A. 180602第二曲線【一】顛覆式創新
一、導論
二、非連續性創新
三、IT業的非連續性創新
四、顛覆式創新
五、磁碟業低端顛覆式創新
一、導論
混沌大學最重要有三個思維模型：
第一個思維模型，第一性原理。只有純邏輯才能打破形而上學禁閉，而第一性原理加上演繹法就是純邏輯，第一性原理是打破形而上學禁閉的一道利器，是需要學習才能得來的。
第二個思維模型，非連續性。這個世界是在不斷的變化，而我們主觀的思維模型一旦建立以後卻很難變化，長此下去，邏輯失恰會引發非連續性。
第三個思維模型，第二曲線。
湖畔大學有三板斧叫使命、願景、價值觀，如果混沌大學有三板斧的話，這就是混沌大學的三板斧，用第一性原理跨越非連續性，實現第二曲線式的增長。
1、顛覆式創新
2、創業方法論
3、價值網
4、組織心智
5、第二曲線
第一部分和第二部分更大的主題就是顛覆式創新，雖然有很多大的案例，但是更大的主題是小公司或者創業公司在跟大公司競爭當中，如何尋找最佳切入點。
第三部分和第四部分更大的主題叫創新者的窘境，講的是一個大公司的軟肋是什麼，為什麼大公司在競爭當中最後一定會輸掉。
第五部分，會講無論是大公司還是小公司，如何實現自我挑戰，裡面的核心抓手是什麼。
二、非連續性創新
首先，我們回顧一下在過去兩個模塊講的東西，最重要的東西是第三模塊講的非連續性，它構成了這次課程的理論基礎。
我們用純演繹法來推理，有兩個基石假設，一，由於遞弱代償原理，生存結構持續惡化。二，由於形而上學禁閉，我們的思維模式一旦形成，無法由內而外的更改。內在的思維模式和外在的生存環境之間，他們必須邏輯自洽才能很好的生活下來，由於他們的失恰達到一定程度之後，這個系統就會崩盤，那個詞彙我們叫非連續性。
第一條曲線的模型是內在的思維模式對外在的生存環境的模型化的表達，它會變成第二條曲線，可是變為第二條曲線的時候，原有邏輯模型的所有者不能變化過去，中間存在著一條鴻溝，我們把這個鴻溝叫做非連續性，把沿著曲線本身的發展叫做連續性。我們所講的非連續性存在且僅存在於兩條曲線轉換的時刻，這是我們最重要的思維模型。
混沌大學定義的創新非常狹窄，混沌大學定義的創新並不是在同一條曲線裡面累計性的進步，漸進性的變化，混沌大學定義的創新指的是從一條曲線變革為另外一條曲線，這種狹窄意義上的動作我們把它定義為創新。創新僅僅存在於兩條曲線轉折的那個區間，是一個時間性的概念。一旦轉折完成之後，進入到第二條曲線之內，又開始了一個新的連續性進步。
創新理論之父熊彼特的觀點也是如此。熊彼特把經濟結構的變化定義為創新，並堅定的認為，只有這種意義上的創新，才是經濟發展的唯一因。經濟從一個結構向另一個結構過渡，即經濟結構本身發生的變化，才能實現經濟的實質性增長。在原有的曲線之內，只能取得累計性的增長，10%-20%的增長，從一條曲線轉為另外一條曲線，是指數級的增長，十倍好式的增長。
熊彼特所創造的這門經濟學，也可以叫做進化經濟學，他的本質內涵是進化論式的，他如何解釋新經濟結構是如何產生的呢？ 他認為新的經濟結構是通過「組合式進化」的方式產生的。熊彼特的創新方法論是對市場、技術、產品、組織、資源等基本經濟要素的重新組合。
基本要素為什麼會從原有經濟系統里出來重新組合呢？熊彼特做了一個新的假設，叫做創業家假設。創業家不同於傳統經濟學中的理性人，他們在做決策的時候經常是非理性的，而是帶有夢想的。創業家在投資家的資金支持下，通過創辦新公司的方式，把所需的經濟要素從常規經濟體系中購買出來，並進行重新組合。這樣，新的候選經濟結構就產生了。
什麼力量決定哪一個新組合會成為未來經濟的主流經濟結構呢？自然選擇！在侯選的經濟結構裡面，有一些走著走著就崩盤了，有的被合並了，某一家成為霸主，成為霸主的這一家同時就代表了一個新的經濟結構的產生。
經濟結構為什麼會從第一條曲線轉為第二曲線，那個力量叫第一性原理跨越了非連續性。
所以熊彼特的創新理論也叫創造性破壞，他的方法論有兩個：新組合和創業家，他的第一性原理就是自然選擇進化論。熊彼特講的經濟發展的理論，也是混沌課堂特別認可的一個理論。新組合和創業家的實質是什麼？從理論上講，為什麼能夠從之前的形而上學禁閉裡面跳出來呢？新組合的意思就是創造了一個新的生存結構，而創業家帶來了新的思維模式，所以只有創業家加上新組合，才能打破了原有經濟結構的形而上學禁閉。如果生物進化是熊彼特式創新的第一性原理，就意味著第二條曲線是從第一條曲線上長出來的，而不是規劃出來的，布局出來的，甚至不是計劃出來的。
總的來說，混沌大學的內功心法就是用第一性原理，跨越非連續性，實現第二曲線式的增長。
三、IT業的非連續性創新
我們過去有一個誤解，認為IBM是全世界第一台電子計算機的發明者，其實不是。IBM之前有公司叫UNIVAC，他們在1951年6月14號生產了第一台通用自動計算機，這是全世界第一台電子計算機是一個晶體管的計算機。這台計算機的初期售價是1000萬美元，後來降價到100萬美元。這台計算機的客戶是美國人口普查部，美國空軍，紐約大學，原子能委員會等等。
UNIVAC有一個在那個時代很合理，但是過了那個時代會發現很荒謬的基石假設。UNIVAC認為計算機是專為科研設計的，他們對企業市場毫無興趣。1950年的時候，UNIVAC做了一個預測，到2000年的時候，全世界計算機的銷售量1000台。
UNIVAC挑戰者是IBM。1953年4月，IBM公司推出了第一台商用科學計算機IBM 701。實際上IBM的計算機在各個方面的性能都不如UNIVAC，但是IBM和UNIVAC比有一個不同點。他的創始人洞察到了一個新的機會，也就是計算機可以給科研來用，為什麼不能給商業來用呢？企業里是不是也可以用計算機呢？所以他轉型去給企業裡面來做計算機，甚至放棄了自己的計算機構架，轉而用UNIVAC的構架，因為UNIVAC的構架更適合商業裡面的會計計算等。
10年以後，UNIVAC依然擁有全世界性能最好的計算機，但是，IBM卻擁有了幾乎整個計算機市場，因為計算機市場真正的爆發點是在商業領域，而在這個領域裡面，UNIVAC作為全世界第一台計算機的發明者全軍覆沒。
科研機領域到商用機領域，這裡面很顯然出現了一個非連續性。在這個非連續性時期，原有曲線裡面的在位企業，擁有全世界最好性能計算機的UNIVAC，居然沒有轉到新的曲線中去。作為後起之秀的IBM，並沒有在第一條曲線裡面向UNIVAC正面直接發起挑戰，而走向了第二條曲線，獲得了成功。
所以非連續性的斷層期是初創企業的最佳切入點！我們看一下售價上的變化，UNIVAC的計算機100萬美元一台，IBM的計算機10萬美元一台。第一條曲線向第二條曲線轉折中，有一個十倍好的撬動性因素。
IBM很顯然進入了一個新的價值網，新的客戶體系，政府、銀行、大型機構；新的價格體系，從100萬美元到10萬美元。在整個商業計算機大型機時間，IBM一騎絕塵。IBM當時的競爭對手，RCA、通用電器、AT&T投入巨大資源，都無法戰勝IBM。
《定位》里有一句話，「任何公司向IBM也已佔據的領先地位正面直接發起挑戰都無望獲得成功」。這裡面，可以把IBM換為任何一個已經占據了行業領先地位的曲線之王。
在IBM占據了大型機主導地位的情況之下，又出現了新的第二曲線，叫小型機。小型機的發明者是DEC，而不是IBM。1959年12月，DEC推出了第一台小型機，售價只是大型機的零頭，而且體積較小。IBM大型機的售價為10萬美元，而小型機的價格降到了1.2萬美元，這次曲線轉折又出現了十倍好的要素。這就進入一個新的價值網，客戶結構也變成了研究團隊和小公司。在新的價值網裡面，DEC成功了，而IBM卻沒進去。
IBM在大型機市場領先了接近了20年的時間，既不缺技術，也不缺資源，為什麼沒能進入小型機市場呢？因為IBM有一個基石假設，認為計算機只能用於大型企業或政府機構。IBM對小公司毫無興趣，它面對的客戶是大公司，所謂的500強這樣的公司。
在這里，我們又一次清晰的看到了非連續性。在連續性曲線裡面，眾多企業向IBM發起的挑戰全輸了，但是新的曲線裡面DEC贏了，而IBM居然沒進去，這個新的曲線叫小型機曲線。如果你是初創公司的同事，請切記，一個初創公司跟大公司競爭的時候，最佳切入點是非連續性期。
DEC雖然在小型機市場獲得了成功，但是卻喪失了上個世紀最大的一次機會，就是個人電腦的機遇。
個人電腦被兩個名不見經傳的兩個小夥子發明了出來。 1976年4月1號，喬布斯和沃茲尼亞克推出了全世界第一台個人電腦。我們又一次看到了一個10倍好的因素，小型機1.2萬美元，而個人電腦1295美元。這裡面又一次出現了新的價值網，從商用到了家用，新的價格體系從1萬美元到1000美元。
為什麼DEC沒有進入個人電腦這個新的價值網呢？因為DEC的基石假設是計算機只能用於商業及過。DEC的創始人講了一句話：「我認為沒有理由每一個家庭都有一台電腦。「這個基石假設，這個認知，這個形而上學禁閉、這個思維遮蔽性，阻礙了DEC進入上個世紀最偉大的一場個人電腦革命。而蘋果的基石假設是每一個人都可以擁有一台個人電腦。同時有這個假設的人是蓋茨，蓋茨當時的假設是每一個家庭都應該有一台個人電腦。為什麼蓋茨和喬布斯引領了個人電腦革命，是因為這兩個人首先有了洞見，個人電腦應該進入千家萬戶。
1976年蘋果成立，1977年推出APPLE II，1978年銷售額780萬，1979年銷售額達到4700萬，這個機會被蘋果抓到了。
歷史還沒有結束，歷史車輪滾滾向前，非連續性的曲線總是會出現的，然後又到了新的非連續性曲線，就是從PC到智能手機的非連續性曲線。這裡面我們再一次看到了10倍好的要素，一台手機大概200美元就夠了。所以整個歷史的變化裡面，我們會看到，單一要素的10倍好是非連續創新的撬動點。第二曲線和第一曲線之間，10倍好的增長只是結果，它一定有一個10倍好的要素在裡面，才能取得10倍好這樣的一個增長。
為什麼後來市場變得這么大？任何一個系統的邊界，是由它的第一性原理、它的基石假設來決定的。一個系統的基石假設就禁錮了這個系統的大小。每一次進步都是奇點被打破，是奇點下移。每一次奇點下移之後，一個新的邊界就是以前邊界的10-100倍之大。
創新者為什麼會陷入窘境？放在小尺度上，你會把原因歸咎為人，認為管理出了問題。但是，放到大尺度上看，完全不是這樣子的。克里斯坦森講，恰恰相反，上市公司都是以管理而著稱的，良好的管理恰好是他們未能保持領先地位最主要的原因。
管理是在一條曲線上讓它變得更好，而創新是在兩個完全性質不同的曲線之間的轉折，由於第二曲線跟第一曲線的性質不一樣，所以用第一條曲線的經驗來面對非連續性是完全不行。
《創新者的窘境》中說到：「就算我們把每一件事情都做對了，仍有可能措施城池。面對新技術和新市場，導致失敗的恰好是完美無暇的管理。」所以，管理一定不是大企業衰敗的第一因，大企業衰敗的第一因是遭遇到非連續性不能轉型。我們把這個詞大尺度上叫非連續性窘境，它在科學里表達為不可通約性，在文明裡表達為思維的遮蔽效應，在哲學里表達為形而上學禁閉，而在商業裡面表達為創新者的窘境。
在第一條曲線越領先的人，越難以跨越第二條曲線，源於他的思維遮蔽。
四、顛覆式創新
在電腦發展史上我們看到了一個很奇怪的現象，在某種場景下，領先企業總能保持長盛不衰，無人可敵，但在另外一種場景下，領先企業似乎總是輸給新進企業，虎落平陽。我們希望把兩個場景明確出來，說這樣對於我們無論你是大企業還是小企業對我們都會有幫助。
