㈠ 配置砂石生產線設備時需要注意哪些問題
常見的石料生產線設備配置主要包括給料機、顎式破碎機、圓錐破碎機、制砂機、振動篩、皮帶輸送機、電控系統等設備，機制砂生產原材料主要有花崗岩、石灰石、鵝卵石、河卵石等設備，那麼採石場要如何配置高質的石料生產線呢？
一、了解制砂生產需求
在選購制砂設備前，用戶需了解自己的生產需求，例如破碎原材料、原材料加工的粒度大小、硬度、濕度等性質，機制砂出料大小、粒型要求、規格大小、時產要求、安裝場地等要求。
砂石行業是當下炙手可熱的一個領域，隨著基建行業領域的開展，砂石骨料的銷量和價格都在穩步上升，制砂設備使得砂石的開采、生產變得更加容易，如果能配置一條高效的砂石生產線，在短時間內即可快速回本，但失敗的砂石生產線會造成嚴重虧損。因此用戶在配置砂石生產線時不能盲目跟風，要根據實際情況去配置砂石生產線。
㈡ 如何制定生產計劃，如何做好生產計劃
生產能力指標標准： 一，企業的生產能力指標，一般有設計能力、查定能力、計劃能力三種。 1、設計能力，是指工業企業設計任務書與技術設計文件中所規定的生產能力。它是按照設計中規定的產品方案和各種設計數據來確定的，在企業建成投產後，由於各種條件限制，一般均需經過一定時間後才能達到。 2、查定能力，是指企業生產了一段時間以後，重新調查核定的生產能力，當原設計能力水平已經明顯落後，或企業的生產技術條件妥生了重大變化後，企業需要重新查定生產產能力。查定能力是根據查定年度內可能實現的先進的組織技術措施來計算確定的 3、計劃能力或現有能力，是指工業企業在計劃年度內依據現有的生產技術條件，實際能達到的生產能力。 在沒有生產計劃管理系統情況下，工廠生管在編制生產計劃時主要依據「經驗值」及生產要素的「粗略」情況進行的，對生產進度的反饋也無法及時掌握，造成排產「不準確」、「可執行度差」。更因為人員變動因素、設備性能因素、產品多樣化等因素，手工編織生產計劃已經出現「力不從心」、「無法執行」的窘境。 永凱建立了一套有能力約束的、實時生產數據動態反饋的生產調度模型，對製造資源的統一管理與合理配置，實現作業計劃與調度的優化和動態管理，提高製造過程的透明化、均衡化和設備利用率，保證產品的製造周期，並使生產計劃真正成為生產活動的龍頭。 計劃排產調度 系統提供訂單實時模擬，及時訂單排產信息甘特圖查詢、資源排產信息查詢、資源負荷信息查詢以及日歷排產信息查詢。 實時了解生產進度情況，車間出異常時，相關計劃系統自動調整，給出符合實際的可執行計劃，可根據現在訂單，有限產能回復客戶交期，可視化的訂單調整（插單），直觀的分析影響的計劃情況。 生產計劃內容標准 一、編制企業生產作業計劃和車間內部的生產作業計劃。這就是把企業的生產計劃(一般是年度分季)具體分解(一般是按月編制)，並進一步規定車間、工段、班組在短時期內(月、旬、周等)的具體生產任務。 二、編制生產准備計劃。根據生產作業計劃任務，規定原材料和外協件的供應、設備維修和工具准備、技術文件的准備、勞動力的調配等生產准備工作要求，以保障生產作業計劃的執行。 三、進行設備和生產面積的負荷核算和平衡。這就是要使生產任務在生產能力方面得到落實，並使生產能力得到充分的利用。 四、日常生產派工。這就是依據工段和班組的作業計劃任務，在更短的時間內具體安排每個工作地和工人的生產任務和進度，做好作業前准備，下達生產指令，使作業計劃任務開始執行。 五、制定或修改期量標准。這是編制生產作業計劃所依據的一些定額和標准資料，需要首先加以確定。有關這些標準的制定或修改，也是作業計劃編制工作的重要內容。 生產計劃管理，往往被多數人理解為生產排產，或者是生產排程，但實際上，這僅僅是生產計劃的一小部分，也是管理難度比較小的一部分；更為重要的是，生產系統也需要預測，即根據營銷預測、生產系統狀況、生產能力、資金狀況等資源，在生產系統均衡的前提下，利用科學的方法進行生產預測，以便能夠使得生產資金佔用達到最小，成本最低。 生產計劃管理，還要求更好地考慮和均衡所有的生產資源，包括企業生產運營管理的全部內容，通過APS層實現企業的生產和銷售一體化，由信息化系統來綜合平衡、優化設定生產銷售的模式，由信息系統來進行生產計劃排程，最終實現企業效益最大化。企業生產計劃體系管理過程涵蓋銷售、生產、質量、物流等多個方面，是企業的核心價值增值過程，是企業優化企業管理、提升管理效益的關鍵。 APS系統以JIT為理論基礎，通過平衡能力與物流幫助企業建立及時准確的生產計劃，在必要的時間准備必要的物料與資源，在必要的時間生產出必要的產品與服務。
