信大家都已經了解了，不了解也沒有關系。
現在從常識的角度來給大家解釋和說明。
OpenStack是一個雲平台管理的項目，它不是一個軟體。
這個項目由幾個主要的組件組合起來完成一些具體的工作。
OpenStack是一個旨在為公共及私有雲的建設與管理提供軟體的開源項目，OpenStack被公認作為基礎設施即服務（簡稱IaaS）資源的通用前端。
② 前端工程師的績效考核主要考慮哪些方面
以前的公司會讓我們做一些分享，每天記錄自己的工時（績效是從工資中拿出來的，每個月基本上是要扣一些）。現在的公司就基本工資，沒有績效什麼的說法。
也許每個行業有所不同，但是我覺得其實前端本來就沒有什麼必要來做績效考核。
③ 職責分解型績效考核指標體系
績效指標體系有五種分類方法：/>一、按照內容分類：/>1.組織績效指標/>2.部門職能指標/>3.崗位職責指標/>二、按照考核時間分類/>1.年度考核指標/>2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）/>三、按照指標類型分類/>1.消息管理/>2.成本管理/>3.工作量管理/>4.安全管理/>5.時間管理/>6.滿意度管理/>四、按照BSC的思想/>1.結果導向的向後指標/>a)財務類/>b)客戶類/>2.過程導向的先行指標/>a)運營類/>b)學習成長類/>五、按照人力資源管理的需要分類/>1.前端崗位族群指標庫/>2.後端崗位族群指標庫/>3.管控崗位族群指標庫/>4.研發崗位族群指標庫/>/>企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法/>下面對每個方法進行解析說明。/>/>BSC法/>平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。/>定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上/>維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面/>特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。/>/>三分法/>用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構
）去分析組織的關鍵成功要素指標。/>成長戰略：/>•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）/>•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）/>•加強渠道的發展
（對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）/>運營效率
/>•優化媒體組合
（對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）/>•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）/>•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）/>•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）/>•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）/>組織結構
/>•加強全系統的職能部門結構優化
（對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）
/>/>德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標/>1.市場地位及其變動趨勢/>——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等/>2.組織創新/>——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