關於這個問題，《創新者的窘境》的作者，哈佛大學教授克里斯坦森提出的理論是顛覆式創新。克里斯坦森繼承了熊彼特的創新思想，他認為顛覆式創新是經濟增長的基本源泉。
熊彼特的理論中有五個最小的經濟要素單元：技術、產品、市場、組織和資源。克里斯坦森的理論重點討論裡面的三個，依序是技術、市場和組織。這次我們只討論技術這個要素，技術也是克里斯坦森分析的起點。
克里斯坦森提出了幾種關於技術的定義：
一種技術有一個自身發展的曲線，連續性技術就是沿著這條曲線，沿著技術本身性能要求的指標逐漸累積性進步。我們通常說的很多的技術，延續性技術、漸進性技術、累積性技術、常規性技術、微創新技術等等，其實本質上講的都是這一類技術。
連續性技術有什麼特徵？
1， 沿著技術曲線持續改善原有的產品性能；
2、在既有價值觀和KPI的標准下變得更好；
3、定位於主流市場的主流消費者。
克里斯坦森本人並不是連續性技術這個概念的提出者，他最重要的貢獻發現了有兩種不同性質的技術第二曲線。
第一，正向非連續性，技術上比原有的技術有革命性的提升，在第一條曲線上面。我們把這種技術叫做突破性技術，或者革命性技術，是基於技術本身的創新。
第二，反向非連續性，起始的時候，技術比原有曲線的技術下降了，然後再逐漸進步上去，我們把這種技術叫做低端破壞性技術。
兩種非連續性這一點是克里斯坦森的洞見。然後克里斯坦森繼續分析這兩種不同的第二曲線，發現在面對正向非連續性的時候，也就是說面對技術性突破的時候，贏的幾乎總是在位企業，但是在面對反向非連續性，破壞性創新的時候，大公司往往會喪失它的龍頭地位。
換句話說，真正具有對大公司顛覆性特徵的是反向非連續性，他由此提出一種新的創新叫做顛覆式創新。
顛覆式創新最重要的特徵是進入到新的價值網，進入到第二曲線。顛覆式創新的新產品的性能往往低於主流市場的成熟產品，但是它擁有這些邊緣市場、邊緣客戶所看中的其它特性，是一種低端顛覆式創新。低端顛覆式創新不求提高原有的技術性能，甚至在原有的KPI的要求上它反而落後了，但是，通常更方便，更簡單，更便宜， 有的時候還更小。
我們再來澄清一下概念，突破性技術不等於顛覆式創新。很多人在這個地方犯錯誤，以為顛覆式創新是一種新技術式的創新，是突破性技術的創新，這是不對的。
熊彼特在定位創新的時候提出了「新組合」的方式，一般來說顛覆式創新，並不涉及特別復雜的技術變革，其主要形式是把成品元件組裝在一起。相比之前的產品，顛覆式創新提供的是一種完全不同的產品組合，新的產品結構通常變得更加簡單。只有遠離主流市場的新型市場才會重視這些產品組合的屬性。
顛覆式創新是時間性的概念，僅指兩條技術曲線交替和轉換的時期，一旦轉換完成，仍然是連續性技術進步。所以，我們大部分的時間都處於連續性進步，可是如果沒有曲線轉換，就不能取得10倍好的增長。
為什麼在連續性技術裡面，領先企業無人能敵，而在低端顛覆式創新時，新進企業勝算更大呢？克里斯坦森的創新理論里有一個邏輯奇點，「技術進步的速度一定會超過市場需要的速度」。任何的邏輯奇點都是有邊界的，這個邏輯奇點的有效性和范圍，也決定了克里斯坦森理論的邊界。很顯然，這句話針對的是成長期的技術。
從這個邏輯奇點出發，克里斯坦森推出了一個非常有價值的假設，叫做性能過度假設。恰恰是性能過度假設，使得大企業在競爭當中喪失地位。當產品性能過度的時候，領先的企業就會很危險，市場的顛覆者將推出精簡功能的產品，先從低端市場開始進攻，最後把大公司顛覆掉。
技術進步的步伐會超過用戶對這個技術需要提高的步伐，這件事情是克里斯坦森的一個洞見，也是他整個體系裡面的基石。
市場對產品的性能提高有一個要求，客戶的標准每年在提高，但是隨著提供產品的公司，對於技術研發的投入增長，以及經驗，這個技術本身進步的速度會超過這個市場對這個技術的要求。有一句話叫回不去的低端，當技術越來越強的時候，在位企業服務越來越高端客戶的時候，眼睛裡面已經沒有了大眾客戶，這個時候就存在了一些機遇。
對於大眾客戶來講，這個產品已經嚴重的性能過度了。性能過度之後，對於大眾客戶這個產品會有一個致命性的問題，就是價格非常貴。你要知道一個產品的價格，包括它的研發費，大多數投入到從80%到90%之間的進步上了。其實70%、80%的性能，對於大眾用戶來講也就足夠了，也就是說大部分的研發費用對於大眾客戶的市場是浪費的。克里斯坦森發現，這個地方的市場，其實是一個巨大的市場。所以，他的建議是通過顛覆式創新回到這個市場，轉到一個新的曲線裡面去。
首先，用一個沒有那麼高深的技術滿足低端客戶的需求，但是這個技術的價格是便宜的，使用是簡單的，從而可以占據低端客戶的市場。
第二點就是技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐，從低端起步並不代表永遠處於低端。如果隨著技術的進步，當它能夠滿足高端市場的需求，同時它更方便、更便宜、更簡單的時候，高端客戶就會轉向這個技術產品。這個是低端技術的第二次機會，叫低端逆襲。
從低端殺入，然後技術進步，進步到高端的時候，再把原有的技術給顛覆掉，這就是克里斯坦森的顛覆理論。
五、磁碟業低端顛覆式創新
克里斯坦森研究了1976-1995年這20年時間硬碟行業的發展。
顛覆式創新不等於突破性技術，比如說從8英寸硬碟到5.25英寸硬碟，屬於顛覆式創新。但是，在這次創新裡面我們又看到，很多的技術是變差了，比如說容量變小了，但是也看到了很多的技術是變好，比如說它的體積變小了。
在1976-1995年期間，原有的連續性技術發生了兩種第二曲線：
第一，低端顛覆式創新。
第二，突破性技術創新。
在20年時間發生大概111次微創新，6次革命性的突破性技術創新，5次低端顛覆式創新。非常令人震撼，111次連續性技術創新裡面大公司贏的概率是100%，6次突破性技術創新裡面大公司贏的概率是100%。為什麼呢？因為在位企業研發投入高，產量大從而能降低成本，可以跟小公司進行模仿性的競爭。所以，如果你想在根本性技術裡面對大公司正面直接發起挑戰，是無望獲得成功的。但是，在5次低端顛覆式創新裡面大公司全輸了，贏的全都是新進企業，這一點給新公司、小公司、創業公司帶來了機會。
我們來分析這裡面的案例。
1975年的時候，大型計算機磁碟的供應商是14英寸硬碟，當時的主流公司叫做數據控制公司，數據控制公司大概佔了接近60%的市場份額，而在大型計算機裡面，IBM大概占據了66%的市場份額。所以，數據控制公司和IBM之間結成了一個聯盟、一個價值網。
在這個過程當中，市場對硬碟技術提高的要求是每年進步15%，而技術進步的速度超過市場需要的速度，達到了每年提升22%。這個時候，在原有主流14英寸硬碟的公司裡面，有一些工程師發現了一個新的技術，叫8英寸硬碟的技術。8英寸硬碟的體積變小了，價格也降低了，但是它的容量變小了。對於原有價值網中的客戶—IBM等大型機廠商而言，容量越大越有意義，體積變小對於大型機而言並無太大的意義。因此，成熟的14英寸硬碟製造商並不會轉而去生產8英寸的硬碟。
然後掌握了8英寸硬碟技術的工程師就離職出去創業了，這時候新的技術遇到新的客戶形成了一個新的價值網，也就是小型機的價值網。小型機跟大型機相比較尺寸變小了，而且一開始小型機的質量是不如大型機的，所以它對性能方面的不足暫時是可以容忍的。所以，8英寸硬碟的製造商發現自己的技術可以應用在小型機裡面，於是一個新的機會出來了。在這個過程當中，技術持續在進步著，小型機對硬碟技術的需求是每年進步20%，技術進步的速度快於市場需要的提升速度，達到了每年40%。所以，8英寸硬碟技術剛出來的時候是滿足小型機的，後來它就能滿足大型機了，然後它又小、又便宜，是以前的10倍好的價格，於是大型機的製造商也就會轉向使用8英寸硬碟了。
歷史上就真的發生了，IBM最後拋棄了14英寸硬碟製造商，這個時候14英寸硬碟製造商就被行業淘汰了。在成熟的14英寸硬碟製造商當中，有2/3從來沒有推出過8英寸硬碟，1/3在落後兩年之後才推出，最終14英寸硬碟製造商全部被淘汰出硬碟行業。這里並不是說14英寸硬碟的產品技術被淘汰了，而是14英寸硬碟產品技術的擁有者被淘汰掉了。
這就是從大型機價值網到小型機價值網的一次顛覆式創新，而且是低端顛覆式創新。
歷史總是低水平的重復。後來在8英寸硬碟製造商的公司裡面，工程師又發現了一種新的技術叫5.25英寸硬碟，體積又下降了，但是從原有的主流KPI容量看技術是落後了，同樣的故事又發生了。
工程師去找領導、領導找銷售、銷售問客戶。 客戶說No、銷售說No、領導說No，於是工程師又出來創業了。
這個時候5.25英寸硬碟技術的擁有者遇到了一個什麼樣的價值網呢？他們恰好遇到了個人電腦市場。對於5.25英寸製造商來講，他們遇到兩次大機會：
第一，個人電腦的機會，這是上個世紀最重大的一次機會。
第二，當技術進不到5.25英寸硬碟能夠滿足小型機市場需要的時候，它又佔領了小型機市場。
這時候，8英寸硬碟製造商就煙硝雲滅了。率先生產5.25英寸硬碟的企業也是新興企業，成熟企業進入時間平均落後兩年，4家主要的8英寸硬碟製造商，只有1家進入5.25英寸硬碟，而且是在遠離總部的一個獨立部門裡面完成了這次變化。
8英寸硬碟製造商英雄般地顛覆了14英寸硬碟製造商，然而，沒過多久，他們自己卻被5.25英寸硬碟製造商徹底顛覆了。
歷史又是再往前走，繼續是低水平的重復，這個時候出現了3.5英寸硬碟技術。同樣的故事發生了，3.5英寸硬碟恰好又遇到了一個新的曲線、新的價值網，也就是攜帶型筆記本電腦。
再一次，5.25英寸硬碟的製造商又被顛覆了。
1988年，5.25英寸硬碟製造商只有35%推出3.5英寸硬碟，但是他們的客戶對應的還是台式機廠商，不是新的曲線中的客戶。其中有一家公司叫希捷公司，他們的工程師甚至已經開發出80個產品原型，但他們仍然沒有推出3.5英寸的硬碟。後來又出現了1.8英寸硬碟，1.8英寸用於iPad，然後3.5英寸硬碟又沒了。
所以，領先企業在連續性時期越來越強，但是無論如何也跨越不了反向非連續性。我們把這種情況叫做創新者的窘境。每一個行業的創新者總是最後一個發現自己所在的這個行業連地基都沒有了的人。
歷史不能讓我們對未來做出預測，但是歷史可以給我們帶來大尺度的視角。請大家看看你所在的行業有沒有這樣的情況。
有一個大數定律，連續性技術，也就是在第一條曲線的微創新裡面，大公司的勝算達到80%，突破性技術創新中大公司的勝算也高達2/3以上。所以，重大技術性創新，贏家大多數屬於大公司，他們有足夠的研發預算，足夠的視野，足夠的市場來試錯，來降低成本，以及其他各種優勢。
但是我們也發現，創業公司有且僅有的機會就是低端顛覆式創新。在這個時候新進的企業居然有高達67%的勝算。這個數據對於創業來講是難以估量的價值。如果你是一個創業者，請看看你自己是在什麼領域跟大公司在競爭，你做的是一個順勢而為的選擇，還是一個逆勢而為的事情。
我並不否認小公司在根本性技術裡面有贏的勝算，但是在大數定律裡面輸的概率更高。而在有一個領域大公司由於它原有思維的遮蔽性，它容易輸給小公司，就是反向非連續性這樣的一個時期。
所以，對於一個創業公司而言，各位切忌，不要在大公司的主場跟他正面相戰，而需要在非連續性創新的時候，順勢而為殺入進去，這個就是創業的最佳切入點。
B. 《創新者的窘境》
對於高科技企業來說，僅僅跟上快速的技術變革是不夠的。企業必須從價值網的全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創新的本質，也才能防範其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。
