① 任正非三天高校行，他為何要選這三所學校
任正非三天高校行，他為何要選這三所學校？
任正非是我國一個非常著名的企業家。在他帶領下，華為一路披荊斬棘，無論是在手機行業還是在通信行業都有很大的名望。而且華為成為5g通信的一個引領者，在通信技術方面是相當先進的。
除了華為的技術先進以外，還有很多人非常崇拜任正非，因為在任正非身上看到了很多企業家特有的一種氣質。他們身上充滿了一種堅韌不拔的氣質。所以很多人對任正非還是非常崇拜的，他們認為任正非身上體現的是我們企業家的獨特風格。
華為去了三所高校，大家可能對這個事情並不是太了解。甚至有些人好奇，任正非到底去了哪三所高校呢？
以上就是我的一點個人之見，希望我的回答能夠對大家有所幫助。喜歡的朋友可以在下方評論區點贊關注。我將會和大家積極互動討論。
② 任正非為什麼說華為遲早得倒下
華為能從深圳成長為全球最大的通信設備運營商；任正非能從40歲一無所有，成為今天廣受尊敬的頂尖企業家，並不是偶然的。1987年，因工作不順，被騙200多萬，任正非轉而集資21000元人民幣創立華為公司。創立初期，華為靠代理香港某公司的工程式控制交換機獲得了第一桶金。
華為，其核心競爭力，就在於任正非同凡響，雄才大略和超越平常企業家的深刻思想，這也在任正非回答華為能走多遠的問題時，可見一斑。
雷軍在面對空前壓力時，喊出「生死看淡，不服就干」，這讓我們看到的是一個少壯派企業家不認輸的倔強；對於年過七旬的任正非，早已是耳順之人，面對華為外遭列強圍堵，內部質疑聲起的現狀，平靜說出「華為遲早得倒下」的驚世之言，展現出一種「生死看透，自然接受」的先知風度，更有一種任憑風吹浪打，我自閑庭信歩的超然灑脫之態！
③ 華為北京博士後工作站正式成立，該站今後將有何作用
2020年10月12日，華為北京博士後工作站”正式揭牌成立。在揭牌儀式中，華為北京研究所所長常勝詳細介紹了“華為北京博士後工作站”的管理方案，包括工作站的重要意義、聯合培養模式、組織協作關系、博士後導師資源池、科研項目及招收計劃。
9月份，任正非剛帶隊訪問了北京多家高校。9月17日上午，任正非帶隊訪問北京大學；17日下午，任正非一行訪問中國科學院；18日上午，任正非一行訪問清華大學。在訪問北大、清華時，任正非重申了基礎教育和基礎研究的重要性：只有長期重視基礎研究，才有工業的強大，只有長期重視基礎教育，才有產業振興的人才土壤。基礎研究領域的原始創新充滿不確定性，需要加強不以直接應用為目的的研究，這些短期內看似“無用”的投入和努力對國家科技進步和長遠發展具有重大意義。任正非強調，大學是創新最好的平台，要對學問寬容，要做看似沒有意義的研究。大學是基礎理論研究與突破的主戰場，華為重視並將持續深化與大學間的合作。他希望中國未來一代的年輕人敢於向上突破天，向下扎到根，扎扎實實做研究。
④ 華為有軍方背景嗎
華為公司是一家自主發展的民營企業，沒有所謂的軍方背景。
華為是100%由員工持股企業。由於並非上市公司，長久以來華為的股權架構以及公司相關的具體細節都不為外界所知。而任正非曾經在軍隊的經歷，使得華為經常被認為有軍方背景，另一方面，華為多年來在市場上不斷攻城略地，也被外界一直懷疑背後有強力支持。這也是美國拿華為開刀的表面原因。
(4)任正非訪問巴西擴展閱讀
截至2009年12月31日，華為的股東由深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非共同組成，沒有任何第三方的股份，其中前者持股比例為98.58%，任正非持股只有1.42%。按照這一數字，華為是一家100%由員工持股的非上市民營企業，沒有任何軍方或政府的股份。
根據年報，華為員工總數9.5萬名，其中持股人數為61457人，持股員工占員工總數的64.7%。華為年報還披露2009年公司所有者權益為433.16億元，按此計算，任正非的權益約為6.15億元。
華為的治理架構
根據華為首度向社會公布的內容，華為的治理架構是這樣的：
1、華為實行很徹底的員工持股計劃，九萬名在職持股員工選舉持股員工代表會，持股員工每五年投票選舉員工代表一次。員工代表會每年要召開1-2次會議，對公司一些重要事項進行討論表決。
2、由員工代表來選舉公司董事長、董事和監事會成員
⑤ 任正非稱國內工業還造不出先進晶元，對此你怎麼看
許多人對任正非提出國內工廠還造不出先進晶元這句話持有懷疑態度。但站在客觀的角度來分析，的確，國內的工廠還生產不出現在華為各種智能機械所需要的先進晶元兒。
依靠他人終究不是長久之計，靠自己的本事研究屬於自己的東西才是生存之計，把國家未來的根基掌握在自己手裡才是最保險的。現在有的人就盲目崇拜國內企業排斥外國企業，總是認為本國的科技發展水平居於世界第一，這實際上是一種錯誤的心理。其實站在全面客觀的角度上來看待本國經濟的發展，這樣才不會被眼前的景象所迷惑，造成前進的腳步停滯不前。既然這樣，在國家大力支持高新技術產業的同時，國內工業一定要抓緊這次發展的機會，努力將國內晶元這個薄弱方面填不起來。
⑥ 分析華為公司成功的原因
華為為什麼如此成功，我們可以從英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威教席教授大衛·德克萊默和浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長田濤的《引領華為：任正非的七大 領導力 啟示》來了解華為成功七大領導的原因，希望對你們有所幫助。
華為公司成功的原因
1.以目標為導向，志存高遠
毫無疑問，任正非領導力的核心在於他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創造價值，通過一個個 故事 ，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力於實現公司使命，即提供通信技術實現聯接。
要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另闢蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。例如，由於早期華為的設備經常出問題，華為的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房裡維修設備，並且對於客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了服務。華為的優質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，並同時讓華為贏得了競爭優勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經常會鑽進機櫃將電線咬斷，客戶的網路聯接因此中斷。當時，在華的跨國企業都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網，幫助客戶解決了這一問題，華為也認為自己有責任去這么做。得益於這一目標驅動戰略，華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富 經驗 ，後來也因此在中東地區贏得多個大客戶。
2.靈活應變，願景驅動
任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司願景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司願景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整願景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創始人的優點，人們總會說：任正非總是展望十年後華為會變成什麼樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。
任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什麼任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩雲：“江山代有才人出，各領風騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，帶領華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發展，讓華為成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個發展階段都會有特定的關注點和戰略。
