A. 公司內部的資源配置如何達到最優化
日事清主要從做計劃、做記錄和作總結來對企業進行管理，因此我們公司對這款軟體一直很信任！它對公司內部的資源配置有很多方法：
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生
產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
B. 企業優化次級品牌聯想的理論依據是什麼
所謂的次級品牌聯想其實就是品牌的產品聯想，也就是大衛艾克所說的作為產品的品牌形象部分。這一類的聯想要求品牌管理者深度思考消費者與產品直接的聯想關系與聯想符號。這類聯想是消費者形成品牌習慣性記憶的最重要部分，所以當品牌形象無法得到消費者產生正確的品牌聯想時，企業必須首先考慮優化調整次級品牌聯想，以持續保持消費者在產品品類上與品牌的掛接。
具體的次級品牌聯想要看具體的產品和品牌競爭環境來看從哪個品牌資產方面入手進行優化。總體而言，以消費者為導向，能讓消費者正確持續記憶回想產品——品牌的要素才是關鍵。
另，這個問題比較復雜，很難說清楚，要看具體情況而定。希望能幫到你。
C. 如何利用全面預算管理優化企業資源配置
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
一、加強全面預算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，顯現了預算管理對加強企業內部管理的抓手作用，真正體現了企業管理以財務為中心、財務管理以預算為主線的現代企業管理理念。
二是培養競爭能力的重要手段。常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理培養的正是企業預的能力和算的能力。企業通過對投資活動、經營活動和財務活動的全面預算和控制，實現各種資源的最佳配置，激發廣大幹部職工的創新意識，增強企業活力，鍛造一支懂經營、會管理、能創新的幹部職工隊伍，使企業的綜合競爭能力得到了有力提升。
三是養成良好風氣的有效途徑。先預、再算、後花，這是全面預算管理的關鍵所在，也是企業規范意識的體現。在推行全面預算管理的過程中，要通過狠抓預算執行力，倡導勤儉節約、精打細算的良好風氣，真正把外在約束變成內在動力，使控製成本、厲行節約成為企業管理的內在要求，成為培育企業先進文化的重要途徑。
D. 聯想是如何有效利用組織資源建立優勢滿意回答
一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創造成本領先和產品特色來提高一個公司的競爭優勢。研究表明，人力資源管理實踐可以對一個公司的競爭優勢產生一種相當強烈的影響。一項研究考察了35個行業中968個公司的人力資源管理實踐和生產率水平。每個公司的那套人力資源管理實踐的質量以下述事情的出現加以評定：吸引人才計劃、雇員投訴系統、正式的績效評估系統以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理質量與生產力水平之間的某種強烈聯系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優於那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理質量方面的一個標准離差就被轉變為5%的生產率差異。本質上，這一發現意味若一個評分超過平均數（如：第86個分布百分數）的公司優於「平均」公司5個百分點。
與此相似，一項1993年的研究發現，具有健全人力資源管理實踐的組織（例如，「那些恰當地測驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司」）與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。人力資源管理實踐對競爭優勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授傑夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）在其所著的書《通過人來獲取競爭優勢（Competitive Advantage Through People）》中作過描述。菲弗總結了能提高一個公司的競爭優勢的16種人力資源管理實踐。
16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐
1、就業安全感：一種就業保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解僱。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和願意為組織利益付出額外努力。
2、招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。
3、高工資：工資高於市場所要求的工資（即：比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向於吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，並且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
4、有吸引力的薪金：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，並放棄他們的努力。
5、雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。如果恰當地加以實施，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰略和對其投資政策抱持一種長期的信念。