從三個方面理解本書的重點：
1、延續性技術和破壞性技術；
2、價值網和顛覆性創新；
3、主流企業為何會面臨「創新者的窘境」。
【1】第一部分、 延續性技術和破壞性技術這兩個概念，是理解創新者窘境的關鍵所在。
所謂「延續性技術」，強調新技術是在原有技術軌跡的延長線上進行的創新。而「破壞性技術」，說白了，就是完全另起爐灶、打破傳統的意思。
【1.1】破壞性技術其實有兩層含義。
第一層意思是指：不是在原有技術軌跡基礎上發展的，它是另起爐灶的；
第二層意思，它甚至還會打破原有的技術發展的道路，另闢蹊徑。
【1.2】破壞性技術好像要更有技術含量啊，就好像現在有些創業者常說的：性能超過競爭對手10倍，我才能把對手徹底打倒。但作者認為，實際上可能並非如此。顛覆性創新理論裡面所說的破壞性技術，往往是那些不怎麼先進，甚至是在主要性能方面比原有技術還差的技術。你仔細想想，也有道理——如果破壞性技術和原有技術在同一個發展軌跡上，而且比原有技術好很多，那些財大氣粗的領先企業怎麼會不去投資、不去掌握，甚至去壟斷呢？它們又怎麼會這么容易被顛覆呢？
【案例】一個關於延續性技術和破壞性技術的經典案例。1956年，IBM 研製出了世界上第一塊硬碟驅動器。從那之後，硬碟驅動器，就成了全世界IT廠商和工程師們重點研發的對象。那麼，在研發硬碟所需的各個關鍵技術里，其實就可以分成兩類：一類屬於延續性技術，另一類屬於破壞性技術。
1、典型屬於延續性技術的
比方說，讀取數據用的磁頭——新磁頭技術，其實都是對原有技術的漸進式改良。那麼由於磁頭技術的這種天然延續性，領先企業總能在下一代磁頭技術創新中，繼續保持領先地位。這個發展過程非常好理解。但是，硬碟的結構設計，它就屬於典型的破壞性技術，這個技術的發展就有意思了。我們知道，過去這些年來，硬碟的體積是越做越小。怎麼會出現這種局面呢？
2、案例背景
在20世紀70年代中期，主流的硬碟驅動器規格其實都是14英寸的，這種規格的硬碟，性能非常給力，可以提供大型計算機所需的存儲空間。可是到了20世紀70年代末，市面上卻出現了出現了一種8英寸硬碟。這種8英寸硬碟的優勢就是個頭小，但最大的劣勢也是個頭小——由於個頭小，容量低，那些生產8英寸硬碟驅動器的企業，沒辦法滿足大型計算機企業的存儲需要，只好把這種產品賣給生產微型計算機的廠商。我們現在回頭看，知道小型化才是計算機發展的歷史趨勢。可當時的企業並不清楚這個趨勢，於是8英寸硬碟技術被當作一種低端技術看待，那些生產14英寸硬碟的主流企業對它不怎麼感冒。
3、比替代
後來發生的事情很有戲劇性。隨著微型計算機企業成為行業主流，8英寸硬碟反而逐漸成為硬碟行業的主流技術。那些生產14寸硬碟的廠家，雖然也在不斷進行認真的延續性創新，可最終，還是被8英寸硬碟無情替代了。
4、不斷被替代
這還沒算完，後來發生的故事，則更加有趣：8英寸硬碟技術被5.25英寸硬碟顛覆；5.25英寸硬碟，又被3.5英寸硬碟顛覆；3.5英寸硬碟，又接著被2.5英寸硬碟顛覆——這么一路走下來，按說2.5英寸硬碟夠小了吧？可還沒完，又被用於超級本的1.8英寸硬碟顛覆。到了今天，各種IT設備里又開始普及體積更小的快閃記憶體技術。
【1.3】顛覆式現象
從數據存儲行業的發展史中，我們看到，當時的主流技術和主流企業，好像被施了魔咒一樣，難逃被不斷顛覆的命運。其實，正是基於對這現象的觀察，克里斯滕森才總結出了顛覆性創新理論。
【1.4】發生的顛覆的兩個層面：
一個是技術層面，另一個是企業層面——在技術層面，是一項剛開始看起來比較「low」的新技術，對另一個傳統技術的顛覆，這也就是上面說到的破壞性技術的概念。而在企業層面，是一批採用破壞性技術的新企業，對採用傳統技術主流企業的顛覆，這就是所謂顛覆性創新的概念。
【1.5】各行業都有被顛覆的可能
實際上，類似於數據存儲行業里，新企業顛覆主流企業的現象，在很多行業都在不斷上演。比如說，在攝影器材行業，發明了膠卷的柯達，在數碼成像技術的大潮中轟然倒下；在通訊行業，曾發明了行動電話的摩托羅拉和曾稱雄全球的諾基亞，在智能手機出現後迅速衰敗。正如《創新者的窘境》這本書封皮兒上寫的那句話：「面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理」——換句話說，作者認為，這些被顛覆的主流企業不是管理不善，而是管理得太完美了。
【2】第二部分價值網和顛覆性創新。
為什麼破壞性技術能夠給強大的主流企業帶來顛覆性的影響呢？要說清這個問題，我們先來了解一下價值網。
【2.1】所謂的價值網，是指相關利益者所結成的相互關系。這張網的主要要素，包括了客戶、產品、技術和組織四個方面。主流企業之所以喜歡，或者說傾向於搞延續性技術創新，除了主流企業在這些技術上有先天優勢、容易取得成果之外，更本質的原因，其實是利益的驅動——說白了，延續性技術創新，能夠保障主流企業價值網里相關者的利益，而破壞性技術，往往會反之。
1、從用戶的角度看，他們之間存在著一個網路關系。對於那些生產14英寸硬碟的硬碟驅動器企業來說，他們的客戶是大型計算機企業。當14英寸硬碟主流企業發現8英寸硬碟技術後，它們一般會讓和大型計算機企業有密切來往的營銷部門和工程管理部門的人員徵求大型計算機企業的意見。由於相對於14英寸硬碟技術來說，8英寸硬碟技術存儲容量小、速度慢、成本高，大型計算機企業肯定不喜歡8英寸硬碟技術。於是，營銷部門和工程管理部門給硬碟驅動器企業決策層的反饋就是，客戶不喜歡。
2、從產品的角度看，產品之間存在著一個網路關系。換句話說，硬碟驅動器企業不可能完全靠自己造出來硬碟，它們需要相關企業為它們提供配件。例如，生產硬碟驅動器需要磁碟、磁頭、電源、啟動器、介面等。如果一家生產14英寸硬碟的企業改作主要生產8英寸硬碟，它需要得到所有供應商的配合，但這些供應商很可能因為提供新型號配件的量小、利潤低而不願配合。
3、從技術的角度看，也存在一個網路關系。換句話說，每一種主要的技術都需要一些輔助技術來支撐。對於一個行業破壞性技術來說，這些技術在剛出現的時候，由於沒有成熟的輔助技術來支撐，主要技術發展速度通常很慢。例如，作為生產14英寸硬碟的企業，如果要生產8英寸硬碟，它可能需要自己發展這些輔助技術，或者等著市場上的輔助技術成熟，而這些輔助技術在剛開始的階段通常發展緩慢。
4、從組織角度看，企業的內部組織也是一個網路。換句話說，企業內的部門和員工通常更喜歡延續性技術，因為能讓他們繼續發揮自己的知識和經驗。破壞性技術通常是對企業內現有部門和員工的挑戰，甚至可能讓他們失業。所以說，雖然數碼成像和智能手機這樣的破壞性技術是柯達和諾基亞率先發明的，但它們的相關部門，卻偷偷地把這些新技術在企業內部就扼殺掉了。
【3】第三部分
第三個重點，主流企業為何會面臨「創新者的窘境」？我們說，主流企業被自己的價值網給「套住了」，很難採用破壞性技術，反而容易被採用破壞性技術的新企業顛覆。接下來，咱們看看這個顛覆到底是怎麼發生的。我把《創新者的窘境》這本書里說的主流企業被顛覆的原因總結成「五所不能」。這五個不能是：1看不見用戶、2看不起需求、3看不懂模式、4學不會組織、5跟不上市場。
【3.1】「看不見用戶」說的是，主流企業有自己積累的客戶，「讓客戶滿意」是這些企業的信條，但這些主流企業很可能忽視了「非客戶」的存在。所謂「非客戶」，就是那些過去不是企業的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業或個人。舉個視頻行業的例子。在 DVD 普及之前，大家都是到線下錄像帶租賃店租錄像帶，很不方便。網飛公司的創始人哈斯廷斯看到了 DVD 和互聯網這兩個技術普及產生的機會，創辦了網飛公司，用戶利用網上下單，通過美國郵政系統租借和歸還 DVD 。這種創新的模式把原來嫌麻煩、不租錄像帶的人變成了網飛公司的用戶，而這些習慣於使用互聯網的新用戶是傳統錄像帶巨頭百視通所看不到的。
【3.2】「看不起需求」說的是，剛剛出現的小市場往往不能解決大企業的增長需求。還說視頻租賃的例子。當 DVD 開始出現時，傳統錄像帶巨頭百視通也注意到了這種新的視頻載體形式，但由於當時 DVD 機還沒有普及， DVD 租賃的市場其實很小，也很分散。作為視頻租賃行業的傳統巨頭，百視通看不上，也沒有耐心培養這個小市場，但這個小市場對於剛剛創業的網飛公司來說，已經是非常好的了。所以，大企業看不上的小市場往往能夠成為新創企業立足的起點。
【3.3】看不懂模式」說的是，基於破壞性技術的新商業模式往往是主流企業看不懂的。例如，當寬頻基礎設施普及之後，線上視頻租賃商業模式開始出現。作為傳統線下租賃巨頭的百視通沒有互聯網基因，看不懂線上租賃的模式。而作為網飛公司，由於它的 DVD 租賃模式本來就是線上線下的結合，網飛公司有互聯網基因，它從 DVD 租賃模式轉型流媒體模式的道路比百視通要順暢很多。
【3.4】「學不會的組織」說的是主流企業已有的機構、慣性和流程等因素會制約它適應新形勢，採用破壞性技術的能力。2000年互聯網泡沫的破裂讓網飛公司面臨很大的困境，這一年網飛公司虧損5000多萬美元，不得不尋求和百事通的合作。哈斯廷斯曾提議5000萬美元的價格直接把網飛公司賣給百事通，但百視通的 CEO 拒絕了這個提議。百視通之所以拒絕這個提議，根本原因在於百視通龐大的線下租賃店和網飛公司的網上租賃模式之間存在沖突，百視通的線下加盟店會認為網上租賃搶了他們的生意。
【3.5】「跟不上市場」說的是主流企業在錯失採用破壞性技術的最佳時機後，會因為沒能夠及時積累市場轉型需要的能力而一再錯過機會。例如，當百視通在2003年真正開始重視 DVD 租賃這個業務的時候，已經落後網飛公司六年之久。百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶，但由於信息管理系統陳舊，沒有數據可以用來對用戶的行為習慣進行分析，所以效率非常低下。百視通堅持到2010年就再也堅持不下去了，在這一年，百視通申請了破產保護。
【4】總結
第一，延續性技術和破壞性技術。破壞性技術之所以具有「破壞性」是因為它沒有延續原來的技術發展軌跡，而是在一個新的技術軌跡上發展，最終替代了延續性技術。
第二，價值網和顛覆性創新。主流企業之所以會被顛覆，是因為主流企業發展的過程中形成了龐大而復雜的價值網，這個價值網約束著主流企業的變革。如果擺脫不了原來價值網的束縛，如果無法形成新的價值網，主流企業總是難逃被破壞性技術顛覆的命運。
第三，主流企業為何會面臨創新者的窘境。從主流企業自己的角度看，存在「五所不能」的困境，主流企業先是看不見非用戶、看不起小需求、看不懂新模式、學不會改變組織、最後是跟不上市場發展。這就是主流企業面臨的窘境。至於主流企業如何破局，如何突破創新者的窘境，請聽克里斯滕森的另一本書《創新者的解答》。
C. 180624第二曲線【三】價值網
一、價值網模型
1.價值網的定義及內涵
2.簡化的價值網模型
二、 價值網依賴理論
1. 客戶為王
2. 磁碟驅動器企業的失敗案例
3. 毛利率的禁錮
4. 競爭對手的遮蔽
三、 聯想案例
1. 競爭對手依賴
2. 價值網依賴
3. 企業心智依賴
一、價值網模型
1、價值網的定義及內涵
價值網是由技術、產品、市場、資本、組織等多種經濟要素組合而成的一張無形之網，經濟裡面有多少要素，價值網就有多少要素，這些要素組合起來，把市場參與者固定到了某一個價值網路當中。