/>3.生產率/>——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高/>4.清償能力和現金流量/>——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的/>5.盈利能力/>——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。/>/>戰略目標分解法/>績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下/>步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標/>步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門/>步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
/>步驟四：將年度績效考核指標分解到日常
/>/>指標分解的核心思想/>•PAST（Process
Analysis
System
Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
/>•FAST（Function
Analysis
System
Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；/>/>希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流
④ 如何認識質量管理體系和績效考核在檢驗檢疫工作中的作用
檢驗檢疫機構績效考核，在全國系統多個直屬局已開展多年，積累了較為豐富的實踐經驗。自2012年開始，國家質檢總局在全國所有直屬局中全面展開，意味著這項工作的必要性和實效性得到更高層次的認可，在檢驗檢疫機構管理的頂層設計中佔有一席之地。特別是黨的十八屆三中全會後，對轉變政府職能，加強績效管理有了更多更新的要求，這將對檢驗檢疫機構正在開展的績效考核工作產生巨大而深遠的影響。
一、正確區分績效管理與績效考核
就大部分政府機關來說，雖然講的是績效管理，但實際操作中執行的大都是績效考核，這是兩個概念混淆帶來的管理誤區。績效管理是從建立以人為本的單位或組織文化開始，結合員工個人發展計劃及組織的總體戰略目標，進而確定階段性的工作目標。在這一過程中，管理者和員工會進行經常性的協調並達成共識，具體包括：計劃、輔導、考核、反饋，且4個環節循環往復。換言之，績效管理是由單位或組織的最高機構發起，是一個完整的、涵蓋所有管理環節的過程，側重於解決問題且更加關注未來的管理機制。績效考核則只是績效管理的一部分，是管理過程中局部環節的聚集，側重於事後結果評價且更關注於過去的管理手段。所以說，績效考核是開展績效管理的一個手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括後端的發展戰略。在實際工作中，如果漠視前端的理論學習和內化，把績效考核孤立化、機械化，不融入管理血液中，會使員工的積極性難以發揮，對考核標準的認同度不高，繼而產生抵觸情緒；如果漠視後端的戰略分析和總結提升，則會使績效考核形同虛設，費力不討好，達不到組織預設目標和戰略高度。
二、優化檢驗檢疫機構績效考核的必要性
1.檢驗檢疫機構事業發展需要。當前檢驗檢疫機構體制機制改革正處於關鍵時期，如何提升質量意識，轉變管理方式，順應改革大勢，融入發展全局，是我們面臨的重大考驗和亟需解決的首要問題。尤其是2013年《法檢目錄》的調整，對檢驗檢疫機構監管模式產生巨大沖擊，業務量的大幅下降，從某種程度上說已是釜底抽薪。處於改革的關鍵點上，我們如何提高自身管理效能，響應黨中央「全面深化改革，轉變政府職能」的號召，事關檢驗檢疫機構事業發展大局。
2.國家頂層設計規劃要求。在黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關於全面深化改革若乾重大問題的決定》中，有4處涉及到考核評價機制的建立，分別是：「優化政府組織機構……嚴格績效管理，突出責任落實，確保權責一致」；「明確不同文化事業單位功能定位，建立法人治理結構，完善績效考核機制」；「深化醫葯衛生體制改革……建立科學的醫療績效評價機制」；「完善發展成果考核評價體系，糾正單純以經濟增長速度評定政績的偏向」。這4處用語不同，適用主體不同，目標定位不同。但其中有一點是相同的，即強調在不同的領域，根據工作實際制定更加切合需要、更加科學、更加全面的考核評價體系和機制。黨的十八屆三中全會對績效管理及考核評價的表述，意味著在經過多年的探索實踐後，績效管理將在各級政府機關、事業單位全面推開、升級。檢驗檢疫機構績效考核工作適逢其時，應會有更大的作為，特別是在加強內部管理、確保政令暢、實現權責一致等方面將起到更加重要的作用。