6、信息分享：向雇員們提供有關運作、生產率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯的信息基礎，並因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。
7、參與和授權：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協調活動的系統走向這樣的系統：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究已經表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產率。
8、團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協調和監控他們自己的工作。通過設定關於恰當的工作數量和質量的規范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。
9、培訓和技能開發：為工人們提供完成其工作所必需的技能。培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。
10、工作輪換和交叉培訓：培訓人們去從事幾項不同的工作。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，並為經理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。
11、象徵性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和預留停車泊位之類的行動而做到。減少社會類別的體現有可能減少「我們」對「他們」的對立思想，並且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。
12、工資「濃縮」：縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協調時，薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產率改進。
13、內部晉升：通過從處於較低層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發，提供給雇員們一個「好好乾」的誘因，並且能提供一種關於工作場所的公平和正義的感覺。
14、長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內，與維持就業安全感相比，解僱人也許更有利可圖，減少培訓經費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優勢，那麼這種優勢就有可能實實在在地更為持久。
15、對實踐的測量：組織應當測量諸如雇員態度、各種方案和首創精神的成功以及雇員績效水平等方面。測量能夠通過指明「何者重要」而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對於測量標准．他們表現得有多好。
16、貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴於形成一個關於成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統。例如，高級微設備（Advanced Micro Device，AMD）公司的貫穿性哲學是「持續快速改進、授權、無界限組織、高期望和技術卓越」。
（二）戰略性人力資源管理實踐與組織競爭優勢的聯系
人力資源管理與組織戰略之間的有效聯結是戰略性人力資源管理的核心。加深對戰略性人力資源管理的認識，有助於人力資源管理各個環節的銜接，有助於人力資源管理與企業戰略的銜接。戰略性人力資源管理產生的重要推動力量是經濟的全球化趨勢。當企業處於全球化階段時，企業的戰略是建立在全球范圍不同業務單位的所有資源、技能和知識的整合基礎上，建立在全球公司網路中資源流動的基礎上。全球化中的企業，在全球范圍規劃企業的經營、在全球范圍開展研發活動和在全球范圍進行各種商務活動。例如，微軟建立中國研究院、海爾與許多外國企業合資並在美國設立工業園、許多股份公司在國外上市、許多國內企業延請國際人士擔任高管（如我國的平安保險公司）……在一個全球性的公司中，任何一個部分對於知識和信息的流動與整合都是平等的。在全球范圍塑造企業的先進管理文化、培育優秀人才和使用人才，採取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現代人力資源管理的戰略性命題。
劇烈的競爭環境也是促進企業利用戰略性人力資源管理的重要動因之一。當今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。一個組織要維持生存和持續發展，就必須對這些壓力進行持續的適應。組織環境的動態性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優勢的員工和組織結構，包括對自身系統的調整，這就必然引導出戰略人力資源管理。
現代信息技術的應用，包括電子計算機、通訊、互聯網等技術的迅猛、廣泛發展，也促使企業開始在戰略的高度上管理人力資源，推動企業的長期發展。隨著新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業管理方式產生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。正是信息經濟和技術的飛速發展，使得企業愈發認識到創造發明技術的人的重要作用。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現代的人力資源管理也在大量應用現代信息，管理中打上了E的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。例如有的跨國公司對員工的培訓項目，每月在企業網上對全球分公司的每一個員工發布，大家各取所需，分別上傳培訓需求，最後形成公司的全球培訓計劃進行實施。