2、簡化的價值網模型
理解價值網需要一個簡單的模型，在經濟學當中，最簡潔的模型就是供給和需求模型，我們在供給和需求模型當中各自提取出一個要素，可以將這個模型極簡化。
我們從供給當中提取出「技術」這一要素，從需求當中提取出「市場」這一要素。克里斯坦森曾說過「技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，只有技術與市場的組合方式才具有顛覆性。」將現有技術、新技術、現有市場、新市場分別進行組合，會得到四個象限，即四個價值網。
第一張價值網是將現有技術應用於現有市場，取得連續性技術進步，這一過程難言創新。
第二張價值網是將現有技術的低端版本應用於新的市場而取得成功，是低端顛覆式創新。
第三張價值網是將新技術應用於現有市場，從而取得突破性技術創新。第四張價值網是新技術與新市場的組合，以進入新產業周期創新。低端顛覆式創新僅僅是創新的一種形式，它屬於反向非連續性創新，而突破性技術創新和新產業周期創新屬於正向非連續性創新。低端顛覆式創新僅僅是非連續性創新的一種形式，其最大特色在於創業公司在低端顛覆性創新的成功率高，而巨頭面對低端顛覆性創新的時候，成功率低。
二、 價值網依賴理論
從技術要素的角度可以解釋企業為什麼能夠不斷創新，而相反，為什麼企業沒有產生創新，陷入固有的價值網無法自拔，這就需要從市場要素的角度出發，用「價值網依賴理論「去解釋這一現象。
1、客戶為王
客戶為王的理念是企業未能進入第二曲線的最大障礙。在非連續性的時候，創業家是王，能夠從舊的經濟結構裡面把經濟要素拉出來，重新組合一個新的經濟結構，從而實現創新。
但是，在連續性時期，企業價值網最重要的影響力量來自於消費者和客戶，熊彼特稱這個階段是客戶為王。而妨礙企業跨越非連續性時期，成功進入第二曲線的最大的障礙就是企業的客戶。
在這一階段，企業的精力和資源一般都集中在以下工作內容上：
這樣的工作雖然是必要的，但也是存在邊界的。在連續性技術進步期間，這是完全正確的。但是，在非連續性轉折期的時候，以上所有的理念都是有毒的。恰恰因為將注意力和資源過於集中於滿足客戶的需求，使得大公司很難從第一曲線成功跨越到第二曲線。
2、磁碟驅動器企業的失敗案例
14英寸硬碟製造商的客戶是IBM這類生產大型計算機的企業，它們曾明確表示，它們需要的是單位容量存儲成本更低，且容量更大的硬碟驅動器，而8英寸硬碟不滿足這些標准，所以生產大型計算機的企業不接受8英寸硬碟。事實上，當時14英寸硬碟製造商業內領先的兩家企業的工程師已經在內部設計出了8英寸硬碟，領先市場上真正成型的同類產品兩年時間。但是由於它們的客戶——大型計算機製造商不需要8英寸硬碟，客戶的影響力決定了14英寸硬碟製造商未能跨越非連續性時期，最後被淘汰出局。
同樣的原理，為什麼大型計算機製造商沒有率先推出小型機？因為IBM這類大型機製造商的客戶是集中核算的數據處理部門，它們不需要小型機。新產品的利潤率更低，而最初的市場規模小，所以對於IBM而言，它的客戶不需要小型機，所以IBM就沒有推出小型機。在這個價值網裡面，最重要的決策力量或者是阻礙力量是你的客戶。
我們再來看8英寸硬碟製造商，到底幕後那個黑手，那個決定性力量是什麼？為什麼8英寸硬碟製造商錯過了5.25英寸硬碟的機會？因為他們的客戶都是小型機，而小型機製造商沒有一家成功推出台式機，只有台式機才需要5.25英寸硬碟。同樣的道理，我的客戶不需要，客戶需求遮蔽了他們的眼睛。
為什麼DEC沒有推出台式機？同樣的道理，他的客戶是企業的工程部門，他們不需要個人計算機，他們需要是超高速的小型機，客戶不需要。
我們經常說客戶是我們最珍貴的資產，是我們衣食父母。但是，客戶也是我們最主要的思維盲區，客戶的力量嚴重影響了我們對價值網，對曲線的判斷。
克里斯坦森說：「這些頂級企業之所以成功，是因為他們認真聽取了消費者的建議，並積極投資能夠滿足消費者下一代需求的技術、產品和生產能力。」這是前半句，僅適用於連續性技術進步時期。後半句是：「但是，這些頂級企業之所以後來遭遇了失敗，也是因為同樣的原因——認真聽取消費者的建議，投資消費者下一代需求的技術、產品和生產能力。」後半句毫無疑問指的是非連續性時期，當有新的技術曲線出來的時候，你還去問原來的客戶，而原來的客戶所需要的是原來曲線上的累計性的進步，這就是失敗的原因。
在整個案例背後，我們看到一個非常令人震驚的殉情的故事，每一個磁碟供應商都和它的客戶一起同生共死了。14英寸硬碟製造商和大型計算機製造商同生共死。8英寸硬碟製造商和小型機這個價值網、這條曲線同生共死。5.25英寸硬碟製造商和台式機製造商同生共死，3.5英寸硬碟製造商和PC機製造商同生共死，1.82英寸硬碟製造商和iPod同生共死。
極少數的人能夠逃離價值網對他的約束，以公司的形式跳到下一個價值網。如果用上帝視角去看，如果5.25英寸製造商做一個3.5英寸硬碟不就完了嘛，他就是不做，這就是價值網的力量，這個力量太可怕了。它不是由公司決定的，不是高管決定的，不是CEO決定的，它是由客戶決定的，因為客戶是企業的衣食父母，是資源提供方。顧客完全滿意，有時候是個大陷阱。
有一個故事說，米缸裡面有米，一個老鼠跳到米缸里去吃米，吃完米之後跳到外面去，餓了，又跳進去吃，再跳出來，跳進去跳出來，有一天突然發現，它跳進去吃完這個米之後，距離米缸頂已經有了距離，它已經深陷其中，跳不出來了。不過米缸裡面還有很多米，繼續吃就好了，它吃在這米缸里，玩在這個米缸里，拉在這個米缸里，生在這個米缸里，反正有飯吃。但是，突然有一天它發現，這個米缸裡面的米全沒了，擁有這個缸的人不知道哪裡去了，可是活在這個缸裡面的老鼠它想跳也跳不出來了。
這是一個驚悚的商業故事，是個真實的商業故事。那個缸其實就是我們的客戶，是我們的資源提供方。與其說死於客戶，莫不說是死於客戶和你共同織就的那張價值網。
這是克里斯坦森提出價值網這個理論的重要所在，價值網是太強大的一個力量，我們屬於什麼樣的價值網，通常取決於我們核心客戶，不取決我們本身。在慣常的商業慣例下，我們很難從價值網裡面逃離出去。這嚴重的打擊了我們每一個人的傲慢感，我們以為我們是英雄，我們改造了一切。克里斯坦森說真正決定企業未來發展方向的是市場、是價值網，而非管理者，真正主導企業發展進程的，是機構以外的力量，是自然選擇而非管理者。管理者實際上只是扮演一個象徵性的角色而已，你所做的角色都是在大浪潮推動當中，順勢而為做的一個決策而已。
價值網依賴理論的另外一面叫資源配置理論，每個人有資源才能活下來，在市場當中、競爭當中，你的資源當然來自於客戶，你的客戶提供了資源給你，然後又把你固化在這個價值網裡面，你在這個價值網裡面你賺了很多錢，你很成功，你很驕傲，但與其說你創造了這個價值網，不如說你被這個價值網所束縛。
同樣的道理赫拉利提到過，赫拉利說人類以為自己馴服了小麥，其實小麥馴服了人類，小麥的秘密就是操縱人類為其所用，在人類發現小麥之前，可以試圖遷徙，可以今天打打獵，明天采采果子，有了小麥之後，你會發現，只有居住在小麥周圍，人類才能更好的養小麥，小麥才能更好的提供產出。從大尺度來看，這就是小麥固定了人的生活場所。
3、毛利率的禁錮
價值網顧名思義，價值觀之網，對KPI影響最直接的因素，在價值網排序當中的影響也最大。從宏觀上講，是價值網把企業禁錮其中，而從微觀上講，對企業決策影響最大的因素其實是毛利率。毛利率是90年代企業的第一大KPI，人們希望追求更高的毛利率、更高的利潤率、更高的市場規模、更高的收入規模等等，這是領先企業的經濟標准。
可是不幸的是，幾乎每一次曲線轉折的時候，下一條曲線的毛利率都比原有曲線的毛利率降低了，降低的另外一面是生產力提高了，生產力提高了當然毛利率會降低。新的曲線剛出來的時候，需求不明顯，利潤率更低，在增長的壓力之下，只要理性的CEO，很難有理由放棄第一曲線進入第二曲線。
1981年，8英寸硬碟製造商已經是市場上主導的公司，它的毛利率是40%，它的市場份額大概3到5個億。這時候比它更高端的一個市場，更大的一個市場，是原有的14英寸硬碟製造商，它的客戶是大型機，它的毛利率非常之高，60%，市場規模也很高，10個億以上，這時候市場出現了一個新興的技術，叫5.25英寸硬碟。可是5.25英寸硬碟新出來的時候，毛利率僅為25%。由於5.25英寸硬碟剛剛出來的時候，它的客戶很少，將來的市場佔有率也很難預測。而同時，14英寸的市場規模更大，毛利率更高，作為理性的決策者，當然會選擇進入14英寸硬碟市場而放棄新興的5.25英寸硬碟市場。而恰恰是這個合理的決策葬送了8英寸硬碟製造商。因為此後，5.25英寸硬碟成為了市場主流，8英寸硬碟和14英寸硬碟銷聲匿跡，它們的製造商也隨之破產。
成熟企業在連續性時間實施連續性創新，跟他們在非連續性的時間不成功的應對破壞性創新，有驚人的相似性。這一現象我們稱之為合理性遮蔽陷阱，只要禁錮在原有的曲線之內，一定有邏輯自洽的理由停留在原有曲線內，而所有這些理由並不是個人的意向，它是具有合理性的，是形而上學禁閉，群體思維黑洞。
對連續性時期公司的指標和對非連續性時期公司的指標切切要不一樣，用連續性時期的指標來考察非連續性時期的剛剛雛形的破壞性創新，就會出現無法跨越第二曲線的情況。這時，一個企業的價值觀就有作用了，如果一個企業沒有超越於財務指標之外的價值觀能夠對抗這些財務指標，如果企業沒有使命、沒有價值觀、沒有第一性原理，那麼其背後的決策力量，就是財務指標。這是我們為什麼必須有第一性原理的道理所在。
同樣地，DEC為什麼不能推出個人電腦？當1980年PC機出現的時候，DEC顯然有資源、有錢、有技術，但是個人電腦的流程和利潤指標不符合DEC的要求，DEC的電腦全都是在自己體系內做完的，而PC完全是分散化的，從縱向變成橫向的合作式的生產方式，並不適合DEC的流程。
更重要的是我們來看毛利率，DEC由於原來產品、營銷、售後服務都是自己來做，這樣的形式要求DEC的毛利率必須足夠高它才能活下來。而每一次新的價值網出現的時候，利潤率都是下降的，PC的利潤率遠低於25%，毫無疑問這不符合DEC的財務決策標准。所以這是DEC先後4次推出PC產品，4次退回來的原因所在，因為它所有4次推出產品，都是在原有的體系內，原有的團隊、原有的價值體系、原有的財務指標裡面來推出來的，並不是專門成立獨立小機構來運營新的PC業務。
從本質上講，第一層次企業是關於收入和利潤的游戲，第二層次企業是關於收入和利潤增長的游戲，而第三個層次企業是關於收入和利潤超出分析師預期的增長的游戲。只有收入和利潤增長超出分析師的預期，企業的股票才能上漲，職業經理人也才能得到更多的薪水，因此增長就成為了企業唯一的目標。進而對於收入和利潤的過分追求，容易導致企業忽略新技術和新市場，陷入原有的價值網當中無法自拔。
恰恰是這個增長魔咒，使得大公司無法進入小市場，可是悖論是所有的顛覆創新剛出來的時候，又都是小市場。大公司為了增長，它只能盯著市場規模大的那個市場，但是顛覆式創新剛出來的時候都是小市場，對於一個年收入4000萬的企業，增加800萬就能實現20%的增長，可是這800萬的新增收入對於一個年收入40億的企業來說，對財務影響並不大。可是恰恰這800萬的市場，是將來有可能把40億的市場顛覆掉的，而大企業卻看不上。
上市公司的CEO的時間是很珍貴的，他們中的大多數已經完全喪失掉對新生市場的發掘能力，這就是大公司陷入窘境的原因，也是小企業機會的來源。這就是為什麼市場曲線裡面有個必然的趨勢，叫回不去的低端。克里斯坦森把它叫做右上角的曲線，越來越高端，由儉入奢易、由奢入儉難。
