1. 華為產地是哪裡
華為的生產基地在深圳坂田；
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。華為於1987年在中國深圳正式注冊成立。
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2. 華為創業初期的艱難發展歷程
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為創業初期的發展歷程是怎樣的，創業初期有哪些具體的發展方向。以下是我為大家整理的關於華為創業初期的艱難，給大家作為參考，歡迎閱讀!
從五個角度了解一個真實的華為
東方幽靈的“上甘嶺”
2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。
同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當於中國許多頂級企業的年產值。
這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。
如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。
事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中後期，國內誕生了400 多家通信製造類企業，但這個行業註定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最後。
任正非1968年 畢業 於重慶建築工程學院，後入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢;而25年之後，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。
從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可後來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。
原因在於電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。
應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”
第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察
顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。
從百草園到華為大學
到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的牆紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。
住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房裡，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國 文化 層次最高的一個“城中村”了。
今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對於參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。
華為大學距離百草園約10分鍾車程，僅硬體便投入上億元，新員工 入職 前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的卧鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。
事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學後，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。
在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程佔了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等;其餘的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟體等等，當然最重要的，還有關於華為現狀以及通信專業類知識。
從華為大學畢業後，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。
A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老闆任正非便在A1辦公。
展廳的電子屏
在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。
華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備後，前往福島整修通信設備。
事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年裡超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。
當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。
今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住並傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。
任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，
如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。
這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份佔1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。
目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當於是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為採取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。
比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。
由於華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。
華為曾在創業期面臨困難“賢”就是黑暗中的那盞燈
這次同正和島企業家走進華為，一起系統地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現場，講的都是一手的學問，收獲很大。
企業跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業，要會還原，就是柳傳志常講的“復盤”。華為從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵?對中小企業而言，要還原到跟你類似的決策環境中去學習。
再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快!因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事!一起干起來的人，開始想法很一致，但後來每個人追求都不一樣，持續作戰能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農村團隊怎麼飛躍成做城市團隊，然後怎麼能做國際團隊?跟不上隊伍的人怎麼處理?二次創業階段，華為有300個高級幹部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發展，再後來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業垮就垮在市場發展太快，市場好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。
小農經濟是我國實現現代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統一意志，讓15萬人實現團隊生產。企業家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產增量。
最後一點沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高?沒有後來那麼開闊，雄心也沒有像後來那麼大。這給人什麼希望呢?格局也好、胸懷也好、企業家精神也好，能不能學?其實最難學的東西也是可以學的，靠什麼學?就是見賢。靠近厲害的人，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的 經驗 ，行行業業要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以後就會有想法。
中國 教育 強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來。“賢”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。
搞企業最後差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什麼幫你挺?就是企業家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。
華為發展四階段研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新台階，轉不過去，就會在台階上徘徊，然後慢慢下滑。
華為歷史可以歸結為4個階段：
第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。
第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑鬱症，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，並開始走向海外，真正成為國際化的公司。
第三個階段，2005年到2010年，華為 商業模式 變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。
2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求雲管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為幹部大會提出的 口號 就是要趕超美國，另外還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下?