㈢ 如何依據供應商的能力,配置產能、訂單數量
投入和產出量
生產能力同投入量和產出量密切相關，不同的企業可以根據自身的性質和其他情況選擇投入量或產出量作為生產能力的計量單位。
當企業以產出量作為計量單位時，則需考慮企業生產的產品種類有多少，如果只有一種主要產品，則可以以該產品作為計量單位；如果生產多種產品，則很難以其中某一種產品的產出量作為整體的計量單位，這時可採用代表產品計量法。選擇出代表企業專業方向、產量與工時定額乘積最大的產品作為代表產品，其他的產品可利用換算系數換算到代表產品。換算系統Ki的計算公式如下：
Ki=ti/to
式中：Ki——i產品的換算系數；
ti——i產品的時間定額；
to——代表產品的時間定額。
有時企業用產出量計算生產能力准確度不高，不能很好的反映生產能力，則可以用投入量作為計量單位，如總設備數、裝機容量等。
㈣ 如何做好生產計劃
如何制定生產計劃
最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。
關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
生產計劃的基本原理和基本流程
生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。
生產計劃編制過程包括：編制生產計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：
1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。
6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：
改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。
7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。
㈤ 生產能力的操作方法
在計算生產能力時，必須了解每條獨立生產線的情況、每家獨立工廠的生產水平以及整個生產系統的生產分配狀況，一般可通過以下步驟來進行：
1）運用預測技術預測每條獨立生產線的產品的銷售情況；
2）計算為滿足需求所需投入的設備和勞動力數量；
3）合理配置可獲得的設備與勞動力數量。
企業常常還要考慮一個生產能力餘量作為平衡設計生產能力與實際生產能力的緩沖。生產能力餘量是指超過預期需求的生產富餘能力。例如，某產品的預計需求為1000萬，而設計生產能力為1200萬。這樣，生產能力餘量為20%，即企業是以80%的生產能力利用率生產該產品。相反，如果一家企業的設計生產能力低於為滿足產品需求應達到的生產能力，則說明該企業的生產能力餘量為負值。比如一家企業的產品年需求量為1200萬，而其生產能力僅為1000萬，則該企業的生產能力餘量-20%。 由於企業種類的廣泛性，不同企業的產品和生產過程差別很大，在作生產能力計劃以前，必須確定本企業的生產能力計量單位。常見的生產能力計量單位如下：
以產出量為計量單位
調制型和合成型生產類型的製造企業生產能力以產出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產品噸位作為生產能力，家電生產廠是以產品台數作為生產能力。這類企業它們的產出數量越大，能力也越大。若廠家生產多種產品，則選擇代表企業專業方向，產量與工時定額乘積最大的產品作為代表產品，其他的產品可換算到代表產品。換算系數ki由下式求得： ki=ti/t0（見詞條圖）
式中：
ki -- 代表i產品的換算系數；
ti -- 代表i產品的時間定額；
t0 -- 代表產品的時間定額。
以原料處理量為計量單位
有的企業使用單一的原料生產多種產品，這時以工廠年處理原料的數量作為生產能力的計量單位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作為它的生產能力。這類企業的生產特徵往往是分解型的，使用一種主要原料，分解製造出多種產品。
以投入量為生產能力計量單位