以企業整體戰略為源頭，以人力資源管理各個職能為環節，可以構建戰略性人力資源的一般模型。戰略性人力資源管理可以被界定為企業的整體戰略是企業人力資源管理體系構架的中心，即構造支持企業整體戰略的人力資源管理，統稱為戰略性人力資源管理。
對於企業整體戰略，人們有不同的理解和定義。總的來說，一個企業整體戰略，是對目標設計，策略支持，資源積累和分配，關鍵行動規劃這樣一個完整體系的規劃；是對企業價值鏈條的整體設計；是對利潤區識別，業務邊界定義，利潤區控制和利潤獲取的整體設計，等等。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。成功地戰略規劃不但要設計好企業的價值鏈體系，不但要識別價值，而且通過優異的價值創造過程設計來提供優勢價值。人力資源、研發、采購都要與企業的基本價值鏈條結合。其結合途徑就是戰略—-人力資源管理的傳導過程，從消費者價值角度講，也就是人力資源管理維護價值的傳遞和實現。在進行了戰略規劃的時候，很關鍵的是人力資源戰略和企業整體戰略之間的銜接：戰略確定業務流程—組織適應流程--組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標准和方法的引導—員工達到業績標得到回報——員工受激勵體系和企業文化激發努力工作—員工發展推動組織成長。
這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。企業戰略是該流程的源頭，各個環節傳導了戰略導向。戰略性人力資源管理的根本特徵就是人力資源管理傳導企業整體戰略，並且與整體戰略比較好地結合。這樣的流程思維方式有助於我們在兩個方面加深對戰略性人力資源管理的理解。
首先，有助於樹立人力資源管理職能各個環節的戰略要求或者說戰略標准。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環節，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標准和要求。比如組織和崗位設計，一般對其與戰略關系的認識都認為「結構追隨戰略」，實際上，通過對人力資源支持戰略的過程分析，我們還可獲更深入的認識。企業整體戰略規劃設計了價值生產的過程，從而也設計出了與價值實現相對應的業務流程。組織和崗位要適應業務流程，如果組織和崗位設計不當割裂了業務流程，那必然造成價值生產的低效。這在那些流程地位突出的產業中非常明顯，比如北京某上市房地產企業，除總經理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在於缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協調崗位。類似的，當戰略方向確定時，仍舊以房地產企業為例，比如強化前期策劃力量，積累相關的智力和知識資源，那麼對應的人力資源管理中的招聘和培訓就要側重於相關人才的引進和知識的擴散和開發。其他環節，戰略的導向作用都是非常明顯的。
其次，更重要的是，藉助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯系，強化人力資源管理與戰略的聯系。對於一些人力資源管理比較健全和規范的企業，在人事經理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等。可以想像，對於那些員工上萬、下級公司或者部門交錯的集團企業，各個專員對應的工作不算輕松，非常容易陷入具體的事務中。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環節配合的敏感性，有助於他們眼光超越日常事務而保持對企業戰略和人力資源管理全局的關注，而這對企業的長遠發展，無疑是非常關鍵的。
（三）人力資源管理實踐與持續性的競爭優勢
在未來市場競爭的較量中，企業構建一套戰略性人力資源管理體系，才能將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行有效管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別就在於，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
戰略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業競爭評估、企業組織規劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業發展、員工評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業競爭評估、企業組織規劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業組建戰略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。鑒於以上人力資源過程的復雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構築的企業競爭優勢比通過其他手段獲得的優勢更加長久。這是因為，每個企業具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解並模仿使用，在一家企業有效的措施並非能在另一家企業完全適用。例如，不同企業的發展及其不同的發展階段都需要配合不同的組織結構以及不同類型的人才和人力資源管理方式。