任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。
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3. 華為總部在哪裡
華為總部在深圳坂田和龍崗，坂田的是生產線和研發中心，龍崗的是辦公和研發中心，還有松山湖有個華為機器和華為南方工廠都是生產線來的，希望可以幫到你。
4. 給我七年，我可以做到全球第一
認識華為光伏，始於7年前。2012年，我還在光伏行業一家逆變器公司，一天聽到公司的產品規劃負責人向公司總裁匯報，「華為也開始做逆變器了，明年就開始賣了」。不常抽煙的老闆，點了一支煙。
2013年，華為在行業內開始有動作，行業峰會常有露出。有一次，在上海的一個高峰論壇，刷地上來十多個大熱天還穿著西裝、系著領帶、皮鞋鋥亮的男士，個個氣宇軒昂，躊躇滿志。一看注冊名單，才發現都是華為的。那時候在光伏圈無論是見客戶，還是參加峰會，著裝都比較隨意，華為的出現尤顯不同。更令人好奇的是，當時行業內的逆變器公司基本都還在賣盒子，逆變器只是一個直流轉交流的設備，大家講的最多的還是效率高、故障率低。華為在業內卻提出了一個叫「智能光伏」的理念，號稱在光伏產業融入了其領先的數字信息技術、4G無線技術、互聯網技術，能給客戶帶來「更高收益、智能營維、安全可靠」的價值。
華為就這樣悄然進入了光伏界。
2014年，我有幸加入華為。從上海研究所入職培訓完，被帶到附近的逆變器研發基地。工作地點是一棟略為破舊的小樓，旁邊小卡車上喇叭里「香蕉、香蕉，一塊一斤」「地瓜、地瓜，一塊三斤」的叫賣聲不絕於耳，辦公位在一樓，沒有窗戶，長年需要開著燈，洗手間的蚊子又黑又大，被咬上一口沒個三天消不下去。
報到之時，部門正在緊鑼密鼓地籌備在浙江江山舉行的新型農光互補智能光伏現場交流會。聽同事說，華為根據不同的應用場景，在格爾木、嘉興、順德等地已經密集舉行多場現場交流會，在業界掀起了一波智能光伏熱潮。
某客戶在浙江省江山市新並網了一個農光互補的電站，農光互補就是在既有農林業設施、或養殖大棚上敷設光伏組件，在大棚下面開展農業、苗圃或養殖的項目，提高土地利用率。客戶在太陽能電池板下首次試驗種植了水稻和大豆，又選用了華為逆變器，實現板下種植、板上發電，真正實現土地的綜合利用，發電效率顯著提升，這是一個非常典型的農光互補的場景。
如何能讓客戶快速認可智能光伏的價值？如何讓客戶來了覺得不虛此行，干貨滿滿？如何讓客戶有舒適的體驗？這都是我們奮力要解決的問題。為了讓客戶能更系統了解方案，我們邀請了中國可再生能源學會、中國電力科學研究院及設計院的專家、海外的同行來共同激盪思想，共同探討行業問題及發展方向。
在思想的火花激烈碰撞後，我們又把客戶都請到風景秀麗的江山鳳林村光伏電站現場。逆變器作為光伏發電系統的大腦，是整個光伏電站的核心部件。為體現華為逆變器IP65產品防水防塵的特性，我們創新性地把逆變器放進密閉的水箱、高溫的玻璃櫃里展示。客戶透過玻璃櫃，看到逆變器在高溫和淋水下，仍然能穩定運行，贊嘆不已。
一位上海的客戶董事長對我說，「之前聽你們講PPT，總懷疑你們在吹牛，今天現場看到這一切，非常震驚！華為是真的走在技術最前沿，我們相信智能化一定是未來的趨勢！」隨後，他立即打電話給下屬設計部門負責人：「昨天給我匯報的XX項目，立即更改設計，採用華為的智能化方案」。現場的我聽了這番話，激動得一時說不出話來，成就感充盈心間，再看一起奮戰的小夥伴們臉上欣喜若狂的表情，我想他們應該也和我的感受一樣吧。
這是華為光伏在業界首創的圍繞客戶體驗而設計的創新品牌活動，之後在中國大地遍地開花，河北、新疆、四川……我們通過行業意見領袖和實地參觀打出的「組合拳」，很快深入人心，華為在業界初步樹立了「智能光伏」的品牌形象。