有些企業如果以產出量計量它的生產能力，則會使人感到不確切，不易把握。如發電廠，年發電量幾十億度電，巨大的天文數字不易比較判斷，還不如用裝機容量來計量更方便。這種情況在服務業中更為普遍，如航空公司以飛機座位數量為計量單位，而不以運送的客流量為計量單位；醫院以病床數而不是以診療的病人數；零售商店以營業面積，或者標准櫃台數來計量，而不能用接受服務的顧客數；電話局以交換機容量表示，而不用接通電話的次數。這類企業的生產能力有一個顯著特點，就是能力不能存儲，服務業往往屬於這種類型。
㈥ 企業生產能力有哪幾個基本因素組成
(1)產品因素
產品設計對生產能力有巨大的影響。如果生產相似產品，作業系統生產這類產品的能力要比後續產品不同的生產能力大。一般來說，產出越相近，其生產方式和材料就越有可能實現標准化，從而能達到更大的生產能力。此外設計的特定產品組合也必須加以考慮，因為不同產品有不同的產量。
(2)人員因素
組成一項工作的任務、涉及活動的各類人員以及履行一項任務需要的培訓、技能和經驗對潛在和實際產出有重要的影響。另外，相關人員的動機、缺勤和滾動與生產能力也有著直接的聯系。
(3)設施因素
生產設施的設計，包括廠房大小以及為擴大規模留有的空間也是一個關鍵的影響因素。廠址因素，包括運輸成本、與市場的距離、勞動供應、能源和擴張空間，也是很重要的因素。同樣，工作區的布局也決定著生產作業是否能夠平穩執行。
(4)工藝因素
產品工藝設計是決定生產能力的一個明顯因素，工藝設計是否合理影響產品質量。如果產品質量不能達到標准，就會增加產品檢驗和返工工作，從而導致產量下降。
(5)運作因素
一個組織由於存在不同設備生產能力的矛盾或工作要求的矛盾而產生的排程問題、存貨儲備的決策、發貨的推遲、所采購的原材料部件的合意性，以及質量檢驗與製程式控制制，都對有效生產能力具有影響。
(6)其他因素
產品標准，特別是產品最低質量標准，能夠限制管理人員增加和使用生產能力的選擇餘地，比如企業為了達到產品和設備的污染標准，經常會減少有效生產能力。
(6)在進行生產能力配置時應該怎麼樣擴展閱讀
確定生產能力的計算單位
由於企業種類的廣泛性，不同企業的產品和生產過程差別很大，在計算生產能力以前，必須確定本企業的生產能力計量單位。
(1)投入和產出量
生產能力同投入量和產出量密切相關，不同的企業可以根據自身的性質和其他情況選擇投入量或產出量作為生產能力的計量單位。
當企業以產出量作為計量單位時，則需考慮企業生產的產品種類有多少，如果只有一種主要產品，則可以以該產品作為計量單位；如果生產多種產品，則很難以其中某一種產品的產出量作為整體的計量單位，這時可採用代表產品計量法。
選擇出代表企業專業方向、產量與工時定額乘積最大的產品作為代表產品，其他的產品可利用換算系數換算到代表產品。換算系統Ki的計算公式如下：
Ki=ti/to
式中：Ki——i產品的換算系數；
ti——i產品的時間定額；
to——代表產品的時間定額。
有時企業用產出量計算生產能力准確度不高，不能很好的反映生產能力，則可以用投入量作為計量單位，如總設備數、裝機容量等。
(2)以原材料處理量為計量單位
有的企業使用單一固定的原材料生產多種產品，這時以年處理原材料的數量作為生產能力的計量單位是比較適量的。這類企業的生產特徵往往是分解型的，即使用一種主要原料，分解製造出多種產品。
㈦ 如何分析企業潛在的生產能力
1、生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。總之，生產能力是反映企業生產可能性的一個重要指標。生產能力是指在計劃期內，企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的最大產品數量，或者能夠處理的原材料數量。影響因素：經濟規劃、銷售預測、空間成本、外協生產。
2、企業在一定時期為社會提供某種產品或勞務的能力。生產能力是指在計劃期內，企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的產品數量，或者能夠處理的原材料數量。生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。每位企業主管之所以十分關心生產能力，是因為他隨時需要知道企業的生產能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規模，避免能力過剩，盡可能減少損失。實際運用中的生產能力有多種不同的表達方式，包括：製程設計產能、有效產能和利用的產能等。