企業組建戰略性人力資源管理體系，是一項系統、流程化的工作。戰略性人力資源管理要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。在這一過程中，領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。沿著「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——人力資源體系和具體措施」這條主線，首先要明確「實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業競爭力的提高。公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。
戰略性人力資源管理的核心就是要在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的層面系統安排各種人力資源的制度和具體措施。具體的，圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓的戰略性地位，制定可行的培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。戰略性人力資源管理還要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，實現企業人力資源的最佳配置，實現勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使得職得其才，才得其用。總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。
篇末案例：
——「從總公司使命出發」
ABC公司是世界上規模資產最龐大、歷史最悠久的工業企業之一。ABC公司的創始人出生於美國紐約州的一個鄉村，七歲時父親便教他經營之道。後來，他與另外四人聯合成立了標准石油。當時，石油工業的發展完全取決於石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統達成長期協議：標准石油將保證鐵路運輸系統定時定量地大批量運送石油及其他產品。由於保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統將給予標准石油最優惠的價格。其經驗是：「要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼並。如果一味地與競爭者互相殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭中消亡。」
ABC公司的全球使命是「努力成為世界上最優秀的石油公司、為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報」。公司對「最優秀」的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。。在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的教育培訓使命：「建立一個世界級的加速公司所需商業技能的發展和知識傳播的教育培訓系統。」每個公司的管理層都說：人是企業最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經常被人遺忘或在決策時置於最不重要的位置。而ABC公司在經理人的培養上付出了其他公司不能比擬的重視。美國紐約時報記者曾經說過：「ABC公司經常說公司的競爭優勢是人力資源，其他公司也如是說，但ABC公司真正做到了，沒有哪家公司能比得上ABC公司對培育新經理人所做出的努力。」公司在業務原則中明確指出了對員工培訓和發展的重視，公司業務目標之一是「優秀的人才：公司在戰略、組織和經營上的成功取決於公司的員工。ABC公司致力於在各地可能的資源中聘用高素質的人才，並在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓機會、調動和升遷等方面。」與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。
在中國，ABC公司的各個組織機構均按照總部的原則來實施業務、培訓開發人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴格的照搬需要有嚴格的內部控制系統來維護，公司具備極高標準的內部控制系統，設置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規定，挖掘現有運作中的漏洞和瑕疵。
E. 1，聯想正在進行的是什麼戰略
元化戰略稱角化戰略指企業同經營兩種基本經濟用途同產品或服務種發展戰略元化戰略相企業專業化經營言其內容包括：產品元化、市場元化投資區域元化資本元化採取元化戰略降低企業本、散經營風險提高經營管理安全性、增強企業市場競爭位影響力實現企業利益化持續發展越越企業爭相實施元化戰略並所企業都適合採取元化戰略企業何確選擇實施元化戰略呢
第企業要確元化機
企業元化經營機應該謀求企業進步發展實現企業價值化才能減少元化決策盲目性使其元化投資決策能夠符合各面利益些管理者能前經營取些績潛意識產自我膨脹覺自能力產切實際估計認自所能各領域都能取功種理狀態驅使某些領域現吸引力市場機便顧實際情況做進入該領域展經營決策企業缺乏約束機制現狀使決策往往能夠順利實施使企業始邁錯誤步
第二確定戰略目標——元化經營功起點
企業選擇元化經營戰略首先應確定戰略目標戰略目標確定僅決定投資行業選擇且指導企業較期內經營投資針缺乏明確元化經營目標企業競爭變市場環境容易迷失向限企業資源終耗散盲目元化投資經營內部沖突協調