漢武帝時期打通的絲綢之路讓東西方世界得以互通有無，不僅帶來了漢唐盛世繁榮，還促進了東西方經濟文化的交流。但如今，要在國際市場中，打造中國製造的高價值品牌，卻存在著更大的挑戰。為了改變海外客戶的「刻板」印象，2014年，我們特意策劃設計了一條「逆變器絲綢之路」。
這是一條從深圳總部—松山湖產線—營維雲中心—GCTC的參觀線路。先參觀華為總部園區，再到行業解決方案展廳，接著到松山湖的大規模自動化生產線，最後到自建的屋頂樣板點電站及全球營維中心，通過不同維度展現華為公司實力。
歐洲B公司是全球的能源巨頭，之前一直選擇友商品牌，而且CTO對中國企業並沒有什麼印象。經過不懈的努力，2014年，我們邀請B公司訪問華為坂田基地的工作終於取得進展，CTO答應來華為參觀。訪問期間，華為網路能源高層和客戶一行在會議室做了交流，可以感覺到客戶在言辭之間對公司的實力和產品性能還是持保留意見。
接下來客戶在松山湖實地參觀了華為的自動化產線、全數字化的營維雲中心，營維雲中心可以讓設備能全量數字監視，故障快速處理，能精準診斷，客戶只要登錄系統就能實時監測全球的電站運行情況，實現運維可視、可管、可控。
在走完「絲綢之路」後，沒想到客戶的態度發生了180度轉變，反復說，「太震撼了，華為不是我想像中的中國公司。」最後一天臨走前，CTO更是對客戶經理豎起了大拇指：「華為的產品，絕對信得過。」
訪問結束後，由於客戶決策層對華為的認可，華為設備順利進入客戶采購短名單。在隨後的一段時間，華為連續參加B公司的采購招標並成功獲得大量訂單。
根據客戶的體驗，我們也調整了「絲綢之路」的參觀順序，將實地體驗放到了前面，會議交流放在了最後環節。
作為客戶交流的重要一環，「絲綢之路」一直在精益求精提升體驗。通過這樣一條路，絕大多數海外客戶無論對中國、對華為都會經歷一個從陌生到熟悉、從拒絕到驚喜的心理轉變，使客戶從直觀認識轉變到對技術認同、理念認同、品牌認同的全方位認同。
光伏界不得不提的行業盛會，是一年一度的上海SNEC展會，全球的重磅客戶都會齊聚上海，共襄盛舉。這是百家爭鳴、百花齊放的大平台，我們也深知，這是「秀肌肉」的最佳時機。
2015年華為智能光伏解決方案全面升級，融合了採用PLC（電力線通信） 技術的新型智能光伏控制器、智能光伏無線傳輸系統、以及智能營維雲中心管理平台。為了展示營維雲中心的「可視可管可控」的價值，我們決定通過遠程體驗展示，把千里之外位於呼和浩特的客戶智能營維中心遠程鏡像到上海展台，和托克托縣電站現場實時智能遠程運維。
計劃總是美好的，但行動起來卻是壓力山大。先不說演示至少需要上海、呼和浩特、托克托縣電站三個地方的人員配合，僅呼和浩特的營維中心和上海站台對接，之前預定的網路根本無法滿足帶寬需求。項目組開始緊急行動，聯系負責展會網路的運營商，被告知按標准流程，拉通一條專線需要三個月。但展會只剩一個多月時間，於是我們成立了一個攻關小組，部門一位同事Bin專門負責專線事務，天天在運營商客戶那裡蹲點，軟磨硬泡一周後，客戶被誠意打動，克服內部諸多困難開辟綠色通道，開通了專線。
專線開通後，Bin立即趕往位於內蒙古的托克托電站和當地合作夥伴一起調測。當時那邊條件比較艱苦，大家基本招待所、電站兩點一線，白天搭環境，挖坑豎CPE、拉專線、裝機器等，半夜回去睡一覺早上天不亮又出去幹活了。起早摸黑幹了三周，終於調通。回到上海再見面時，我差點沒認出他來，以前他是海外留學歸來的才子，英俊瀟灑，頭發打著發臘，皮鞋總是一塵不染，現在鬍子拉碴，皮鞋前面已經開裂了，褲腿還有泥，我忍不住心下生嘆：果然能在華為堅持下來的都不是一般人啊！