㈧ 需求變動的生產計劃調節生產能力都有哪些措施
當需求存在季節性變動時，制定生產計劃適應考慮如何避免發生缺貨或造成過多的庫存。制定這種類型的生產計劃需要設法調節生產能力，使它們與變動的產品需求相適應。在中期計劃階段，可以調節生產能力的因素有：改變工作時間以變化生產速率、改變勞動力數量、利用庫存和委託外廠加工等。
但是，不論採用可種因素都需要額外花費成本的，因此，在編制有需求變動的生產計劃時：
1、應考慮為各計劃周期（季、月）配置滿足產品需求所需的生產能力，
2、要考慮使調節生產能力所花費的成本盡可能少。
需求變動的生產計劃調節生產能力的措施，有四種適應需求變動的調節生產能力的措施：變化各計劃周期（季、月）的生產產量、變化勞動力數量、利用庫存平滑產出量、以及轉移需求等。應該選擇那些措施取決於企業的政策、環境限制條件以及成本要素。
1、變動計劃周期產量
在不變動現有生產條件的情況下，增減產量的通用辦法是變化工作時間，如在需求高峰時期加班加點、在需求低谷期減少開工的時間等。但這將會由於支付額外的工資支出而增加了生產成本。另外，也可採取委託外廠加工的辦法來調節生產能力。外包生產對某些機械業企業比較有效。這類企業都有製造大部分零部件的生產能力；當需求高峰時，將零部件轉包給外廠加工；在需求較低時則由企業自行加工，以充分利用本企業的生產能力。
2、變化勞動力數量
勞動力數量的變化通常是通過增聘與解聘來完成的。但增加新勞動力會花費較高的培訓成本；而解聘勞動力則會引起嚴重的勞工問題，會使員工產生不安全感，並需支付更高的失業保險金。因此，這種辦法的應用范圍比較有限。只在那些不需要高熟練勞動力的部門，如裝配部門，採用這種方法對成本利用比較有效。另外，服務企業一般都採用變化勞動力的辦法調節生產能力，因為其他辦法都是用不上的。
3、利用庫存平滑產量
庫存是儲存的生產能力。建立庫存能使生產保持穩定，讓生產按均勻不變的速率進行。當需求變小時，過剩的產量進入庫存；當需求達到高峰時，則利用庫存補充生產能力。但這種策略將造成很高的庫存成本。
4、轉移需求
除採取以上策略外，還可採用一些銷售策略來影響需求以平衡生產能力。例如，調整價格、加強廣告宣傳來增加需求低谷期的銷售量。
需求變動的生產計劃策略：
將上述的四種調節能力措施結合起來運用，形成滿足變動需求的不同計劃策略。有三種典型的計劃策略：跟蹤策略、均勻策略和混合策略。
1、跟蹤策略
所謂跟蹤策略，就是完全隨需求的變化來變動計劃的產量。在需求處於低水平時期內，降低計劃的產量；需求增長時則相應地提高產量。顯然，這種策略會使庫存保管成本和缺貨成本很低。但是會有相當大的與調節生產能力有關的成本，如加班、外包加工、增聘或解聘工人等措施所發生的成本。
2、均勻策略
均勻策略與跟蹤策略正好相反，它保持每月的產量均勻不變。這時，勞動力數量保持不變，而用補充庫存或消耗庫存來滿足變動的需求。因此，這種策略將避免變化生產能力的成本，但會造成較高的庫存保管成本。
3、混合策略
跟蹤策略和均勻策略是兩種極端的計劃策略。它們都只利用了個別的生產能力調節因素，因而可能會造成較高的成本支出。實際制定計劃時，往往是折衷這兩種策略的混合策略。例如，不是月月（或季季）都調整產率（變動勞動力數量），而只在適當的時候調整一次，從而實現既減少調整產量水平的成本，而又不過多地發生庫存保管成本，這樣有可能找到一個總成本最低的計劃方案。
㈨ 生產與物料控制，這篇說全面了
精益生產管理
一、生產與物料控制概論
什麼是生產與物料控制（PMC）？
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制，簡稱生控。它通常分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制，主要職能是生產計劃與生產進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出料控制）等。
良好的生產與物控管理應該做到哪幾點？
1.建立制定完善的生產與物控運作體系（即從銷售到出貨的整體運作程序）。
2.預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。
3.對自身的生產能力負荷預先進行詳細的分析，並建立完善的資料。
4.生產前期做好完整的月生產計劃（生產總排程）和周生產計劃。