三、優化檢驗檢疫績效考核的路徑
1.樹立目標准確定位。在檢驗檢疫系統開展績效考核的過程中，我們應該強調和提高宏觀管理理念，突出改革創新脈絡，注重方法手段的功能作用，以服務取向、社會取向、市場取向作為基本的價值取向，與責任政府、公平政府、效率政府、廉潔政府、法治政府的理論一脈相承，與增強政府公信力和執行力，建設法治政府和服務型政府的要求及目標相呼應。
2.克服和摒棄不良傾向。一是「唯指標論」傾向。在績效考核過程中，過於看重指標的得失，以指標為唯一導向，對指標以外的工作任務抱有「無所謂」或「過得去」即可的心態。「唯指標論」功利色彩濃厚，目標指向單一，存在「屁股決定腦袋」的弊端，不利於單位整體工作的推進。二是「重橫比輕縱比」傾向。績效考核為尋求客觀公正的最大化，將所有單位部門置於同一考核平台或同一考核序列，在方便操作的同時，其缺點也顯而易見，過於剛性統一的考核指標，往往側重於各單位間的橫向比較，不能充分反映單位個體內部縱向比較結果。在業務種類不同、業務量大小不同的單位間，容易產生「優者恆優，劣者恆劣」的現象，挫傷積極性，致使在調動單位部門的主觀能動性上大打折扣。
3.由重「結果」向重「過程」轉變。目前，在全國檢驗檢疫系統績效考核實踐中，不管是國家質檢總局層面還是直屬局層面，做法均比較單一，往往是年初下達績效考核指標，年終對指標完成情況進行統計，以結果定成績看得失，年終考核結果作為唯一的評定標准。這樣的考核方式的確簡便易行，任務明確，責任清晰，但其帶來的不良後果也顯而易見。重結果輕過程，對指標完成過程和質量控制偏弱。而對政府機關來說，中間的執行過程恰恰是我們最應該關注和控制的環節，我們不單要看指標「量」上的增加和遞進，更要通過對指標完成過程的控制，達到「質」上的提升和飛躍。
4.提升績效考核指標體系和評價體系的科學性。績效考核是指標設置、過程式控制制、考核評價三位一體的系統性工程，三者間環環相扣，互為結果。從中央直屬機構的特點出發，檢驗檢疫績效考核在指標設置上，應更多地採取KPI體系（即關鍵績效指標）方式，立足於管理效能，從實際出發，構築「多元化、立體化、開放式」的指標體系，增強指標的導向性和可比性，實現行政資源的有效配置。在考核評價中，可以引入和吸收傳統評價方法如排序評價法、兩兩對比法、關鍵事件法的優點，採取上級評價、自我評價、社會評價相結合的方式，兼顧單位、地域差別，合理分配權重，全面客觀地評價單位工作業績。
⑤ 國有企業績效考核時如何使用KPI模式
說起KPI，真是一言難盡，但總的說來，光靠人力資源的幾個人折騰，根本不叫KPI考核，也推行不了。總的說來，可從以下幾個維度分解：
1、財務類指標：收入、利潤、費用、成本、經營性現金流；
2、周轉類指標：存貨（材料、在製品、成品、呆滯品）、應收帳款；
3、質量類指標：來料合格率、在製品良品收成率、客戶退貨率
4、服務類指標：內外客戶滿意度等。
當然還有其它的分解方法，要點在於根據公司實際確定考核的關鍵業績指標，難點在於指標值的確定及考核結果的運用，搞不好適得其反，達不到考核的目的。我公司從去年末到現在一直在推KPI考核，並且還是最高領導一手抓，都還是爭議多多，困難多多。總之一個字：「難」，沒有公司高層的重視與支持，「更難」！
正確界定績效管理的含義需從以下方面入手：
_ 績效含義探源
_ 績效管理是企業戰略落實的載體
_ 績效管理是構建和強化企業文化的工具
_ 績效管理是提升管理者管理水平的有效手段
愛立信公司為進行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評價系統。該系統建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，只有給他們更高的回報才能使他們更關心績效評價；二是績效評價過程是對員工和管理者同時評價的過程。愛立信認為，員工通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內容是什麼？這個職位應得到什麼報酬？我如何改進工作？圍繞上述問題，愛立信公司進行績效評價的內容主要分為兩部分：結果和績效要素。最終的績效結果是兩部分內容評價結果加權的總和。愛立信公司深信，對員工進行公正的績效評價，有利於公司的人員穩定。