展會搭建時間只有三天，我們的展台設計比較復雜，要凸顯數字化元素，還要演示4G-LTE和智能營維雲中心，部門所有人幾乎都是通宵達旦，品牌組負責展台搭建，媒體組負責媒體宣傳，MO組負責內容輸出及調試，分工明確、各司其職、忙而有序。開展前一天晚上十點，我們開始綵排，發現展館的網路非常不穩定，內蒙的畫面傳過來有遲延，影響觀看體驗。Bin又連夜處理專線問題，運營商客戶的工程隊工人本來在上海的郊區加班，Bin過去陪他忙完工作，又把他請回展館，調試了一個通宵，終於調通專線。這一次，畫面非常流暢，我們都暗暗地鬆了一口氣，抓緊回酒店洗澡換衣服，再回展台准備開門迎客。
藉助4G、智能光伏終端等，展會現場的華為專家通過實時視頻和語音通訊，遠程指導電站現場運維人員自動化高效運維，成功演示了移動運維、遠程診斷、大數據分析、無人機熱成像巡檢、智能安防等功能，一片樹葉、一條電線的陰影或者一個有熱斑的落後組件對發電量的影響，都可以實時精確地看到，吸引了幾百位客戶駐足觀看。身臨其境的體驗，讓現場不時爆發出陣陣掌聲。三天我們共接待了一萬多人次的客戶，展台從早到晚始終人潮洶涌。展會結束後，一線的訂單激增，這也振奮了我們。
我們力求將華為光伏打造成展會每年的標桿，每年都會在形式上追求不斷創新、精益求精，內容上精心展示華為在智能光伏領域的最新創新成果，並策劃一系列的主題活動，如逆變器絲綢之路、GCTC參觀、智能光伏答謝晚宴暨新品發布會、海外渠道大會、中國生態合作夥伴大會、海外VIP客戶招待酒會等。通過一系列的活動和運作，創造與客戶親密接觸的機會，拉近了與客戶的距離，增強了客戶的粘性，從而贏得客戶認可。
到2015年底，我們在民企一路高歌猛進，但在央企、國企一直未有大規模突破，成為大家的一塊心病。
大型能源央企S客戶，是新能源行業的領軍者之一，華為一直不得門而入。年末，一線打聽到他們的年會在北京某區的培訓中心舉行，各省市負責人都會來參會。於是華為迅速鎖定附近的賓館，在客戶年會前一天晚上通宵搭建了一個全場景的智能光伏解決方案，並派遣一級專家在現場，方便和客戶隨時交流。
第一天，外面還飄著雪，我們早早地開門迎客。上午，客戶經理反饋說，客戶在開會，沒人願意來；中午，客戶都在聚餐，不方便出門；到下午六點多，還是沒有一個客戶來。我們急得像熱鍋上的螞蟻，到了晚上快九點，終於等到客戶經理的電話，說已經邀請到部分區域的客戶高層，正在來的路上。一天的焦慮不安，瞬間化成無窮的動力。當晚的接待特別成功，客戶被我們的誠意感動，也被方案吸引。第二天，陸陸續續又來了好幾撥區域的客戶，到了晚上，還有客戶特意打電話來要求我們加開一天，他們的集團董事長也要來參觀。我們迅速安排高層對接，並讓他們和技術專家就華為最新的智能光伏解決方案進行了深入探討。
新的解決方案切實滿足客戶的痛點，能契合不同地區、不同場景的電站建設需要，實現如漁業和農業場景的融合，客戶董事長看到實時的電站數據後，當場對其團隊表示，要盡可能多採用這種和場景深度融合的智能化光伏方案。
本次活動的效果非同凡響，在客戶特別是高層領導的心中，對華為有了充分的認識和高度的重視。有了第一次的成功，我們立即快速復制了這種模式，在北京、上海、武漢、烏魯木齊等13個城市舉辦了20餘次精準營銷，覆蓋1500多家央、國企客戶。
2019年中，隨著平價上網指標的發布，中國光伏市場煥發新生機，Q省作為中標份額最大的省份，自然成為兵家必爭之地。然而，跟幾個客戶初次接觸下來，眾人的反應都出乎我們意料的冷淡，其中X公司的態度尤為明顯。
X公司是當地電力機構下屬的新能源公司，一直以來對華為的態度比較友好，2017年采購過一批華為逆變器，但2019年我們再次拜訪時，公司一把手錶現得興致索然，和我們表示，他不負責技術，讓我們和項目主任對接就好。
這讓我們百思不得其解，經過一番走訪才發現，之前的一期項目合作中，我們的幾台設備出現故障，但華為未能及時處理，這讓客戶對華為的好感大幅下降。加之負責為客戶進行方案設計的設計院仍在採用上一代華為方案進行測算，在客戶看來，華為的方案競爭力較低。