5.配合生產計劃做到良好的物料控制。
6.對生產進度及物料進度的及時跟進以及溝通協調。
生控做得差，容易造成什麼現象
1.經常性的停工待料因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以至經常性的停工待料。
2.生產上的一頓飢來一頓飽因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死有時撐死。
3.物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4.生產計劃僅起形式上的作用，與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。
5.對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的動機性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6.計劃、生產及物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7.生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，繼而影響生產計劃的執行，造成惡性循環。
生產與物料控制部門的作用
1.對銷售部門接到的訂單能協調出一個較為合理的年度、季度、月度銷貨計劃。
2.對銷售部門隨意變更生產計劃、緊急加單或任意取消單能進行適當的限制。
3.根據產能負荷分析資料，能制定出一個合理完善的生產計劃，對生產訂單的起伏、生產計劃的變更有準備措施，預留「備份程序」。
4.能准確地控制生產的進度，能對物料控制人員做好物料進度的督促。
5.當生產進度落後時，能及時主動的跟有關部門商量對策，協商解決辦法，並採取行動，加以補救。
生產與物料控制的五大模塊
1.產能負荷評估
2.訂單評審
3.生產計劃
4.物料計劃
5.出貨計劃
二、產能評估、訂單評審
產能評估
作為製造型企業，如何進行自身的生產能力評估，即'產能'有一個充分而客觀的認識；以利於在制訂實際生產計劃中和人、物、機的配合。若以超出'產能'的工作量承載，情形會是有量而不能保質，難以滿足顧客對質量和功能的要求；也會造成在製品與庫存增加。如太少的'產能'又不能滿足顧客的訂單需求，同時也會造成成本浪費。因此，生產能力是需要根據當期現實情況加以分析和平衡的。見以下解讀圖示。
應用描述
生產能力衡量，簡單地說是生產設備在一定時間內（通常是每周或月）所能生產的產品數量。正常產能是過往生產設備的平均使用量，最大產能是生產設備所能最大程度產量，這是滿負荷產量。它是一個理論參考值，是作為計劃產能的參考。而作為計劃產能是未有把相關主客觀因素考慮在內工時計算。因此，標准衡量值也就是有效產能。它是使用機器和設備生產中，把維修、待料和生產過程返修的不良品等因素都考慮在內，從而作為考核生產部門的標准（業績指標）基準。
其生產能力體現的質與量過程和趨向，正是不遺餘力地貼近'柔性管理'，也就是在充分預估人、物、機各種情況下，獲得生產計劃與實際完成的調節、變通和靈活掌控。
實操提示
對運用和涉及生產設備較多的企業產能分析和衡量，應注意：
★ 該企業生產機台的製造流程和承受能力，主要是機台運轉的滿負荷。同時，要預留材料准備的前置時間，即從物控、采購和入倉的時間准備。
★ 產品的總標准時間，每個製造過程的標准時間是有效產能標准和人力負荷能力；即依據計劃產量、標准工時計算的總工時和人員數。
★ 生產配置和環境場地和承載能力，當出現急單或趕工'沖燈'時，應在評估機台在安全運轉情況下的承受程度後，運用分班制或加班方式，從人力上則考慮增加員工人數來提高機台使用率。
訂單評審
外部評審：根據市場預測、客戶誠信、訂單量大小、利潤、收款周期等評審-------評審目的是接還是不接；
內部評審：根據公司目前的生產人員、機器設備、生產工藝、采購周期等對訂單交期、產品規格、品質要求等方面進行評審；--------回復客戶訂單交期，並保證按回復的交期交貨；
訂單評審目的
1.評估異常、異常提前、資料准備；
2.確保客戶訂單有效完成，滿足客戶需要；
訂單評審適用范圍
1.所有客戶訂單
2.訂單更改的評審
訂單評審參與部門
商務部（業務部）、PMC部、產品技術部(工程部)、品保部、生產部、采購部、總經理