這就是大公司的窘境，當企業不斷發展壯大的時候，它喪失了進入小型新興市場的能力，而所有的破壞性創新一開始全都是小的，但是它的增長速度是指數級的，一開始增長很慢，後來過了拐點之後，飛快的增長，大公司這時候想進去，已經進不去了。
4、競爭對手的遮蔽
另外，對我們遮蔽最大的，往往來自於競爭對手。競爭對手對我們的影響超乎想像，一件事情如果競爭對手在做，你就會覺得這件事情你也要做，如果兩家都在做，你就都會認為這件事情很重要了，也許在競爭過程當中，競爭的市場已經不存在了，還在爭斗。
以在線視頻為例，早起視頻網站分兩類，以PPTV和PPS為代表的直播和以優酷、土豆為代表的網頁端點播。但早期的時候，由於技術等原因，網頁端無法看長視頻。在解決這個問題之前，PPTV和PPS這類直播網站風頭正勁。它們互為競爭對手。之後，優酷土豆等視頻網站占據了大部分市場，而PPTV和PPS還在互相纏斗。到了這個時候，他們倆還彼此認為對方才是他的對手，中間發生過PPTV拆解PPS的客戶端，PPS拆解PPTV的客戶端，打的一塌糊塗。實際上，它們共同所在的那個價值網，已經沒落了。
貝索斯有這樣一句話，過於看重敵人，以至於對敵人亦步亦趨。
當年互聯網的三大門戶之一，搜狐，已經被騰訊、網路、今日頭條等紛紛超越。今天來看，搜狐的市值已經被逼的看不見了，但是即使是今天的搜狐，還會認為他的對手是新浪，兩家都已經沒落到沒人提及的時候，還會把對方當做自己最主要的競爭對手。
所以，要謹慎選擇你的對手，最後你們會變的很像，你以為你在跟友商競爭，其實你們之間的競爭更遮蔽你的思維，競爭越激烈，你越意識不到價值網的存在，越無法從價值網裡面跳出來。
最重要的不是競爭，而是進入第二曲線。在一個沒落的第一曲線裡面，在一個已經過了失速點的曲線裡面，再努力也沒有用處。
三、 浮沉聯想
2015年5月份，聯想的市值創歷史最高，但2016年，在最高點之後，跌了60%，剛剛過去的4月份，已經跌掉了80%。2013年聯想被納入恆生指數，從那個時候算起，聯想市值跌了56%，今年5月4號，聯想被香港恆生指數剔除。
外媒報道有這么一句話，聯想是全世界最差的科技股。與此同時，聯想的市值今天只有區區56億美金，小米上市，即使按照最低估值算，也有600億，是它的10倍。這到底是為什麼？
1、競爭對手依賴（第一曲線PC遭遇極限點）
整個PC行業在2011年的時候，出貨量達到有史以來的最高，然後接下來一路下降，整個PC行業已經過了極限點，進入了失速點。作為行業裡面的個體，幾乎是無力回天的。
從2012年到2017年，全球PC出貨量連續6年下跌。在PC行業衰落的情況之下，聯想PC逆勢上漲，2013年聯想成為全球PC的霸主，占據16.7%的市場份額。
2013年，聯想在PC行業成為冠軍，楊元慶說：「能夠成為全球個人電腦行業無可爭議的領導者，我們感到無比驕傲」。但是，聯想發出這個公告的時候，幾乎什麼沒有媒體人為聯想鼓與呼，大家都看明白了，這個時候PC行業都開始衰落，成為第一名已經沒有什麼了不起了。
聯想PC的出貨量依賴的是2B商用級的大宗采購，政府、企業采購。在2C領域裡面，聯想PC的口碑並不是多好的，出貨量增加是因為銷售、政府關系和客戶關系。
即便是2B市場，聯想成為世界第一，它出貨量的增長主要是依靠並購。它最早並購了IBM的個人電腦業務，著名的蛇吞大象的案例。2011年，聯想設立跟NEC的合資企業，2017年並購富士通PC業務，聯想幾乎壟斷了日本PC行業。我們再看德國，3.4億美元並購得Medion 36%的股份，成為德國第三大PC廠商，還是因為並購
由於競爭對手依賴，深陷PC業，當整個PC業遭遇極限點，聯想自己也遭遇極限點，而它的並購式增長又不是內生性增長。
2、價值網依賴（第二曲線 移動業務轉型失敗）
聯想一貫有一句話，叫吃著碗里的，看著鍋里的，還想著田裡的。個人電腦是聯想碗里的飯，只有碗里的飯富足了，才能保證聯想的存活。其次是手機業務，只要佔領了一部分市場份額，就能保證聯想的未來。
聯想的第一曲線是PC，第二曲線應該是手機。但是迄今為止，聯想主營業務還是PC，2017年聯想移動僅占集團整體業務的16%， PC業務佔了聯想70%的收入以及100%的利潤。整個大轉型完全沒有轉成，沒有進入第二曲線。
與此同時，2017年，蘋果移動業務占營收的75%，如果再加上平板的話，已經超過90%了，PC大概也就10%左右。這造就了蘋果今天這樣的市值。
同樣都是從PC廠商向手機廠商轉，蘋果取得了巨大的成功，而聯想失敗了。
聯想的股市升到頂峰，又跌落谷底，幾乎跟它的手機出貨量是同頻的，用我們的術語來說，股市的增長是跟第二曲線同頻的，第一曲線已經過了極限點了，股市已經基本上不在乎了。
但是，詭異的是，聯想曾經成功進入第二曲線。2007年蘋果推出iPhone，2009年聯想推出樂phone， 2013年，聯想手機在中國手機市場佔有率已經是第二了，僅次於三星，遠遠領先於華為和小米。2014年，聯想29億美元收購了摩托羅拉手機。2011年到2014年的聯想手機氣勢如虹。2011年170萬台，2012年2000萬台， 2013年4000萬台。2014年的時候全球出貨量繼續上升，因為收購了摩托羅拉。隨著手機出貨量的上升，聯想的股市氣勢如虹。
但是，聯想手機這種超常規速度的崛起靠的是合約機，它的客戶是運營商。2011年中國移動7億用戶，但是只有7900萬3G手機用戶。為了擴大3G用戶規模，各大運營商紛紛和聯想合作，推出低價3G手機。2014年財年，聯想出貨量增長1000%，市場份額從第10名一舉成為第2名，聯想手機成為中國移動、中國聯通最大的供應商。2013年，中國移動花費巨資做出人傻錢多的補貼，一下子把聯想的低端手機賣斷貨了。2013年的時候，聯想70%的手機出貨量來自於運營商渠道。
運營商在得到用戶之後，不再提供補貼。聯想的出貨量也開始大幅下降。2016年，楊元慶回憶說，長期以來，聯想80%-90%的手機依賴運營商，低端產品，聯想一直無法做出好的產品。聯想在未來將堅決的拋棄在運營商市場當中做比較低端的產品，用更好的產品和更廣的渠道來應對競爭。
但是，聯想並沒有做到。它的增長還是靠運營商。2017年，聯想手機出貨量在拉美漲了69%，在北美漲了67%、西歐漲了71%、亞太漲了11%、巴西漲了32%、美國漲了77%、印度漲了14%。但是，所有這些增長同樣還是跟運營商合作，只不過合作對象從中國運營商轉成了國外的運營商而已。而國內其他廠商，如小米、OPPO、VIVO等也在布局海外市場，可以預見的是，聯想在國內的敗退，將來也可能同樣地發生在海外市場。
2011年，聯想手機業務有兩個銷售渠道：運營商渠道和開放渠道。馮興主管運營商渠道，曾國璋主管開放渠道。2013年聯想做了兩次組織調整，犯了兩大錯誤，一是將手機業務與PC業務放在一個體系內。二是由馮興來負責手機業務。這是聯想史上最受詬病的一次調整。聯想PC業務嚴重依賴大宗采購，2C經驗不足，將手機放入PC業務體系註定聯想無法專注C端用戶需求。而由馮興來負責手機業務，將使聯想的手機業務更加依賴運營商。2017年，聯想手機的國內市場份額已經降至0.4%。
第二曲線方生方死，第一曲線PC業務又面臨著覆亡的危險。2017年的第二季度惠普已經超過了聯想，即使是在PC領域裡面，聯想也不是老大了，聯想已經到了最危險的時候，這並非危言聳聽，聯想集團目前只剩下個人電腦業務的一張牌，這張牌也在遭遇侵襲，隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內市場小米、華為也開始做PC，一旦個人電腦業務出現顛覆性的商業模式創新和技術創新，聯想的個人電腦業務有可能轟然崩塌。
3、企業心智依賴
紅杉資本的創始人曾經講過，一個公司的基因，在它最初的18個月就決定了，以後企業不會有什麼大的改變，如果DNA是對的，它就是個金子，如果DNA不對，這個企業就玩完了。
聯想是一家銷售基因的公司，它的銷售基因如此強大，一直到今天，依然是個銷售驅動型的公司，聯想升為大區級總經理的、CEO的，大部分是銷售精英。
聯想離職員工曾說「一般市場上火什麼，我們就做什麼產品規劃，然後向研發要支持。整個環節裡面，研發基本上是最底層的一環，企業的激勵跟研發也沒什麼關系。」
柳傳志2012年說，「很多年拿我跟任正非比，我特別佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到，人的性格不一樣，我真的做不了這樣的事兒。任正非很謙虛，說他在核心技術上差的很遠，但是他確實敢把力量集中起來去突破制高點。我是走了100米，大家安營紮寨，休息完了我們再看看路，再爬100米，如果有損失，我能接受20%的損失，其他再多損失均不能接受。這種求穩的做法就是最適合我、最適合聯想、最適合中國的。」
2017年華為的研發投入897億，聯想的研發投入92億。華為的研發投入幾乎是聯想研發投入的10倍。聯想2007年到2017年，11年的研發投入不如華為2017年一年研發投入的60%。聯想歷年的研發，只有最近3年超過2%，其他年份低於1.9%。
沒有核心技術，利潤率就上不去，收入也上不去，只能掙點辛苦錢。1997年聯想的收入是華為收入的18倍，然而華為在2007年超過了聯想，今年年，華為的收入是聯想收入的2.15倍。1998年聯想利潤是華為的5倍，去年華為利潤563億，聯想利潤-18億。現在聯想最大的問題是不能讓人產生聯想了。
總的來說，關於面臨價值網和曲線轉換式的案例，聯想陷入以下三個價值網的禁閉：第一，主流業務價值網的禁閉；第二，主營收入價值網的禁閉；第三，原有心智模式帶來的價值網的禁閉。所以在這些價值網禁閉面前，再優秀的領導力、再好的短期利潤都很難擋住長期它對一個公司的侵害。這是一個個案，但它背後代表的道理是一致的。
D. 上世紀八十年代初的8英寸硬碟有沒有收藏價值
沒有任何實際意義。如果你喜歡，可以收藏
E. 台式機硬碟分類有哪幾種
一、按大類型硬碟分為固態硬碟（SSD）和機械硬碟（HDD）；SSD採用快閃記憶體顆粒來存儲，HDD採用磁性碟片來存儲。
二、按大小分
⒊5英寸台式機硬碟；風頭正勁，廣泛用於各種台式計算機。
⒉5英寸筆記本硬碟；廣泛用於筆記本電腦，桌面一體機，移動硬碟及攜帶型硬碟播放器。
⒈8英寸微型硬碟；廣泛用於超薄筆記本電腦，移動硬碟及蘋果播放器。
⒈3英寸微型硬碟；產品單一，三星獨有技術，僅用於三星的移動硬碟。
⒈0英寸微型硬碟；最早由IBM公司開發，MicroDrive微硬碟（簡稱MD）。因符合CFⅡ標准，所以廣泛用於單反數碼相機。
0.85英寸微型硬碟；產品單一，日立獨有技術，已知用於日立的一款硬碟手機，前Rio公司的幾款MP3播放器也採用了這種硬碟。
三、按廠商
製造廠商 希捷（Seagate） 西部數據（Western Digital）日立（HITACHI）
東芝（TOSHIBA）三星（Samsung）
四、按介面 1、ATA 2、IDE 3、SATA 4、SATA Ⅱ 5、SATA Ⅲ 6、SCSI 7、光纖通道 8、SAS介面
F. 台式機硬碟主要有哪幾種硬碟的主要技術參數有哪些
1.SATA介面。SATA介面是現在使用人數最多的介面,SATA介面具有很強的糾錯能力,介面簡單,所以使用人數偏多
以上就是硬碟介面的類型啦
G. 《創新者的窘境》
薦 語
創新是企業制勝不可或缺的要素。