摸清症結所在後，我們快速調整了策略。我第一時間求助當地運維團隊上站檢查問題，並找到研發專家和客戶運維團隊交流，澄清故障問題源自安裝不當，升級系統後即可徹底解決。兩天以後，一份完整的故障分析報告提交到CEO手裡，CEO對華為的響應速度大為改觀。
同時，我們抓緊一切時機向客戶傳遞華為的新一代方案，具有更低度電成本的價值理念。客戶一開始在意的是每一台設備的價格高低，但實際上，我們方案的優勢並不是降低每一台設備的價格，而是從設備本身、線纜選擇到施工流程等端到端來幫助客戶降低成本，帶來更大的收益。
帶著這樣的理念，營銷團隊輸出了一整套解決方案營銷資料，每次去見客戶我們都會帶去新料，客戶技術工程師後來直言，他們每次都在期待我們又會帶來什麼讓他們耳目一新的東西。在多次講解後，CEO終於感受到華為的誠意及方案的優勢，把我們和設計院叫到一起，說優先考慮採用華為的方案，但前提是不增加初始投資。
轉機終於來臨！我們和設計院一起把項目一項項拆開，包括優化線纜、關斷盒及開關選型、縮短施工及消缺周期等方式，連續奮戰幾天，最終將華為方案的初始投資降低至客戶的預期內。這個結果得到設計院的確認時，我和客戶經理長出了一口氣 —— 這個原本希望渺茫的項目，成了！
最終，華為獨家拿下項目。CEO有一次和我以及客戶經理閑聊，說每天一到公司就看到我們倆在辦公室門口等他，項目不給華為，他都覺得不好意思了。但是我們都清楚，「端到端投資持平，度電成本更低」的新一代解決方案核心價值，才是我們能順利拿下這個項目的關鍵。
誠如大家所言，產品是王道，客戶關系是第一生產力，而我覺得營銷則是催化劑。作為一個新參者，華為逆變器業務在短短幾年時間里能夠做到全球第一，除了產品本身，個人認為，營銷也起到了非常重要的促進作用，特別是在進入市場的早期階段，比如現場會的產品可靠性體驗、展會的遠程運維體驗、公司總部參觀的公司實力體驗、樣板點電站現場參觀的發電量提升體驗等，這些營銷舉措始終圍繞客戶需求和產品價值，通過客戶親身體驗的方式，讓客戶信得過、忘不了，最終贏得忠誠客戶。
品牌的建立是一個艱苦而循序漸進的過程，堅持價值營銷，讓客戶深度體驗，真正了解我們產品的核心價值，不僅會贏得客戶的認可，也會引導和改變行業，直至引領行業。
5. 關於華為.........
新周刊》:華為--可能是中國最累的企業
「華為不斷有員工自殺與自殘,而且員工中患憂鬱症、焦慮症的不斷增多,令人十分擔心.」任正非曾在一封寫給華為員工的信中說:「要快樂地度過充滿困難的一生.」他坦承,「我也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者,在醫生的幫助下,加上自己的樂觀,我的病完全治好了.我相信每一個人都能走出困境!」
在全球化經濟浪潮中,中國民營企業不得不依靠拼人力拚成本的方式迎接國際競爭對手的挑戰,以「床墊文化」聞名的IT企業華為無疑是其中一個典型.在胡新宇死後不久,原太平洋建設集團董事長嚴介和甚至對《新周刊》記者表示,「華為是中國優秀的民營企業,不能讓它一個人來背這個黑鍋.幹革命就是要有犧牲,死幾個人怕什麼?!」
華為員工小趙在電話里與張主管爭吵20分鍾後,甩掉手機,從7樓一躍而下,摔地身亡.據稱,事因是趙某未參加華為長春辦事處每周末舉行的強制培訓——這是發生在8月11日下午,吉林省長春市國聯小區的一幕.
華為員工張銳接連請了兩天假,下午2點,他告訴父親要出去走走,離開華為坂田基地,來到4公里外初來深圳出租屋的樓道內,自縊身亡.時年26歲,入職華為60天——這發生在7月18日下午,深圳市梅林某小區.
華為員工胡新宇因病毒性腦炎病發,全身多個器官在一個月的搶救中不斷衰竭,直至最後一刻.時年25歲,入職華為一年.華為方面承認胡死亡與長期連續加班有關——這發生在2006年5月28日晚,廣州市中山大學附屬第三醫院.
……
穿迷彩服的「狼企業」
華為的骨子裡流淌著的是任正非這位老軍人的血.