任正非稱在第一個發展階段(1987年至1997年)，華為處於創業初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量服務，只能靠艱苦奮斗。在第二個發展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學習西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中採用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與發展。在第三階段，即2007年以後，華為的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔心，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。
3.激發員工鬥志
要打造一支甘於艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發員工鬥志。任正非能夠激發他人鬥志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經常給員工講故事。他相信，二十年後，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是痴人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念並在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年後，世界通訊市場三分天下華為有其一!
醉翁之意不在酒，他的故事之道在於：讓員工充滿鬥志地投入到項目中去。特別是在公司創業初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司願景;作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創業初期，華為產品開發不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了。回到深圳後，任正非告訴所有員工：他已經深深地愛上了貝爾實驗室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員!
4.保持謙卑，艱苦奮斗
任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識並不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。盡管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。
同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為產品和服務質量，由此贏得廣泛贊譽。
責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個人僅持有華為1.4%的股份，其餘的由82,471名員工持有(數據來源：《華為2014年年報》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發每個員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。
5.指令式管理風格
在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發展之初，他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時華為的 口號 是：“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。”
但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、 文化 建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、幹部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體繫上越來越規范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。
6.合作共贏
與競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說，公司要麼選擇進攻，要麼選擇妥協;換句話說，要麼競爭，要麼合作。在華為發展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務提供商，主要採取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前發展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。
華為採用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國歷史。
華為在英國也同樣採取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網路安全認證中心，確保設備質量，並與英國信號情報機構英國政府通信總部(GCHQ)進行合作，保證網路設備和軟體安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為之所以能在歐洲發展壯大，除了其堅持以服務為中心的理念(詳見“以目標為導向，志存高遠”部分)外，在一定程度上也要歸功於其競合戰略。起初，歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。
7.強大的學習能力
作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的願景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。
有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造良好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導我們採取行動，樹立信念，創造未來。同時還要確保公司內部能實現知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業書籍外，還要閱讀專業領域以外的書籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想法經常會放在心聲社區，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關於獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經常會在心聲社區遭受員工激烈的批評。
華為公司簡介華為技術有限公司總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為於1987年在中國深圳正式注冊成立。
2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。
華為的產品和解決方案已經應用於全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。
2015年8月，華為宣布一項全新的手機回收計劃，在國內手機圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯想、魅族等各大友商在內的1500個型號的手機。此前魅族也宣布mCycle環保項目，該項目於8月18日在魅族官網上線。
華為發展戰略戰略介紹