. 實踐練習
請您做下面的實踐練習題：
1．根據對績效管理的理解請列舉兩個企業實施績效管理的例子：
2．企業從績效管理的實施中獲得了什麼？
技能點2 如何正確區分績效管理與績效考核
主 題 詞 績效管理·探索績效管理·區分績效管理與績效考核
適用情景 當要准確區分績效管理和績效考核時，查看此技能。
7 技能描述
對於很多企業來說，雖然講的是「績效管理」，但實際操作的卻往往是「績效考核」。這兩個概念的混淆，已經成為如今企業進行績效管理的一大誤區。要想使績效管理成功，必須正本清源，糾正錯誤的認識。
1．績效管理的含義和內容
有效的績效管理從建立以人為本的企業文化開始，結合員工個人的發展計劃及公司的總體戰略目標確定個人的工作計劃和目標。
（1）績效管理是管理者與員工就工作目標和如何達成工作目標進行協調並達成共識的過程。在此過程中，管理者和員工達成的承諾必須規定：
① 希望員工完成的工作目標；
② 員工的工作表現對實現公司目標的影響；
③ 衡量工作績效的標準是什麼；
④ 員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業績；
⑤ 指明績效管理中會遇到的障礙並尋求排除辦法。
（2）績效管理的程序包括：計劃、輔導、考核、反饋。這四個步驟往復循環，最終實現組織和員工的績效改進。如第9頁圖：
① 績效管理首先應當是管理。績效管理同樣是管理者日常管理的一部分，它沒有什麼特殊性，更不只是人力資源部的專利。
② 績效管理是一個持續溝通的過程。績效管理是通過管理者和員工持續不斷的溝通，並最終達成協議來保證完成的。
③ 績效管理不僅注重工作結果，更重視達成目標的過程。結果固然重要，但在績效管理循環過程中的計劃、輔導、考核和反饋也是必須要強調的。
2．對績效管理的認識誤區
首先，我們應當糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認識：
績效管理不是：
（1）簡單的任務管理；
（2）績效考核；
（3）一組評價表；
（4）專為尋找員工的錯處，對員工嚴加控制，重控制，輕管理；
（5）只是人力資源部的工作；
（6）作為強迫員工更好或更努力工作的大棒；
（7）一年只需一次的填表工作；
（8）只在績效不盡如人意時使用；
（9）加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；
（10）對事不對人；
（11）制定計劃、確定標准，重計劃、輕執行；
（12）只是採用績效工資，重結果、輕過程；
（13）針對管理者的績效，重高層、輕低層；
（14）管理者的事，重管理、輕參與。
3．績效考核的含義和內容
績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。績效考核只是績效管理的一個點。
（1）績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什麼。它被稱為結果取向的評估。不僅是對公司整體的戰略目標，還要對目標的結果進行評估。
（2）績效考核要在與員工個人的目標結合的基礎上，考核公司的整體績效。
（3）績效考核有利於員工發現自己的不足，並在管理者的指導下改進自身的績效。
（4）績效考核應當是經常性、制度性的。
（5）績效考核的結果可以作為激勵和發展的依據。
4．績效管理和績效考核的區別
通過上面的論述，我們可以看出績效考核只是績效管理的一個環節，是進行績效管理的一種手段。績效考核實質上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼於未來的發展戰略。
績效管理與傳統意義上的績效考核的主要區別如下表：
績效管理與績效考核的主要區別
績效管理 績效考核
管理程序 人力資源管理程序
計劃式 判斷式
一個完整的管理過程 管理過程中的局部環節和手段
解決問題 事後算賬
注重結果和過程 注重結果
側重於信息溝通與績效提高 側重於判斷的評估
