㈠ 華為風波已過1年，在背後「捅刀子」兩個人，他們過得怎樣了
人生不如意事十之八九，一個公司企業發展，也是如此，總會有這樣那樣的磕磕絆絆，華為在被制裁的這幾年裡，任正非就直言，感謝那些針對華為的人和公司，國家，正是這些磨難讓華為崛起的更快，雖然有一定的損失，但不足以影響華為前進的步伐。在未來，我們是有信心繼續前進，取得好成績的。
華為作為一個大品牌，大公司，心思都在搞科研上，無論是美國的制裁還是個別網路人的不懷好意，都無法影響華為前進的步伐，華為在許多領域都有很大的建樹，其實，美國都是在搬起石頭砸自己的腳，制裁華為，以為可以阻止5G的發展，殊不知美國對此還得支付高額的專利費用，以為可以不斷地施壓就可以把華為拖垮，但不知道華為還有很多的備胎，隨時隨地可以拿出來替代美國的那些產品和技術，這樣只會使華為爬的更快，至於那些背後「捅刀子」的人，華為更是無需理會她們。
㈡ 華為到底是做什麼產品的誰能用通俗易懂的語言講下
華為到底是一家什麼樣的公司？
每每提及華為，大家首先想到的大概是華為的消費者業務，也就是華為手機等產品。實際上，只論消費者業務的話，華為還不足以「讓世界看見」。
㈢ 在華為做前端是一種什麼樣的體驗
無論是在華為還是其他的一些企業，基本上都是乾的多，就掙的多吧。不過華為還是一個比較有名的企業了，類似的企業還有什麼華碩，聯想等等
㈣ 華為手機一躍成為全球家喻戶曉的品牌，它成功的秘訣是什麼
華為手機現在真是非常給國產品牌長臉，去年的前三個季度，華為手機的銷量已經超過蘋果手機了，而在最後一個季度，蘋果又反超回來，但是平均下來都是差不多的。
並且華為手機的BGCEO余承東說，華為手機在今年一定可以做到全球市場份額第一。
這份自信不會是憑空產生的，一定是背後的研發團隊有了足夠的努力，並且在其他方面也有進步。
在5G、物聯網以及人工智慧時代，消費者業務單元將成為場景的入口，5G時代的來臨也會催生更多的硬體前端以及消費需求。
這是一個萬象更新的時代，我也期待著華為的下一步發展！
㈤ 華為的前端工程師好做嗎
當然不好做了，這個是需要你有一定的科研水平才可以的
㈥ 華為的核心科技
華為手機的核心技術就是麒麟處理器。
華為手機的處理器也是受制於高通，華為當機立斷，為了不再受制於人，投入巨額的資金研發自己的麒麟處理器。
讓華為真正出名的是華為k3v2處理器，這款處理器代表著華為在晶元方面的突破。從此以後的手機處理器越來越好。
麒麟980採用了瑪麗G76架構，是業界首次搭載這個架構，支持最新的網路技術，信號的優點也是它的一大法寶。華為早期是以做通信起家的，所以在通信方面一直很強。
華為的企業價值觀：
華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
㈦ 華為的成長歷史是怎樣的
1、華為發展歷史的第一階段（1987-1994）：
1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。
在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。
2、華為發展歷史的第二階段（1995-2003）
這個階段的華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是「從農村包圍城市」的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
3、華為發展歷史的第三階段（2004-2012）
在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。
華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。
4、華為發展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）
華為公司在這個階段設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。
產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。
區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。
(7)華為1年前端擴展閱讀：
華為的企業價值觀：
華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
㈧ 華為風波已過1年，在背後「捅刀子」兩個人，如今他們過得怎樣了
去年，華為創始人兼總裁任正非接受了來自CNBC的采訪，在采訪中任正非是這樣說道的：「特別感謝那些將華為逼入險境的國家和個人，沒有他們也就沒有現如今如此知名度的華為，但很遺憾的是，華為至今還是發展得非常順利，即便損失了在美的300億美元，也依然沒有影響到華為的正常運作，華為員工也如往常一樣正常工作」。從這句話可以看出，任正非對於華為的發展十分具有信心。
與羅玉鳳不同的是，方舟子卻一直在國內發展自己的事業，其所創辦的《新語絲》更是成為了中國「打假界」的領頭羊，但這也往往會給方舟子帶來一些不必要的網路言論。在華為鴻蒙系統上市的那段時間中，方舟子本人便帶頭質疑了其可靠性，聲稱如果鴻蒙系統有用的話，那為什麼還要等到胎破了才准備這個「備胎」呢，這種言論在網路中散播後立即便引起了軒然大波，就連身為華為總裁的任正非也站出來做出回應。而說到這種言論，大部分人都認為這只是方舟子嘩眾取寵罷了，畢竟鴻蒙系統剛剛上市，有所缺陷當然是在所難免，方舟子的這種行為不過是在博人眼球而已。
而後來的結果也不出大眾所料，方舟子的所有的國內個人賬號也慘遭查封，而方舟子在事後接受采訪時卻表示，這只是華為的影響力所導致的，這句話讓人聽起來就匪夷所思，不堪入耳。不管受到多少外界的攻擊，華為始終還是保持著初衷與信念，由華為所研製的方舟編譯器也即將在國內市場上上市，相信過不了多久，華為將會代表中國人登上世界企業的巔峰寶座。
㈨ 研究生女，想在華為干1-2年（軟體研發），然後跳槽，容易么
我是從華為出來的。
華為累，也是我出來的原因。不過還是很尊敬華為的做事效率和風格的。
出來找工作沒問題的。但是收入可能沒有華為高。
女孩子去高校還是不錯的，不過碩士只能去較差高校。或是做輔導員。不過建議女孩子去高校。
企業也很多啊，去大城市，杭州，我就在杭州，企業也很多，機會很多。