大企業的管理運作一直被人們推崇，被視為其他企業發展的風向標。
但大企業在遭遇某種形式的創新變革中，卻又紛紛隕落，令人不明就裡。
「成也蕭何，敗也蕭何」。
誰又知道，良好的管理成就了大企業，同時也是致其馬失前蹄的主因！
到底出了什麼問題？關於創新者陷入的窘境該如何應對？
本書作者通過對典型案例的研究，總結市場規律，提出解決方法，讓管理者走出創新盲區。
作 者 簡 介
克萊頓·克里斯坦森
1952年生於美國鹽湖城，哈佛商學院教授，首創「創新管理」學科及「破壞性技術」理論，被譽為"顛覆大師"。
他的破壞性技術理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說："自從克里斯坦森提出破壞性理論後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"
精 華 解 讀
以下內容為《創新者的窘境》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業用途。
目 錄
引言：大企業失敗原因的悖論
一、大企業為什麼會失敗？
二、破壞性技術的5大原則
三、如何管理破壞性技術變革
四、給身陷創新窘境者的7個啟示
正 文
引言：大企業失敗原因的悖論
水能載舟亦能覆舟，是對事物兩面性的深刻揭示，在企業經營之道中也同樣適用。
我們驚奇於為什麼大企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時，無法繼續保持行業領先？它們管理良好、銳意進取、認真傾聽客戶意見並積極投資新技術研發，卻仍然喪失市場主導地位。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯－羅馬克、計算機製造商數字設備公司等，都逃脫不了相同的命運。
正如人類實現飛行，是終於懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對於企業，也只有探尋發現市場規律，並遵循它，才能更好地規避發展的風險，以實現持續領先。
結合案例，本書將深入探討大企業在創新大潮中的失敗原因，以及企業在創新變革中的應對方法。
首先來認識兩個概念：
延續性技術：大多數新技術都會推動產品性能改善，這些技術稱為「延續性技術」。它們都是以延續市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產品的。
破壞性技術：它帶來了新的價值主張，產品性能低於主流市場的成熟產品，通常更便宜、更簡單、更便捷。
一、大企業為什麼會失敗？
1.受制於客戶
頂級企業獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議，並積極投資於能滿足客戶需求的技術、產品和生產能力。但後來遭遇失敗，也正是這個原因。盲目遵循「好的管理者應與客戶保持密切聯系」，有時可能是致命的錯誤。
案 例：在商業史上，經歷廣泛、快速、殘酷的技術變革和市場結構轉變的硬碟行業，即是典型例子。其最重要的破壞性技術創新是縮小了硬碟的大小，如硬碟直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業開發 了8英寸硬碟，此時成熟的14英寸硬碟製造商並不感興趣，因為當時他們的客戶並不需要8英寸硬碟。之後，8英寸硬碟開始蠶食更高端市場，14英寸硬碟的知名製造商開始隕落，最後全部被淘汰出局。
在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬碟行業以同樣的模式重新洗牌。
2.組織與管理
組織上的障礙，可能是導致優秀企業失敗的根源。除了歸因於官僚主義、自大，「風險規避」的企業文化等理由；當產品結構需要改變時，企業的組織結構體系將阻礙他們以全新的方式進行交流和創新。
3.能力和突破式技術
評估優秀企業失敗的原因，需要區分不同的技術能力創新，即突破式創新，和以成熟技術能力為基礎的漸進式創新。
而企業一般憑借經驗或等級來構建某種產品的技術能力，成熟企業更善於優化已成熟的技術；新興企業則更善於利用突破性新技術。
當技術變革破壞了企業以前培養的能力價值時，它們將會遭遇失敗。
4.價值網路層面的原因
價值網路即一種大環境。企業在這個大環境下確定客戶需求，徵求客戶意見，並對此採取應對措施，解決問題，以應對競爭並爭取利潤最大化。
不同的價值網路，反映了不同的產品結構、產品性能屬性排序、成本結構等，這些都影響著企業對創新項目贏利的判斷。在價值網路內，每一家企業的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經濟價值的理解。這些理解又反映了企業將通過延續性創新，還是破壞性創新獲得回報。
在成熟企業中，預期回報反過來推動資源流向延續性創新，而不是破壞性創新。這種資源分配模式解釋了領先企業在破壞性創新中表現不佳的原因。
價值網路決定成熟企業的決策模式
克里斯坦森研究表明：面對破壞性創新，成熟企業的決策由其所處的價值網路決定，包括6個步驟：
①破壞性技術首先由成熟企業研製成功
案 例：例如8英寸硬碟在市場出現的前兩年，數據控制公司工程師已研製成功。還有數碼相機，也是由柯達首先研發卻不被採用，柯達由此錯失機會。
②市場營銷人員隨後收集主要客戶反饋
案 例：如希捷公司研製出3.5英寸硬碟後，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發現他們並不感興趣，最後決定將開發計劃束之高閣。
③成熟企業加快延續性技術開發步伐
得到主要客戶對破壞性技術不感興趣的反饋之後，成熟企業為了滿足客戶當前的需求，開始加大投入費用將延續性產品做得更精、更細、更高端。
④新興企業出現，破壞性技術市場逐步形成
案 例：如3.5英寸硬碟公司康諾，是這一破壞性技術的新興企業。開始時，它難以得到當前主流客戶的青睞，經過反復探索和市場尋找，最終在微型和攜帶型計算機、台式個人電腦那兒找到應用領域。
⑤新興市場向高端市場轉移
破壞性技術產品的性能逐步成熟，當達到可滿足主流客戶需求時，新興企業開始蠶食成熟企業的市場，向高端市場轉移。此時，成熟企業大多無力招架。
⑥成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招
隨著新興企業侵入主流市場，它們憑借成本和設計經驗等優勢，使成熟企業最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業，就算倖存下來，也難以獲得大的市場份額。
價值網路體系對創新的五項意義
①企業參與競爭的環境，對於它利用必要資源的能力、克服新技術沖擊和組織障礙的能力影響深遠。
②價值網路內，已知參與者的已知需求是創新成功的關鍵。
③忽略無法解決當前客戶需求的技術，可能造成致命打擊。
④進入破壞性技術能創造價值的價值網路，是成熟企業引領該技術商業化進程的唯一方式。
⑤新興企業在戰略計劃、結構成本方面具備更大的靈活性。
5.回不去的低端市場
領先企業能很快進入高端市場，卻不容易進入低端市場。其原因在於企業「向高端市場移動的理性模式」，即理性的管理者很少能找到充分的理由進入規模小、需求不明確，且利潤率更低的低端市場。
畢竟，高端市場良好的增長前景和贏利能力，看上去總比新生價值網路更有吸引力。因此，在優秀企業中，凝聚人力物力的，總是那些計劃提高產品性能、邁向高端市場、能實現高利潤的提案。
案 例：在1.8英寸硬碟這一破壞性技術出現時，作者曾拜訪一家硬碟企業CEO，該企業已經研發出第4代了，但賣不出，認為根本沒有市場。事實上，作者了解到1.8英寸硬碟的客戶認為，那些大硬碟製造商並不銷售該硬碟。如此巨大分歧，就因優秀企業，將資金、人力資源分配到他們認為將給企業帶來利潤和更大發展的項目上。
而北美綜合性鋼鐵企業，在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時，竟無一家建造使用小型鋼鐵廠技術的鋼鐵廠，最終喪失大部分領地。其原因也是小型鋼鐵市場在質量、成本和利潤上處於市場最底端，對成熟企業毫無吸引力。
二、破壞性技術的5大原則
基於前章分析的成熟企業失敗的5個原因，克里斯坦森總結出了破壞性技術的5大原則。企業管理者可利用這些原則應對破壞性技術創新。
如果忽略或違背這些原則，那麼企業則將陷入創新窘境而沒落。
1.企業的資源分布取決於客戶和投資者
如果投資模式無法達到客戶和投資者的要求，企業將難以為繼。
因此，企業很難投入足夠的資源開發破壞性技術，而最終得到客戶認可時，發現為時已晚。
2.小市場不能解決大企業的增長需求
為了保持增長率，大企業需要專注於大市場。
在追求贏利能滿足大企業的增長需求中，成熟企業在試圖進入更新、更小的市場時會越來越難，而這些小市場未來卻成為了大市場。
3.無法對並不存在的市場進行分析
對需要依據市場數據才能做出決策的成熟企業，面對破壞性技術會變得無措，因為它們要求獲得數據的市場實際並不存在。
4.機構的能力決定了它的局限性
機構能力的兩個主要表現：流程和價值觀。它們在某種環境下構成某個機構的能力，但在另一種環境下也決定了這個機構的局限性。
5.技術供給可能並不等同於市場需求
破壞性技術在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是破壞性技術在新興市場上最大價值的特性。
三、如何管理破壞性技術變革
1.把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
資源依賴理念表明，成功企業的資源分配和決策流程，是以客戶為導向的。所以在客戶明確對破壞性技術說「不」時，與其說服企業內的每一個人，不如創建一個獨立的機構，使它直面需要這種技術的新興客戶群體。
案 例：硬碟企業昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術時，成立了Plus公司，由此成功確立了優勢地位。此外，在折扣零售業沖擊傳統零售業時，傳統零售商克雷斯吉公司和代頓－哈德森公司，它們利用資源依賴理念，創建了獨立於傳統業務部門的機構，成功渡過了這場變革。相反，伍爾沃思公司試圖從傳統零售店內部發展這項業務，則以失敗告終。
2.使機構與市場的規模相匹配
應對小市場無法解決大企業短期增長率問題，更多證據表明行之有效的方法是：讓小機構去利用小機遇；建立獨立分拆機構，或收購一家與破壞性市場規模相匹配的小企業，將破壞性技術的商業化推廣職責交給規模足夠小的機構。
案例：如Control Data公司專門成立了一家機構開發5.25英寸硬碟，遠離主流客戶，明確規模與市場發展機遇匹配，最後該項目取得了巨大成功。
3.發現新市場
針對破壞性技術變革，我們無法分析尚不存在的市場，所以它是一個有關學習和發現的計劃，而非執行的計劃。發現市場包括三個要素：
①保留資源
企業成敗的差異，通常不在於最初戰略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反復嘗試中找到正確方向。
②認知
破壞性技術市場充滿未知，所以企業管理者很難決定去支持一個可能因沒有市場而最終失敗的項目。但他們需要知道：發現新興市場的過程是與失敗為伍的過程。
③制定詳盡計劃前採取行動