「新員工進華為都要進行兩周的封閉式大培訓,也就是軍訓.培訓是由華為大學在做,教官是從國旗班下來的.」
高強(化名)是華為深圳總部研發系的一名內部員工,雖然已入職兩年,但他認為自己在華為還只能算是新人.
每天5點多起床,跑步,出操,然後上課,看講述華為成長歷史和企業文化的DVD,「集體住員工宿舍,不許回家.」高強說.兩周的軍訓分為二節,先是一周的「一營培訓」,「公司為什麼會定一營這名字,說實話我們也不清楚,可能老闆是軍人吧」,內容是常識性地了解公司的產品和設備.再是兩天的「三營培訓」,其中有針對研發人員的開發流程講解,以及華為辦公自動化平台的使用,「因為我們的辦公自動化平台比較復雜,肯定要經過培訓才會用的」,培訓結束還要考試.兩周的軍訓,讓高強感覺特別自豪,「華為是一家很有鬥志、韌性很強的企業,勝不驕,敗不餒,大家團結一致,好像沒有不能完成的任務似的.」最讓高強自豪的是,與中國人生活息息相關的手機簡訊和彩鈴,有90%左右的都是通過華為的設備轉發.
任正非有一個在業界廣為流傳的管理思維,認為企業需要狼的精神,狼有三大特徵:一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮斗.「任總是一個非常低調的人,頭腦清楚,情商很好,可能你拿的工資不會是最高的,但他能讓你的潛力發揮到100%.」高強對任正非充滿崇拜.
2006年7月21日,就在胡新宇猝死63天後,華為內刊《華為人報》在頭版頭條刊發題為《天道酬勤》的專稿,文中寫道:「世間難管理的是工業,而工業中最難管理的又是電子信息產業,淘汰更無情,後退就意味著消亡.華為由於幼稚,不幸地進入信息產業,又不幸學習了電子工程,隨著潮流的波逐,被逼上了不歸路.華為不戰則亡,不奮斗就沒有出路.」
每一個新員工在接受完軍訓後,才能到所在的部門上班,在3個月的試用期里,他們將由導師帶領,導師一般是在華為工作兩三年以上的業務骨幹,「導師就像是你的保姆,又像是部隊里帶兵,人力資源問題、租房等生活問題、技術問題,什麼都可以咨詢導師,所有這些問題導師都必須毫無保留地回答,這是華為不成文的規定.」
3個月試用期結束後,將會有一場答辯,答辯組由相關領導、部門主管、業務骨乾和導師組成,「在房間里一個一個進去,面對面,他們提問,你回答,然後打分,最後決定你能不能轉正.」高強說.打分有ABCD四個等級,A是「傑出」,B是「良好」,C是「正常」,D是「待改進」.C以上都能轉正,A可能會加一次薪,D則還有一次留待觀察的機會,否則將被辭退.「ABCD是衡量你很多東西的一個指標,以後的加薪、年終獎都是跟著這些表現來走的」.
張銳完成軍訓,才剛剛開始一個月的試用期,便在屢次抱怨「壓力大」想辭職後,選擇了在樓道中自縊.「那3個月是挺難熬的,哪怕你以前是做軟體或其他的,進了新的通信領域,就會什麼都不懂.試用期完了被辭退的不多,大家一進來都在競爭,都在主動學東西.」高強解釋.
「殺人」的床墊與抑鬱症
「當我們走上這條路,沒有退路時,我們付出了高昂的代價,我們的高層領導為此犧牲了健康.後來的人也仍不斷在消磨自己的生命,目的是為了達到業界最佳.沙烏地阿拉伯商務大臣來參觀時,發現我們辦公室櫃子上都是床墊,然後把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什麼用的,他認為一個國家要富裕起來就要有奮斗精神.奮斗需一代一代地堅持不懈.」
任正非在「華為的紅旗到底能打多久」中旗幟鮮明地提出「床墊文化」.華為在創業期有一個傳統,幾乎每個研發人員都有一張床墊,卷放在鐵櫃的底層,辦公桌的下面.午休時,席地而卧;晚上加班,盈月不回宿舍,就這一張床墊,累了睡,醒了爬起來再干.一張床墊半個家,它把華為人的體力和智力發揮到最大值,並成為華為精神的一個象徵.裹著床墊的華為人很容易讓人想像成背著行囊長途奔襲的士兵.