訂單評審失控的後果
1.訂單評審失控，會造成生產/采購錯誤；
2.訂單評審失控，會造成生產計劃延誤；
3.訂單評審失控，會造成訂單延誤；
4.訂單評審失控，會造成生產混亂；
…………
訂單評審失控的表現
1.訂單評審走過場；
2.訂單變更隨意
⑴ 生產無統籌，隨意插單、插單多；
⑵ 訂單變更隨意(內部原因、客戶原因)
訂單分類
1.常規訂單：已經生產過的，客戶重復下單的訂單。(常規訂單評審：由計劃員與商務部進行簡單溝通，雙方協商並確定交期)
2.非常規訂單：未生產過，或者客戶有殊要求的訂單。(新訂單、緊急訂單、變更訂單)
三、生產計劃
生產計劃
生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素「交期、品質、成本」而計劃;另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素「材料、人員、機器設備」的確切准備、分配及使用的計劃。
按不同性質劃分,生產計劃有各種類型見下表:
【按計劃層級/作用層級分類】
主生產計劃（MPS）
次生產計劃（次MPS）
——此種分類常見與實際應用（尤其在有實體工廠的公司）。無論主、次生產計劃（或主MPS、次MPS）其表現實體均是某個工序的計劃安排。並選取其中最能體現公司經營運作和控制重點的工序作為其MPS（主MPS）的體現方式。一般製造業，均採用最後組裝工序作為其MPS（主MPS）。
日程計劃如何安排
1.產品設計需要的時間（有的已提前設計好則不必考慮）。
2.接到訂單到物料分析需要的時間。
3.采購物料需要的時間。
4.物料運輸需要的時間。
5.物料進貨檢驗需要的時間（包括等待處理寬裕的時間）。
6.生產需要的時間。
7.成品完成到出貨准備時間
生產計劃包括哪些要素？
所有的生產計劃系統都有一些共通的要素。不管生產計劃系統是由人工安排還是由電腦設計，都必須包括：
1.工作部門（車間、線、組、拉、機器）的種類與名稱。
2.按從零件到成品的製造順序。
3.製造產品所需要的時間。
生產計劃應滿足下列條件：
1.計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；
2.必須是有能力基礎的生產計劃；
3.計劃的粗細必須符合活動的內容；
4.計劃的下達必須在必要的時期。
完整的生產計劃系統應具備哪些特徵？
1.應簡單明了，從最高管理者到基層管理人員都能了解和使用。
2.通過適當努力，目標可以達成。目標不至於太松，也不會太嚴，排程表有適當寬裕時間可應付一些意料之外的事情。
3. 能提供使用者可靠的資料，使用人員可以完全信任其正確性，並可據此決定問題發生時，如何適當協調。
4.能及時顯示排程偏差給有關的管理人員，使其能做必要的修正，因為偏差是排程不能達到預期目標的最主要原因，所以發生後必須受到管理人的重視。時間通常很緊迫而重要，必須嚴格控制。
5.必須具備相當的彈性，以便更改而又不會中斷破壞原先排程。
四、物料計劃
物料計劃
指為配合企業生產或服務的順利進行，對物料需求事先加以分析，以計劃物料的需用狀況。
物料計劃的處理程序(七個步驟)
A. 銷售計劃；
B. 製成品庫存計劃；
C. 生產計劃；
D. 用料分析計劃；
E. 物料存量計劃；
F. 物料需求計劃；
G. 物料請購；
良好的物料計劃有什麼作用?
A.良好的物料計劃可確保某一時期的物料需用量﹐使產銷活動更順暢。
B.采購部門可獲取可靠的物料計劃。
C.財務部門依據物料計劃﹐可以計算大概所需資金而預先作準備以利資金的調度。
D.物料管理部門借著物料計劃得以控制物料的庫存﹐減少呆料的發生﹐使得資金積壓現象到最少。
E.良好的物料計劃得以消天停工待料的現象﹐而使生產得以順利進行。
傳統的物料管理方法存在哪些方面的局限?
A.把所有的庫存項目視為獨立的。
B.假定生產中的需求是穩定和連續﹐是按以往平均消耗率間接地推算需求時間。
C.是不斷補充庫存﹐不斷地把倉庫填滿到出貨前的狀態﹐保證任何時候都有一定的存貨。
物料供應不健全造成什麼損失?
A.失去了工作時間和產量。
B.需重新安排計劃而增加額外的費用。
C.延誤了原來的生產進度﹐造成交期延誤。
D.為趕交期﹐物料到齊後加班加點﹐支付更多的加班費﹐員工疲勞﹐工作效率低並影響產品品質。
E.交期延誤﹐影響商譽﹐失去銷售機會﹐且可能導致索賠。
物料供應不繼主要有哪些原因造成?