面對破壞性技術，須盡早行動，並利用以發現為導向的方法進入市場。這一方法要求管理者，一要根據沒有人能夠了解該技術產品的市場假設，制定業務計劃和目標。二要走出實驗室和跟蹤調研小組，去直接了解有關新客戶和新應用領域的知識。
案例：本田的超級幼獸摩托車就是發現市場的典型例子。起初，本田研發大摩托到美國開拓市場，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸，卻引起了美國人的注意和喜愛，由此打開了一個全新的市場領域。
4.建立適合破壞性創新運作的機構
機構的能力往往受資源、流程和價值觀三個因素的影響。
當機構能力不適於執行破壞性技術新任務時，可選擇採取三個方法創造新能力以應對變革：
第一，收購另一家流程和價值觀與新任務匹配的公司。
第二，試圖改變當前機構的流程和價值觀，但因兩者本質上的固定，實現同一機構建立兩套完全不同的流程或價值觀，很難。
第三，成立獨立機構，針對新問題開發一套新的流程和價值觀。
5.深刻理解客戶需求與技術供給
破壞性技術的普遍特徵：
首先，它預示了競爭基礎即將發生改變；二是它在主流市場沒有價值的劣勢，正是在新興市場的優勢；三是其產品更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。
面對破壞性技術，領先企業需要深刻理解客戶需求和技術供給，重視其產品屬性的新市場。同時，需要在當前主流市場以外找到新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產品作為延續性技術參與主流市場的競爭。
四、給身陷創新窘境者的7個啟示
1.敏銳的市場遠見
對客戶來說現在不太實用的破壞性技術產品，日後可能足以滿足他們的需求。因此企業管理者需要有足夠的市場遠見。
2.創新管理反映了資源分配流程
能獲得所需資金和人員的創新計劃可能會取得成功。而不管形式、實際操作都不受重視的創新計劃，則無法獲得足夠的資源，成功概率也低。
3.市場與技術的匹配
這需要為破壞性技術找到看重其特性的新市場。它應當被看作是一種市場營銷挑戰，而非技術性挑戰。
4.機構能力的局限性
破壞性技術側重的新市場，通常要求成熟企業的當前機構具備不同的能力。這是因為機構能力是由以往的經驗來確定和改進的，它的性質也是由機構所處的價值網路的特性所決定。
5.參考信息的積累渠道
破壞性技術可借鑒的信息，只能通過對市場和產品進行快速、低成本及靈活的創造性嘗試逐漸積累。
6.靈活的技術戰略
破壞性創新具備顯著的先發優勢，而延續性創新通常沒有。因此，在應對不同創新時，企業需要採取不同的戰略。
7.市場准入和流動壁壘
成熟企業大多忽視破壞性技術投資的最佳時期，因此常遭遇市場准入和流動的強大壁壘。
跨越這些壁壘，第一，管理者須理解沖突的本質；第二，管理者需創造一個良好的環境，將機構的市場定位、經濟結構、發展能力及價值等，與客戶的能力緊密聯系，讓客戶成為創新助力，而不是阻礙。
結 語
面對日新月異的世界，盲目的人，依葫蘆畫瓢。
清醒者則在市場規律中靈活應變。
創新成功的關鍵，是對不同類型的創新，採取合適的運作方式。
積分換書
H. 《創新者的窘境》丨NOTES
本書分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，一針見血地指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因，通過一些具有行業領導地位的公司的成敗的經驗教訓，書中提出了抓住破壞性創新現象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經歷的或將會經歷的變化，指導大家積極面對並取得成功。
克萊頓•克里斯坦森：哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為「創新大師」。1997年，當《創新者的窘境》英文版出版時，克萊頓•克里斯坦森只是哈佛商學院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創新技術管理領域的權威地位。
大多數新技術都會推動產品性能的改善，稱之為延續性技術。延續性技術的共同特點就是，它們都是根據主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產品的性能。特定行業的大多數技術進步從本質上說都具有延續性。
破壞性技術給市場帶來了截然不同的價值主張，一般來說，破壞性技術產品的性能要低於主流市場的產品，但他們擁有一些邊緣客戶所看重的其他特性，基於破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更便於客戶使用。相對於哈雷和寶馬製造的大馬力公路摩托車，本田推出的小型越野摩托車算得上是一種破壞性技術。
技術進步的步伐快於市場需求增長的速度表明，在開發比競爭對手更好的產品，以實現更高的售價和更大的利潤的過程中，供應商通常會過度滿足市場的需求，他們為客戶提供的產品，超出了客戶的實際需求或客戶最終願意支付的價格。而且更重要的是，這意味著，盡管目前破壞性技術產品的性能可能低於市場用戶的需求，但這種技術日後可能會發展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術。
比如許多曾經要使用大型計算機來進行數據處理的用戶，他們不再購買大型機，大型機的性能已經超出了許多老用戶的需求，而且他們發現，他們可以使用連接到文件伺服器的台式計算機來完成他們的大部分工作。
成熟企業得出的結論—積極投資破壞性技術對它們來說並不是一個合理的財務決策。首先，破壞性產品功能簡單、價格便宜，利潤通常較低；其次，破壞性技術通常在新興市場或不太重要的市場首先進行商業化運作；再次，能給領先企業帶來最大利潤的客戶一般並不需要而且確實在開始階段也無法使用基於破壞性技術的產品。破壞性技術首先會得到市場上不能給企業帶來利潤的那部分客戶的認可。因此聽取最優質客戶的意見，判斷哪些產品能帶來更大利潤的企業，很少能及時投資研發破壞性技術。
那些研究遺傳學的人會盡量避免研究人類，因為人類需要30年左右才能繁衍出下一代，遺傳學者因而需要長時間才能了解任何變化的前因後果。相反，他們研究果蠅，因為果蠅朝生暮死，在一天的時間內便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過程。
大多數產品的製造商已經在發展過程中確立了某種固定的性能改善軌道。比如英特爾每年都將CPU的速度提高20%，當企業確立了一種可量化的改善方法軌道時，判斷一種新技術是否可能提高某種產品的性能，便成為一個非常明確的問題。但在其他情況下，技術變革的影響會出現非常大的差異，如筆記本電腦是否優於大型機？因為筆記本確立了一種全新的性能改善模式，而且筆記本電腦對性能的限定和評估方式和大型機有很大差異，因此筆記本電腦一般具有完全不同的用途。/*顛覆式創新，產生全新的產品*/
發生在硬碟行業的大多數創新都是延續性創新，而少數的破壞性創新墊付了硬碟行業的領先企業。最重要的破壞性技術是縮小了硬碟大小的結構性創新。一般來說，破壞性創新並不涉及特別復雜的技術變革，其主要表現形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產品，產品結構通常會變得更加簡單。
破壞性創新並不能為主流市場的客戶提供更好的產品，因此這種創新首先發生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創新提供的是一種完全不同的產品組合，只有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產品組合的屬性。
40MB的8英寸硬碟出現時，大型計算機製造商對此並不感興趣，因為他們要求硬碟產品具有400MB的容量。因此，生產8英寸硬碟的企業，將具有市場破壞性的硬碟銷往一個全新領域—微型計算機市場。微型計算機製造商找不到為它們的微型計算機配備合適硬碟的方法，14英寸的太大太貴，盡管8英寸硬碟單位容量成本高於14英寸，但這些新客戶願意為對它們所看重的其他屬性（小尺寸））支付更高的價格。後來，8英寸硬碟每年以超過40%的速度增加其產品容量。20世紀80年代中期，8英寸硬碟製造商已經能夠滿足低段大型計算的容量要求。隨著容積的高速增長，8英寸硬碟的每兆位元組成本組件降至14英寸硬碟以下。最終，14英寸硬碟製造商全部被淘汰出硬碟行業。14英寸硬碟製造商並不是由於技術方面的原因而被取代的。
為什麼領先的硬碟製造商不能及時推出8英寸硬碟呢？很明顯他們具備技術能力，他們失敗是因為遲遲沒有做出進入8英寸硬碟這一新興市場的戰略決策。根本原因是他們受制於他們的客戶—大型計算機製造商，當時大型計算機製造商並不需要8英寸硬碟，他們明確表示他們需要的是單位容量存儲成本更低且容量更大的硬碟。14寸硬碟製造商聽取了這些大客戶的意見。/*可以說積極聽取並滿足客戶需求，但沒考慮產品發展趨勢，只是延續優化原有模式*/
在解釋成熟企業為什麼延遲推出新技術時，經常被提到的一個解釋是：擔心現有產品的銷售受到影響。但如果新技術推動了新市場應用領域的出現，那麼新技術的推出也許並不一定會侵蝕現有的產品銷售。但是當成熟企業等到新技術在新的商業領域逐漸發展成熟之後，為了抵禦自己的主要市場受到沖擊，才推出相關技術產品時，那他們對市場侵蝕的擔心就將發展為一個自我應驗的預言。
企業的組織結構通常能推動組件層面的創新，因為大多數研發機構是由多個負責產品元件的研究小組組成的，只要產品結構不變，這種體系的運作就非常有效，但在需要對結構性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙那些需要團隊以全新方式進的行交流和創新。企業可以通過建立組織結構和確立團隊合作方式，來推動產品的設計，結果可能會發生逆轉：組織結構及團隊合作方式可能會反過來影響企業能否設計出新產品。
成熟企業善於改善業已成熟的技術，而新興企業似乎更善於利用突破性新技術，原因通常是他們將已研發和採用過的技術從一個行業引入另一個行業。企業一般是憑借經驗或等級來構建某種產品的技術能力，企業的歷史選擇決定它所積累的技能和知識的類型，當對應產品或流程執行問題的最佳方案需要企業具備與其積累的經驗大相徑庭的知識時，這家企業可能會遭遇挫折。
價值網路：一種大環境，企業在這個大環境下確定客戶的需求，並對此採取措施解決問題，爭取客戶意見，應競爭對手的競爭，並爭取利潤最大化。價值網路內，每一家企業的競爭策略，特別是過去它對市場的選擇，決定了它對新技術的經濟價值的理解。這些理解反過來又反映了不同企業希望通過進行延續性創新和破壞性創新的回報。成熟企業中，預期回報反過來推動資源流向延續性創新，而不是破壞性創新。
價值網路決定了企業必須提供何種產品和服務以解決客戶的問題，以及企業為解決這些問題所需支付的成本。價值網路內的競爭和客戶需求，在很多情況下決定了企業的成本結構、企業保持競爭力所需的規模，以及必須實現的基本增長率。因此，對價值網路外的企業有重要意義的管理決策，可能對價值網路內的企業毫無意義，反之亦然。