雙贏 成或敗
伴隨管理活動的全過程 只出現在特定的時期
事先的溝通與承諾 事後的評估
關注未來的績效 關注過去的績效
績效考核僅是進行績效管理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括後端的發展戰略。但需要提醒您注意的是，過於漠視前端，會使員工的積極性難以發揮，對考核標準的認同度不高，引發員工的抵觸情緒；過於漠視後端，考評可能會形同虛設，費力而不討好。
⑥ 微商績效管理系統都有哪些功能
功能：
1.自定義梯度業績獎勵針對績效考核這一塊的設置同樣是靈活自定義化設置的，微商績效管理系統後台可以根據公司不同的梯度業績獎勵模式設置不同的百分比數值，按月自動結算出分紅金額
2.按月統計個人業績，一鍵導出對賬個人業績按月統計，並支持一鍵導出Excel對賬文檔，微商績效管理系統通過眾多的功能模塊進行成績的統計與計算，在系統中能夠切實解決一次錄入成績便可快速實現安全無誤地計算統計多個訴求結果。
3.代理實時掌握自己業績在微碼專家微商績效管理系統中，除了總部（廠家）PC端或手機端後台能夠實時查看各個級別里所有代理的績效考核分紅（KPI業績分潤）情況，前端代理商的後台同樣可以實時查閱自己當前的績效考核分紅（KPI業績分潤）情況。
⑦ 網頁設計師KPI績效考核怎麼做
設計師績效評價主要來自幾個維度：設計產出、項目結果、工作態度、專業技能、能力成長、設計展現、用戶滿意度、客戶滿意度、業務方滿意度等。所以業務方滿意度是設計師績效評價的一個輸入項。
1、工作態度
工作態度已經不是優勢競爭力，因為大家都很認真。從訪談結果來看，大家的工作態度都得到了業務方同事的高度肯定。工作態度好，響應快，積極，基本是每個設計師都得到的評價。
所以工作態度已經成為一個基準。如果工作態度都不好，那起步都沒有了。
2、專業技能
作為設計專業人士，專業技能是一個很重要的考察項。每個設計師都有基本的專業技能，例如需求澄清、設計稿輸出、設計討論等。在績效訪談中，這個維度的評價開始有區別。無論業務方對用戶體驗設計的理解是深還是淺，他們都能清晰地說出設計師的專業技能給他們留下的印象，給項目帶來的價值，並能舉例說明。
針對交互設計師來說，出稿能力基本是沒有問題的，差異點是設計思考能力、業務理解能力、復雜邏輯處理能力。對視覺設計師來說，基本視覺稿設計是沒有問題的，差異點是創新設計能力、業務理解能力、精品視覺表現能力。對前端開發工程師來說，設計開發是沒有問題的，差異點是前端開發創新、技術沉澱、新技術探索。
我們設計師應該注意，在做不同種類的工作時，業務方的需求是不一樣的，所以我們設計的重點也應該有所區別。例如做產品設計基線的時候，大局觀、創新、優化是主要點；做一線客戶支撐的時候，效率、設計開發實現、溝通是主要點。
無論在任何工作場合，任何設計崗位，專業技能都是我們設計師的核心競爭力。
3、主動性
這是一個進步點。雖然大家都知道主動性非常重要，但是能做到主動性出色的設計師不多。這次訪談中得到主動性優秀評價的設計師不到一半。
主動性不僅僅是主動問問題，主動想方案，主動性是，設計師要成為產品的主人。雖然用戶體驗設計在國內很多公司還是一個支撐性質的工作，但是隨著用戶體驗越來越關鍵，我們設計師也應該把主動性練習起來慢慢做到一個地步，擁有產品主人精神，把產品當做自己的產品來設計。
這次訪談中得到「把產品當做自己的產品來設計」評價的設計師，只有一位。
在工作環境，或者網路上，我經常看到很多設計師朋友說，設計師不被重視，產品設計流程中設計地位不明顯。在理解並適應現有環境的同時，我建議大家仔細想想自己的主動性夠不夠，在設計工作中是否已經足夠主動。
4、項目管理
在騰訊工作的時候，設計團隊有負責設計排期的項目經理，所以設計項目管理較為流暢。在華為，設計團隊是沒有專門負責設計排期的項目經理的，所以項目管理的責任有一部分落到設計師身上。這點是一個進步點。這次訪談不少改進意見，都集中在項目管理上，設計師如何進行自我時間安排、如何控制自己項目的設計進度和節奏、如何更有效率地配合多方推動設計工作，這些都是需要設計師在項目管理技能上思考並精進的。
在設計工作中，工作形態有很多種，例如有時是短期快速的設計沖刺，有時是平穩有序的設計改版，設計師應該在不同的設計節奏中找到適合自己設計特點的工作方式，並對自己進行項目管理，對設計任務進行項目管理，對整個設計流程進行項目管理。