「加班對研發部門來說,是非常常態的事.」高強表示,胡新宇的猝死和張銳的自縊都只是個案,對華為的「床墊文化」並沒有產生影響,「從全球來看,像日本處在發達的工業時代,猝死這種事其實很正常.」他認為,導致猝死有很多因素:一是連續加班,二是精神壓力,三是個人身體狀況,胡新宇的死正因於此,四是周邊環境影響.「當時,公司也在內部號召大家學習天道酬勤的精神,有些項目確實很緊,你不這樣做,蛋糕就給別人拿走了.我們在公司能強烈地感覺到,不好好做,公司會危險,產品會危險,個人生存也會危險.」
「拋頭顱灑熱血」及「鞠躬盡瘁」的精神在華為被極端推崇.高強說,在華為,壓力最大的是「研發體」的人,研發體包括研發部門、測試部門、市場技術部門、客戶服務部門,其中又以研發部門為甚,「我在華為兩年,苦也苦過,熬夜也熬過,墊子上也躺過,最忙時,不知道什麼時候該吃飯,什麼時候該睡覺,搞定了才發現很累了要睡一會,起來又繼續做,餓了就去吃飯.最長時有一兩個月沒和女朋友見過面.」
在高強看來,張銳的死與其個人償還大學助學貸款、女友抱怨未買房的生活壓力有關,與公司無關,「就我接觸的同事對這事都沒什麼感覺,覺得這個人太脆弱,不是公司把他弄死的,就算他不到華為,到中興、騰訊,也會去死,這是必然的」.
然而,高強度高壓力的工作正在讓華為員工變得鬱郁寡歡.「有什麼辦法可讓員工積極、開放、正派地面對人生?我思考再三,不得其解.」任正非在寫給抑鬱症員工的信中說,「人生苦短,不必自己折磨自己.有機會去北京、去景山公園看看,從西門進,那兒是一片歌的海洋,熱得像海嘯一樣奔放,這些都是垂暮之年的老人,幾十人一族,幾百人一團,都在放聲歌唱,多麼樂觀,多麼豁達.去看看麗江街上少數民族姑娘的對歌,也許會減輕他們的病情.」
高強說,為了排解員工精神壓力,公司專門設有「榮譽部」,「員工有什麼想不開的,可以去談心,都是些五六十歲的老專家,有心理醫生,有老革命.」另外,北京大學附屬醫院也在公司設了分部,「各方面公司能做到都盡量做到了,剩下的就是看個人了.」
華為、深圳:可能是中國最累的企業與城市
華為可能是深圳最累的IT企業,而深圳可能是中國最累的城市.
「累相對於其他企業是累一點,但深圳還有很多做軟體的公司也很累,中興、騰訊也很累,都是一樣的,深圳本來就是一個很累的地方.」高強說.
抑鬱的華為人在深圳並非孤例,來自深圳市衛生局的調查報告顯示,18歲以上深圳居民精神疾病總患病率為21.1%,在全國城市名列第一.這意味著5個人中就有1人患有精神疾病,其中,深圳抑鬱症發生率為7%,而全球抑鬱症發生率約為3.1%.深圳焦慮障礙患病率為9.94%,這意味著深圳每10名成年人中,就有1人有焦慮障礙,其中尤以強迫症患者為多.同時,深圳年均有2000人自殺,比交通事故造成的死亡人數還要高.
華為員工大多數來自山區、鄉村和城鎮,他們信奉的是一種「愚公移山」的精神,「公司創立之初,就在家門口碰到了全球最激烈的競爭,我們不得不在市場的狹縫中求生存;當我們走出國門拓展國際市場時,放眼一望,所能看得到的良田沃土,早已被西方公司搶佔一空,只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區,他們動作稍慢,投入稍小,我們才有一線機會.為了抓住這最後的機會,無數優秀華為兒女離別故土,遠離親情,奔赴海外,無論是在疾病肆虐的非洲,還是在硝煙未散的伊拉克,或者海嘯災後的印尼,以及地震後的阿爾及利亞……有員工在高原缺氧地帶開局,爬雪山,越叢林,徒步行走了8天;有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針,康復後又投入工作;也有員工在恐怖爆炸中受傷,或幾度患瘧疾,康復後繼續堅守崗位……」在華為內部廣為流傳的《天道酬勤》一文中寫道.