破壞性技術首先由成熟企業研製成功；市場營銷人員隨後收集公司主要客戶的反饋；成熟企業加快對延續性技術的開發步伐；新企業已經出現，破壞性技術市場在反復嘗試中逐漸成型；新興企業向高端市場轉移；成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招。
企業參與競爭的環境或價值網路，對他它利用和集中必要的資源的能力、克服新技術沖擊和組織障礙的能力具有深遠的影響，價值網路的界限是由對產品性能的特殊定義所決定的； 決定創新能否取得商業化成功的關鍵是，創新能在何種程度上滿足價值網路內已知參與者的已知需求 ；倘若成熟的企業忽略無法解決當前客戶需求的技術，當S技術曲線里的兩條線交匯的時候，這個決定將給他們致命打擊。
在那些顛覆或重新定義了已有技術軌跡的發展水平、速度和方向的創新中，從本質上說通常是沒有涉及太多新技術的產品結構創新，新興企業相對於成熟企業更有沖擊者的優勢，因為這些技術在成熟價值網路內不會創造任何價值。成熟企業能夠引領這些技術的商業化進程的唯一方式，就是進入這些技術能夠創造價值的價值網路；沖擊者優勢的本質在於，相對成熟企業，新興企業能夠輕易做出判斷，靈活的制定戰略計劃來沖擊成熟價值網路，並發展新興市場應用領域或新的價值網路。
每個價值網路內的企業如果想要優先為客戶提供他們所要求的產品和服務，就必須創建一種特定的成本結構。企業很難再保持他們再主流市場地位的同時，通過降低成本來提高盈利能力。進入高端市場，生成能夠獲得更高毛利率的產品，這通常是增加利潤的一種更為直接的方式，進入低端市場則與上述目標背道而馳。
中層管理者為了維護自身和企業的利益，一般都會選擇支持那些市場需求看來最有保障的項目。然後他們會根據企業高層管理者的要求，對他們選中的提案進行潤色，以期項目獲得批准。在爭奪資源的博弈中，以現有客戶需求為目標，或者以競爭對手目前還無法滿足的現有客戶的需求為目標的項目，總是能壓倒為尚不存在的市場開發產品的提案。這一非對稱問題中最讓人困惑的是，最理想的增長和盈利捷徑是向上流動，最致命的沖擊缺來自於低端市場。更努力得工作和更聰明的管理均無法解決這一問題。
這一向高端市場移動的理性模式，產生了一個重要的戰略影響，使得低端市場價值網路形成了一個競爭真空，吸引技術和成本結構與這個價值網路更加匹配的新興企業參與競爭。
資源依賴性：在運行良好的企業，消費者有效的控制了資源分配模式；小市場並不能解決大企業的增長需求；破壞性技術的最終用戶或應用領域是無法預知的。
一個機構的能力獨立於機構內部工作人員的能力而存在。一個機構的能力體現在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業務模式核心能力的流程和價值觀決定了它們屋裡應對市場的破壞性變化。
技術供應可能並不等同於市場需求，導致破壞性技術在成熟市場部具吸引力的特性往往就是構成破壞性技術在新興市場上的最大價值的特性。
在消費者具有相關需求的機構設立項目來開發和推廣破壞性技術；在為破壞性技術尋找市場的過程中利用一些節省成本的方式來降低失敗；利用主流機構的一些資源來應對破壞性變革；開展破壞性技術的商業化運作時發現或發展了重視這種破壞性產品屬性的新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產品能夠作為一種延續性技術參與主流市場的競爭。
消費者是企業賴以生存的資源，真正決定企業未來發展方向的是消費者，而非管理者；真正主導企業發展進行的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。通過在一個完全不同的價值網內成立獨立的機構，在這個價值網內，這些獨立機構必須為它們的產品找到合適的客戶才能生存。
面臨破壞性技術變革大型企業應對的策略：試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規模足夠大、發展足夠迅猛，能對大型企業的利潤和收入增長軌道產生足夠的影響；等到市場已經出現，並且市場定位變得更加清晰，然後在市場發展到一定規模後再進入；將對破壞性技術進行商業化推廣的職責交給規模足夠小的機構，而這些機構的表現從一開始就會收到破壞性業務的收入、利潤和少量訂單的重大影響。
追求增長和競爭優勢的管理者不必在業務的各個方面都爭當領先者。在延續性變革中，專注於擴展傳統技術的性能，並選擇在新的延續性技術出現時充當追隨者的企業也能繼續保持其領先地位和競爭優勢。但在破壞性技術剛出現時，率先進入這些新興市場的企業將贏得巨大回報，並建立起明顯的先發優勢。
率先進行破壞性技術的商業化推廣至關重要，但成功大型創新企業在爭取破壞性技術的領先地位的過程中除了要應對當前消費者的影響，增長導向型的大型企業還必須面對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場最開始規模都很小，先鋒企業接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育了這些新興市場的企業所建立的成本結構也必須使企業能夠以很小的規模實現盈利。
所有這些因素都要求採取措施，將商業開發破壞性創新的項目交由小型機構，因為這些小機構會把這些項目視為通往增長與成功的必經之路，而不是企業主流業務之外的一個可有可無的雞肋。
在開發破壞性技術時，破壞性技術的市場應用領域是未知的，不可知的。因此，管理者為應對破壞性技術變革而採取的戰略計劃應該是有關學習和發展的計劃，而不是事關執行的計劃。成功的企業中，優秀的管理人員所具備的創新管理經驗並不涉及破壞性技術，如果在應對破壞性技術時，應用延續性創新的決策流程，可能會給企業帶來毀滅性的影響。
在初始階段分析什麼是正確的戰略，其實並不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系，這樣新業務便能在第二次或第三次嘗試中找到正確方向。那些在能夠調轉航向採用可行的戰略之前便傭金了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。
資源，通常表現為事物或資產的形態；流程，定義了完成某項特定任務的能力；價值觀，在確定決策優先順序時所遵循的標准。
具有市場破壞性的小企業更有能力搶佔新興市場，他們的價值觀是為小市場量身打造的，小企業的成本結構包容更低的利潤率，它們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不必須根據嚴謹的研究分析結果來做出決策。
在初創階段，大多數工作的開展得益於它的員工資源，幾個關鍵人員的加入或離開都可能對其成功產生深遠的影響。但隨著時間推移，機構的能力軌跡逐漸轉向其流程和價值觀。在員工通力合作解決重復出現的任務的過程中，流程開始確定下來。隨著商業模式的形成，哪些類型的業務將成為發展的重點逐漸明確，價值觀也將得以建立。
在企業流程和價值觀的形成階段，創始人的行為和態度具有深遠的影響。隨著成功企業日趨成熟，員工逐漸認為他們已接受的優先次序，以及開展工作的方式和決策方法就是正確的工作方法。一旦企業員工開始根據假設，而不是主觀判斷來選擇工作方式和決策標准，那麼這些流程和價值觀就將構成企業的文化。/*當公司規模更大員工更多的時候，保證員工行為統一的只能是價值觀*/
收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司；改變當前機構的流程和價值觀；成立一個獨立的機構，在這個機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。
性能過度供給引發了競爭基礎的變化，一旦對容量的需求得到滿足，其他屬性（尚不能滿足市場需求的屬性）的價值開始顯現，硬碟驅動器生產商也會開始針對這些屬性來將它們的產品與其他產品區分開。
當不止一種產品能夠完全滿足市場對每種屬性或性能方面的需求時，產品也就演變成了特定市場部門中的一種商品。
購買等級演變模式：產品變化分為四階段，分別是功能性、可靠性、便捷性和價格。當產品沒能滿足市場對功能性的要求時，競爭的基礎一般就是產品的功能性。有時市場可能同時圍繞幾個不同功能層面的展開競爭。但一旦有兩種或更多種產品能夠滿足市場對功能性的需求，消費者將不再根據功能性來選擇產品，而是更傾向於根據可靠性來選擇產品。便捷性和價格以此類推。技術發展到一定階段，市場對某種特性性能層面的需求將得到滿足。
破壞性技術的劣勢就是其優勢；想比成熟技術，破壞性技術通常更簡單、更便宜、更可靠、更便捷。
首先盡快找到一個能使用電動汽車的市場，因為率先進入破壞性技術市場的企業發展能力要明顯高於後來進入這一市場的企業；沒有人能通過市場研究了解到電動汽車的早期市場到底在哪，市場唯一有價值的信息就是，通過真正進入到市場，通過測試和探索，我們從中能夠得到什麼；最後，我的創業計劃必須使一個學習計劃而不是實施計劃，必須為錯誤做好准備並盡快了解什麼才是正確的道路。
市場要求的或者能夠消化的發展速度可能會與技術能夠達到的發展速度存在差異，這就意味著，今天看似對消費者不太有實用價值的產品（破壞性技術）日後可能足以滿足他們的需求。認識到這種可能性，我們就不指望消費者會引導我們發展他們當前並不需要的創新。
創新管理反映了資源分配流程。
正如每個創新問題都有資源分配方面的原因一樣，市場與技術的匹配是這個問題的另一個方面，從歷史上看，更成功的方法是為破壞性技術找到一個看重其當前特性的新市場，破壞性技術應被看做是一種市場營銷挑戰，而不是技術性挑戰。
機構和個人的能力都是由過去處理的問題類型來確定和改進的，這些能力的性質也是由這些機構和個人一直以來參與競爭的價值網的特性所決定的，而破壞性技術催生的新市場通常要求在這些方面具備截然不同的能力。
當面對破壞性技術時，進行具有覺醒的重大投資並沒有可供借鑒的參考信息，信息只能通過對市場和產品進行快速、低成本和靈活的創造性嘗試才能逐漸積累起來。
採取一成不變的技術戰略（一直做領先者或追隨者）是不明智的，根據要應對的是破壞性技術還是延續性技術，企業需要採取截然不同的戰略。破壞性創新具有先發優勢，領先地位至關重要，而延續性創新通常沒有這方面的優勢。
市場准入和市場流動經常會遭遇強大的壁壘，而且這種壁壘與經濟學家之前定義和關注的壁壘類型不同。也許，在為破壞性技術創建新興市場的過程中，小型新興企業所能獲得的最有力的保障就是，它們正在做一些成熟企業認為不值得去做的事情。由於破壞性技術在投資最佳時期大都沒引起成熟企業的太多關注，因此成熟企業的傳統管理智慧便構成了創業家和投資人進入和流動壁壘，而且這一壁壘分布廣泛，具有強大得阻力。
成熟企業的管理者必須要理解這些沖突的本質是什麼，然後他們需要創造一個良好地環境，這個環境下，沒加機構的市場定位、經濟結構、發展能力和價值都能與它們的消費者所具備的能力緊密的聯系起來，這樣消費者就可以幫助而不是阻礙延續性創新者和破壞性創新者履行他們截然不同的使命。
I. 台式機硬碟分類有哪幾種
1.SATA介面。SATA介面是現在使用人數最多的介面,SATA介面具有很強的糾錯能力,介面簡單,所以使用人數偏多
以上就是硬碟介面的類型啦
J. 小孩子問我為什麼8英寸軟盤比1.44英寸軟盤容量小,如何回答比較妥當
8英寸的軟盤，它的容量小，是因為它使用的技術比較落後，而1.40英寸的軟盤容量大，是因為他的科技手段比較高超，現在東西都是越來越小，但容量越來越大，你可以把硬碟或者是優盤的例子寄給他聽。