為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，華為的創新從電信運營商網路向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“雲- 管- 端”業務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平台和應用，給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為繼續圍繞客戶的需求持續創新，與合作夥伴開放合作，致力於為電信運營商、企業和消費者提供ICT 解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。
運營網路
華為向電信運營商提供統一平台、統一體驗、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網路無阻塞地傳送和交換數據信息流，幫助運營商簡化網路及其平滑演進和端到端融合，快速部署業務和簡單運營，降低網路CAPEX和OPEX。同時，華為專業服務解決方案與運營商深度戰略協同，應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領域的挑戰， 助力客戶商業卓越。
企業業務
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。
主營業務
華為繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種 渠道 ，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定製、生產終端，幫助電信運營商發展業務並獲得成功。
⑦ 華為任正非任總為何能成大事
說的華為在國內幾乎是人人都知道了，因為畢竟現在華為在國產手機中的地位絕對是遙遙領先呢，甚至可以說是龍頭地位。因為華為的產品不管是在性能上還是質量上都是很有保證的，並且一直以來，消費者都是十分喜愛。今天小編要給大家介紹的就是華為。曾經的副總裁，名字叫做李一男。可能很多人沒有聽說過他的名字，其實他從小的時候就是學霸，在22歲的時候就已經開始進入華為工作嘞。之後更是因為被任正非重視。
雖然很多人可能沒有聽說過他這個人物，畢竟和馬雲，馬化騰這種互聯網大咖相比，他可能沒有那麼吃茶風雲，但是其實他的個人經歷也是很奇跡一般。不僅在華為擔任過副總裁。之前他也在網路，曾經擔任過技術官一職。所以說他的才能真的是不如被忽視的。盡管已經不在華為任職，但是她自己的事業也正在。緊鑼密鼓的往前趕著，相信以後會帶給我們不一樣的驚喜。
⑧ 華為平板開不了機，充著電，顯示著一個紅閃電
請觀察您的平板故障現象，按照以下對應的方法進行排查：
1、開機時平板黑屏，但是有鈴聲或振動
可能是屏幕問題，請提前備份好數據（QQ，微信等第三方應用需單獨備份）並攜帶相關購機憑證到附近的華為客戶服務中心檢修。
2、開機時平板黑屏，無響應，或閃紅燈，或亮屏後又立即關機
（1）可能是電量已耗盡，建議您使用標配充電器持續充電30分鍾以上，然後再嘗試開機。
（2）建議您長按電源鍵15秒以上，嘗試強制重啟平板。
（3）如果以上方法未能解決您的問題，請您提前備份好數據（QQ，微信等第三方應用需單獨備份）並攜帶相關購機憑證到附近的華為客戶服務中心檢修。
3、開機進入Harmony OS界面、EMUI界面、FASTBOOT界面
（1）可能是無意按到了開機鍵+音量鍵的組合鍵進入了特殊模式，建議您長按電源鍵15秒以上，嘗試強制重啟平板，即可正常進入手機桌面。
（2）為避免您後續再次出現此情況，建議您檢查按鍵是否容易卡住，或者佩戴的保護殼擠壓到了按鍵。
（3）如果以上方法未能解決您的問題，請您提前備份好數據（QQ，微信等第三方應用需單獨備份）並攜帶相關購機憑證到附近的華為客戶服務中心檢修。
⑨ 華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系
當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後通過知本股權獲得收益。華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之後迅速升任「華為技術」副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在檯面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將「無法可依」；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：「文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食」。一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。10、國際戰略中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。11、技術創新華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，並成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，並在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。2001年，任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起於深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。
⑩ 任正非寫了幾本書,書名是什麼.
任正非寫了4本書，分別如下：
1、《華為的冬天》——任正非大談華為危機和失敗。
2、《華為的紅旗到底能打多久》——講述企業的治理之道。
3、《我的父親母親》——任正非回憶自己曾經的艱難生活。
4、《北國之春》——任正非出訪日本後所寫。
(10)任正非訪問巴西擴展閱讀：
任正非人物經歷
1963年，任正非就讀於重慶建築工程學院（已並入重慶大學），還差一年畢業的時候，「文化大革命」開始了。父親被關進了牛棚，因掛念挨批鬥的父親，任正非扒火車回家看望父親。父親囑咐他要不斷學習。
任正非回到重慶後把電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術自學完，他還把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度。
大學畢業後任正非當兵了，當的是建築兵。任正非當兵的第一個工程就是法國公司的工程。那時法國德布尼斯·斯貝西姆公司向中國出售了一個化纖成套設備，在中國的東北遼陽市。任正非在那裡從這個工程開始一直到建完生產，然後才離開。
1983年，隨國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地。1987年，因工作不順利，任正非轉而集資21000元人民幣創立華為公司。創立初期，華為靠代理香港某公司的程式控制交換機獲得了第一桶金。
1992年任正非孤注一擲投入C&C08交換機的研發。[7]1993年年末，C&C08交換機終於研發成功。其價格比國外同類產品低三分之二，為華為佔領了市場。
1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。[8]
2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。
2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司「華為三康」，3COM公司的CEO專程作證華為沒有侵犯思科的知識產權。最終，雙方達成和解。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。 2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
2018年3月22日，華為投資控股有限公司發布公告，任正非不再擔任副董事長，變為董事會成員。2019年1月20日，任正非在接受央視《面對面》訪問時表示，主動放棄100名改革開放傑出貢獻對象稱號，稱開會時坐不住兩個小時。