5、更全面的知識要求
隨著互聯網的快速發展，公司業務對用戶體驗設計的要求越來越多，業務方對設計師的要求也越來越多。舉一個例子，做產品設計的同時，業務方需要設計師同時做運營設計、數據分析等，但是設計團隊並沒有豐富到有這么多精專角色，所以很多工作會落到交互設計師、視覺設計師身上。這個時候如果設計師能提供給業務方更全面的技能支持，對產品、對設計、對團隊都是好事。
6、抗壓
在互聯網公司我比較擔心的團隊抗壓問題，在華為就默默地不用太擔心了。抗壓能力評價一片贊。華為同事的職業化和工作成熟度是讓我佩服的。
7、年輕人的職業化
針對年輕人的進步點，業務方同事表達了足夠的理解和寬容，不過評價中有一些職業化的意見我這里記錄一些。首先，團隊的年輕人做的不錯，工作整體表現有幾位是超出業務方預期的。但是職業化是一條漫長的路，在專業成長的同時，職業化的細節要做好，才能營造一個整體設計專業的形象。
一些可能的職業化細節不夠的問題：中文錯別字、英文拼寫錯誤、討論過的事情沒有跟進、任務遺漏、郵件不加標題、郵件忘記貼附件、溝通不夠簡練、講話不夠清楚、執行力不夠敏捷有效等。這些都請年輕設計師在今後的工作中注意，越來越職業，越來越優秀。
8、新鮮感、熱情、驚喜
這三個點一並寫，都是需要改進的點。新鮮感的意思是，做出的設計要讓業務方、客戶、用戶感到新鮮，思路有突破，在這輪訪談中，只有一位設計師得到這個評價。熱情是設計師要有設計的沖動與激情，並能感染周圍的人一起努力，這輪訪談中，只有一位設計師得到這個評價。驚喜的意思是，做一個設計，讓業務方、客戶、用戶驚喜，讓他們目瞪口呆，在這輪訪談中，得到這樣評價的設計師很少。
⑧ 前端架構師是一種怎樣的存在
1，我比較認同的有winter和賀師俊還有張雲龍這三位。其他沒提到的可能我不太關注，高手很多，但是能達到架構師的其實不多，最多算是高工，或者某一領域專業的牛人，我覺得就像前3位提到的大神，他們的編碼能力過硬，演算法能力，計算機基礎知識都沒的說，許多回答都是干貨，有理有據，show me code風格的，而且解答不會模糊，直接簡要，能做到這些必須是肚子里有貨，我覺得這算是硬體基礎。
2，編碼能力好，熟悉各項標准，演算法好，API熟練，就能成為前端架構師了么?不不，這些只能說你是個高工，你說你自己寫了許多框架和開源包，各種功能，前後端都有？no no no，也是最多算是高工而已。至少我是這樣認為，為什麼呢？因為你踩的坑決定了你架構的能力，你的硬體基礎只決定了你遇坑之後的解決能力。
打個比方，前端工作3年，一直在電商領域，或者一直在做sns，或者一直在做webview里的開發，這種經驗是不具備前端架構能力的，什麼？都是寫js？沒區別？錯了，你讓一個寫了3年電商框架的人去寫一個斗魚tv或者搜狐視頻試試，寫是能寫出來，但是選型問題真不會是最佳，因為他踩的坑一定沒有專注這個領域的人多。什麼是架構能力？其實說白了就是幫助最後項目順利開發完成，易擴展，好維護，有規范，能解決一些剛開始人看不到的麻煩。這些能力都是從一個一個真實得項目中鍛煉出來的，而不是說只做了一家公司的一個項目之後就可以說自己是前端架構師了。。
說的比較亂，其實簡單比方就是個經驗包的問題，你的經驗比你的技能更大的決定了你的架構能力。
3，溝通表達能力，這個其實不是特別重要，但是單獨拿出來說，就是因為如果你的想法不能在團隊有效的執行下去是不行的，你必須也一定是最後說服團隊使用你的方案的人。
所以最後，回到up主問的問題上來。
從一個前端工程師，如何根據目標，制定計劃，前端架構師需要涉及哪些知識點，還有哪些知識點是前端工程師所不具備的。希望知友提點。沒什麼知識點，你必須對你要做的東西有經驗，至少是做過1-2次（公司級項目），這才是架構師的價值，如果你根本沒做過同類的工程，你有什麼資格去架構他呢？現學現研究那隻是高工而已。
至於題目問的如何成為一個前端架構師，我覺得那些已經被很多人叫成前端架構師的人，自己都不覺得自己算是吧，只是入行久一點，活的長一點，經驗多一點，做的項目雜一點，跳槽次數猛一點，比你努力一點而已。
⑨ 大家覺得前端開發的績效應該考核哪些東西
以前的公司會讓我們做一些分享，每天記錄自己的工時（績效是從工資中拿出來的，每個月基本上是要扣一些）。現在的公司就基本工資，沒有績效什麼的說法。
也許每個行業有所不同，但是我覺得其實前端本來就沒有什麼必要來做績效考核。