總說元化經營戰略目標：加速企業；充利用現資源優勢；加強核競爭力；培育企業新增點4目標企業含義迥同第種目標強調企業資產經營盈利規模擴並賦予企業明確產業發展向；第二種目標基於各產業間相似性種相似性使企業資源優勢能擴展現產業外並充利用；第三種目標公司必須展其核領域外產業通元化經營提供元化攬服務終加強其核競爭力；第四種目標要恰候企業引入更具發展潛力行業脫離原、趨於飽、衰退行業
第三選擇戰略模式——元化經營功關鍵
同元化經營戰略模式企業經營績效影響同若經營者盲目採用符合企業實力元化戰略模式僅降低企業投資收益且利於企業內部資源配置見企業進行元化經營何選擇適合自身發展戰略模式至關重要要求經營者必須掌握每種元化模式利弊及其使用條件根據企業實際情況進行恰選擇
般認元化戰略模式四種類型：化、垂直體化、水平體化、聯合化
1．化種增加與企業目前產品或服務相類似新產品或服務增戰略其特點於新行業與主業較強相關性資源共享業務協同利於企業核能力培育發展缺點企業經營風險增適用於企業所處行業處於升階段
2．垂直體化種向游兩行業擴展企業目前業務增戰略其優點於降低本發新市場機擴經營領域缺點行業盈利性較低退障礙高適於高度化客戶散程度較低新產品占整銷售額百比較低企業
3．水平體化種收購企業競爭手增戰略通通企業購並實現其優點於易於穩定顧客群缺點企業向其行業投資具定風險適用於具充足現金流量及穩固核能力企業
4．聯合化種能夠增加與企業目前產品或服務顯著同新產品或服務增戰略其優點於能充利用資源拓市場增強企業實力缺點造企業規模龐與管理困難適用於具產、資金、技術、管理等能力優勢企業
第四企業必須擁必備資源實力並某產業領域占優勢位
企業要充估計自實力進行科論證資源潛力、市場佔率、市場適應能力等面進行考慮絕能盲目推行元化經營企業元化發展領域由創始形利潤增點需要段間期間企業保持足夠資源投入才能支撐企業利潤增實現些實力主要包括、財、物連續投入能力技術產、發能力市場營銷能力及擴展新產品新市場領域能力市場佔率言某種產品市場份額達25％企業便影響市場相實力達35％企業幾乎左右市場主導價格進能獲超平均利潤超額壟斷利潤企業行業形較高市場佔率才能形相穩定競爭優勢味追求經營元化其結僅降低風險反能散投資資源降解企業原實力增風險市場適應能力面企業由於實行元化經營發外業產品投入市場始產品產周期各階段都必須具備適應同消費層、同價格、同產品間平衡能力、同產品差別能力、同銷售網路及同營銷策略等位適應性內組織能力才能夠提高外業產品短期內市場適應能力並逐步提高利潤水平
第五企業應具較高管理水平
實施元化經營僅需要資源優勢應管理優勢者甚至比前者更重要隨著企業元化經營戰略推進經營規模擴經營管理問題往往企業發展瓶頸先進企業管理僅要求擁支精幹、高效管理隊伍且要斷改善優化企業組織管理結構適應變化需要要防止企業規模擴能現企業病避免企業組織結構缺陷導致企業步向衰退必須根據企業規模企業發展目標及、恰調整組織結構使組織結構更企業發展服務青島海爾元化發展程斷改進組織結構直線職能制向事業部制斷推進適應際化發展戰略企業組織結構要求功典範
第六企業實施元化經營應做市場相關、技術協調
元化經營要注意發揮協調作用種協調作用基礎產業間關聯性產業間關聯性主要體現共同核技術或共同市場許實踐研究表明實行元化經營企業進入與原產業密切相關產業其贏利能力要高於進入非相關產業經營企業企業進行元化經營要市場具相關性才能發揮企業市場影響力效經驗才能利於元化經營功否則企業進入與企業原業務毫相關產業需要配備套新銷售力量需要新市場進行經驗積累競爭激烈、市場變化頻繁環境難功外進行元化經營應注意技術相互協調技術作企業形競爭優勢首要素已變越越重要企業元化經營產品技術相互協調能夠發揮企業技術優勢則利於企業核技術培育核能力形利於使元化經營產業獲優勢立足市場
第七企業應具核競爭能力
企業擁核競爭能力能利用市場機轉化實際盈利機關鍵元化獲功必要保證企業核競爭能力企業期發展產物具獨特性、仿製性、交易性擴展性等特徵核競爭力能使企業保持期穩定競爭優勢獲取穩定超額利潤核競爭力引導企業取功關鍵企業進行元化經營應其核競爭能力運用、延伸發揮企業展元化經營必須充考慮核競爭能力影響析企業核技術、營銷能力、管理理念企業文化向相關領域滲透廣度、深度關聯性並研究判斷其機風險高低
F. 如何做好企業優化方案
轉載以下資料供參考
如何做好企業管理
現代企業管理是綜合管理、專業管理與基礎管理的全面體系。企業管理基礎工作在企業管理中佔有重要地位。管理基礎工作處於整個企業管理體系的基層，各專業管理處於中間層，綜合管理則處於最高層，這三種管理工作密切相關，不可分割。管理基礎工作是「地基」，專業管理、綜合管理是「樓層」，「地基」扎實，則大廈穩固，否則將屋倒樓傾。管理基礎工作是實現綜合管理和專業管理的基礎和前提，管理基礎工作也只有與綜合管理、專業管理相結合才具有存在的意義，才能搞好企業管理。因此要搞好企業管理工作必須首先從各項基礎管理工作抓起。
一、轉變經濟發展方式
轉變經濟發展方式，是關系國民經濟全局緊迫而重大的戰略任務，是企業貫徹落實科學發展觀的必然要求。企業應以市場為導向，增強自主創新能力和管理能力，優化產品結構，提高產品質量和附加值；同時通過全員、全方位、全過程規范、嚴格的精益化管理和質量改進，提升管理水平、降低成本，減少排污，優化經營，提高市場競爭力，實現企業的可持續發展。
二、規范制度，明晰業務流程，提煉核心內容
制度是企業的行為規范，也是企業高效運行的保障。只有用標准、制度來規范員工的行為，規范工作中的縱向步驟和橫向關系，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，工作成本降到最低，各種消耗降到最低，實現工作效益的最大化。
企業規章制度建設是一個以終為始，與時俱進的過程，它直接影響到企業基礎管理能力的提升，關繫到企業的規范化管理。在制定製度時，必須保持嚴謹的態度，保證其科學性、准確性和適應性，考慮與公司的發展戰略和管控模式相適配，滿足公司戰略發展的要求，兼顧企業現實和未來發展的需要。