「中國經濟正在快速增長,競爭加大,都是要加班的,但在中國,我感覺深圳加班最厲害.」高強說,中國幾乎所有的IT通信類企業,尤其是研發部門的人加班都很厲害,包括網路、金山等等.一樣加班厲害的IT企業,為何獨獨華為成為焦點?「不過是他們的人沒華為那麼多,只要他們也出這樣的事情,焦點也可能轉到他們身上.」
高強並不認為中國企業是在依靠加班,利用廉價勞動力成本在與國際企業競爭,「像IBM、愛立信、諾基亞也是一樣要拚命干,他不幹,第二天就沒有市場就沒有產品,我就不信他們拿著十年前的產品在十年後來賣.」
在高強看來,華為並不像天涯等論壇上描述的那樣「骯臟」,華為也不像外界想像的那麼有錢,或是端穩了鐵飯碗,「其實華為的員工穿的還滿土的,都很簡朴,收入水平只處於IT企業中的中上水平.」華為新員工的平均工資在6000到8000元左右,這其中並不包括補貼和年終獎.公司每年還會分配給各部門一定名額,給表現好的老員工發放內部股,「公司一般分技術線和管理線,比如技術線分為6級工程師,6級工程師不是大官,可你拿的錢已經跟領導差不多,這跟部隊很像,軍銜和職位也是分開.」
技術優勢、收入穩定是誘惑多數人加入華為的因素,「還有一批人覺得華為可以磨練一個人的意志,感受一下高強度的工作,高節奏的生活,讓自己更充實.」高強解釋.事實上,即便是華為接二連三出現猝死、自縊、跳樓等負面新聞,但仍然抵擋不住華為在高校招聘中的火爆,8月11日,華為在南京舉行的專場招聘會上,一位25歲的計算機專業研究生李同學說:「我知道在華為工作辛苦,但如今房價節節高、物價日日漲,不找到一份高薪的工作很難在大城市立足.」另一位女同學則聲稱,自己沒做在華為長期打工的打算,只想趁年輕多賺點錢.
深圳人似乎只有拚命賺錢的動力,卻沒有獲取快樂的能力.在任正非看來,華為員工最好的消遣莫過於,經常在周末、深夜一大批人喝茶(務虛會),談談業務,談談未來,溝通溝通心裡的想法
6. 「大東亞共榮圈」作為日本對外侵略的政略戰略目標是何時正式提出的
1940年7月18日，第二屆近衛內閣成立。它於7月26日拋出的《基本國策綱要》提出，日本的基本國策在於「建立以日本皇國為中心，以日滿華的牢固結合為主幹的大東亞新秩序。」次日，大本營與政府聯席會議通過《適應世界形勢演變的時局處理綱要》等決議案，規定，「把法屬印度支那變為軍事基地及從那裡獲取資源；獲取荷屬東印度的重要資源；佔領原德屬南太平洋島嶼及法屬島嶼等等。」日本法西斯的侵略慾望迅速膨脹，其殖民大帝國的政治藍圖已不再局限於「日滿華」三國合作，而是在強化「日滿華」三國合作的基礎上，把侵略觸角伸向東南亞和西太平洋地區，妄圖打破英美等西方國家在該地區的舊殖民統治，而代之以日本軍國主義的新殖民統治，並美其名曰「新秩序」。8月1日，外相松岡洋右會見記者，宣稱日本的外交方針在於「建立以日滿華為其一環的大東亞共榮圈」，更加明確了日本軍國主義的對外侵略意圖。至此，「大東亞共榮圈」作為日本對外侵略的政略戰略目標正式提出，其目的是要在包括整個中國、東南亞、印度乃至大洋洲在內的廣大地域范圍內建立日本軍國主義的殖民統治。1940年9月27日，《德意日三國同盟條約》在柏林簽訂。條約規定：日本和德意相互承認各自在歐洲和「大東亞」建立「新秩序」的「領導權」，「大東亞共榮圈」的構想得到德意的認可。