A.生產計劃部門
a.生產計劃制定不合理
b.經常變更生產計劃
B.采購部門
a. 采購人員責任不足
b. 采購渠道不足
c.價格太低, 造成供貨商服務配合差
d.供貨商延誤
C.物控部門
a.物料計劃不合理
b.未設定合理的安全存量
c.物料進度控制不好
D.倉庫部門
a.帳物不一致
b.盤點不準確
c.帳務效率低
E.品管部門
a.未建立檢驗規范
b.I.Q.C.疏忽
c.驗收效率低
物料跟催的作用有哪些?
A.減少採購部門的疏忽。
B.增加采購部門與供貨商的聯絡。
C.使采購部門與計劃物控更一致。
D.使計劃部門在物料不能及時交貨時能事先得知﹐並採取緊急措施。
物料控制的步驟有哪些?
A.進行物料分析﹕根據生產計劃表﹐填制物料分析表計算出所需材料的標准用量。
B.查找庫存。
C.查找出訂購方式﹕訂單訂購定期定購﹐定點訂購D.填寫物料請購單。
E.材料請購﹐訂購。
F.物料進度控制。
G.進貨驗收H.備料准備生產。
五、出貨計劃
出貨流程
為規范成品從入庫到出庫的過程跟蹤、控制特製定本制度。本制度包括自發貨指令下達到倉庫成品發貨的全過程。
各部門職責范圍
1.內貿/外貿業務員負責發貨安排及進程的跟進工作。
2.財務部負責對相關單據的財務勾稽、憑證帳目記錄、帳款應收核查與出貨通知確認。
3.業務經理負責對出貨通知單的審批工作及進程的跟進工作。
4. PMC部負責產品的清點備貨、出庫手續辦理、清單分發及倉帳登記工作。
5. PMC部負責本制度的擬定及實施過程進行管控。
6.生產總監負責本制度的審核執行及對發貨作業的勾稽管理。
7.行政部負責成品裝貨的監督確認。
8.總經理負責本制度的批准執行。
出貨流程
任務內容
1、業務員/跟單員根據《生產通知單》、《訂單評審表》確認客戶需求產品交期與數量；根據《成品出貨控製表》確認實際已生產產品數量及庫存數量（根據每日《成品庫存日報表》確定）；確認後開立《出貨通知單》，註明訂單號、產品名稱、規格、發貨時間及數量等，報財務部銷售會計確認。
2、財務部銷售會計根據訂貨合同，對出貨事項真實性進行審核；根據客戶付款記錄和公司對該客戶的信用規定，對顧客付款情況是否符合規定進行審核；如符合要求，則於《出貨通知單》簽字轉內貿/外貿業務員，如不符合規定要求，則簽注意見退回內貿/外貿業務員。
3、內貿/外貿業務員將經銷售會計確認後的《出貨通知單》交總經理審批，審批不通過退回內貿/外貿業務員重新整理、運作，審批通過交內貿/外貿業務員進行表單分發。
4、內貿/外貿業務員將經總經理審批後的《出貨通知單》復印兩份，一份交PMC經理，一份交PMC部成品倉主管，原始單自存。
5、 PMC經理接到《出貨通知單》後即時安排PC專員跟進成品生產入庫，成品倉主管接到《出貨通知單》後查實成品入庫情況，立即組織倉管進行備貨。
6、倉管按《出貨通知單》規定的品名、規格、數量等，進行清點備貨並將產品拉入備貨區，如產品數量異常則即時通知內貿/外貿業務員，如無異常倉管即時開具《放行條》交成品倉主管審核。
7、 倉管員將按成品倉主管審核通過後的《放行條》進行裝貨，完畢交運輸司機，司機將《放行條》交行政保安登記、放行。
8、 成品出貨後，成品倉倉管將按《出貨通知單》的明細與實際出貨量在電腦上建立《發貨清單》，《發貨清單》制定好後通過電腦共享知悉結算部計價，同時列印一份交主管、經理審核存檔。
9、 結算部對《發貨清單》計價後交財務部銷售會計確認，銷售會計確認後轉交總經理審批，總經理審批完畢轉財務存底。
㈩ 企業如何進行生產能力的管理
節約成本---細節上的優化、人員配置上的合理化、資源整合
提高生產效率
盡量減少不必要的差錯....制定車間管理審核制度、保證質量