同時，在龐大的業務網路中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，而不是事事靠領導來推動。並在每個鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。要達到「依法治理」的目的，而不是唯領導而論。定期對各項規章制度、流程進行監督、評估和修訂，不斷完善其管理職能。細節決定成敗，不少企業幾十年的榮譽與光環在瞬間消失殆盡，原因就是在於忽略細節，對於存在的小錯誤小毛病視而不見，不採取行之有效的措施予以糾正，時而久之小毛病弄出大問題，企業倒閉也再所難免。因此我們一定要重視細節，不放過糾正任何一個錯誤的機會，發現一個錯誤就必須糾正一個錯誤，發現一個問題就必須解決一個問題。任何問題發生，我們均要搞清楚何時何地發生何事，事故責任人是誰，有否給公司帶來損失，帶來的損失有多大，怎樣才能有效防止同類事件的再度發生，否則我們永遠不會有進步，企業也永遠不會有進步。
三、搞好標准化工作
標准化是企業的一項綜合性管理基礎工作，它是企業進行生產經營活動的重要依據，也是企業提高管理水平的重要手段。標准化工作是企業搞好各項管理活動的依據和准則，是企業適應市場經濟的前提條件，也是規范各項管理工作，穩定產品質量，提高企業管理水平的一個重要途徑。因此，企業必須重視標准化工作，將公司各項基礎管理工作全部納入標准化，盡量用高標准要求，使各項管理工作形成系統，如：企業的質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系嚴格按GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001標准建立、實施，實驗室檢測體系按ISO/IEC17025標准建立。現場管理，制定6S管理標准並認真推行，使各項工作有標准，人人按標准工作，保證各項管理工作的規范性。
四、建立科學的培訓、評估體系，不斷提高員工素質
在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，員工是企業利潤和企業競爭力的源泉，又是個人行為的自我管理者。因此，企業應結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃，建立科學的培訓、評估機制，分層次進行新知識、新思想和新方法的理論培訓和技能訓練，全面提高員工的綜合管理和實踐能力。人們都說現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而怎樣才能選拔好的人才，留住好的人才，這些都是值得我們認真思考的問題。但在思考這個問題之前，我們首先應該搞清楚什麼樣的人才是「人才」。我個人認為作為企業的人才，首先要對企業有高度的忠誠，一個對企業沒有忠誠感的人，就算有再大的本事也不能為之所用。第二則是對企業的文化要有認同感，第三則是要有一定的文化知識和技能；第四是要有獨立思考和解決問題的能力；第五則是要有開拓創新的精神。明確了什麼是人才之後，我們就應該想怎樣去選拔或者招聘人才。通常情況下，我們應該以企業內部選拔人才為主，選拔人才的時候我們應該首先通過以上五點對其進行考評，考評達標者予以錄用。而對於在其位不能謀其政者，我們應該果斷的處理，否則就會出現「當斷不斷，反受其亂」的後果。
五、加強班組建設
加強班組建設，是企業適應「現代化管理，全面提高素質」極為重要的環節。班組是企業的基層組織，企業的各項任務都要通過班組去落實、去完成，班組管理的好壞，直接影響企業的管理水平，對企業管理起著舉足輕重的作用，可以說班組建設工作是企業的一項「健身工作」。因此要把加強班組建設作為提升管理水平的切入點和突破口，開展強化班組建設活動，制定切實可行的班組建設活動管理辦法、實施細則與考核方案，並適時組織各層面人員採取走出去、請進來的方法，學習班組管理方面的先進理論知識和經驗，不斷推動班組管理水平上台階，從面提高企業管理水平。
六、建立明確的目標和合理的績效考評與激勵機制
實行「目標管理和自我控制」法。合理的目標是工作的航標和動力，企業發展取決於目標是否明確，制定目標，是管理實踐的第一步。企業可結合公司的發展戰略、生產經營目標計劃，制訂年度、月度工作目標、計劃和各項定額，並進行層層分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，使每個部門、每個員工都能做到責任清晰，目標明確；同時將目標做為考核標准進行考核，促使部門和員工在工作中實行「自我控制」，並努力完成工作目標。
制定合理的考核方案或辦法，對工作結果進行檢查、評估和獎懲，提出改進措施。考核中，堅持公平、公開、公正的原則。
激勵是調動員工積極性的最有效的方法之一，企業應建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，並協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。如果我們想要搞好企業，以「人」這一第一生產力來推動企業的持續發展，那麼我們就必須充分重視人的作用，企業的財富是靠員工來創造的，因此我們必須要有一定的而且是可操作的、行之有效的激勵措施來鼓勵優秀員工，對於員工的小改小革我們要給予精神上及物質上的獎勵，打破動不動腦一個樣的傳統管理方法。
七、廣泛應用現代化管理思想和方法
當今企業正處於處於改革攻堅階段，正面臨著經營機制轉變、激勵與約束、分工與協作、生產與服務以及降本增效等一系列長期無法解決的難題，廣泛應用現代化管理思想和方法，探索和應用新的管理模式已顯得非常必要。
首先，推行「人人成為『經營者』」的管理模式，體現「以人為本、精細有效、整體優化」的管理思想，運用系統、科學的管理方式和現代、高效的管理手段，實現管理手段數字化、協作關系數字化、核算單位最小化。同時，把市場機制引入企業內部，形成企業內部模擬市場以及虛擬經營者，實現員工身份經營者化和企業內部模擬市場化，使每個員工都從經營者的角度去思考和處理問題。
總之，搞好企業管理一項長期、艱巨的系統工作。它需要企業不斷的將現化化管理思想和方法與企業實際結合應用；需要企業的全體員工齊心協力，共同進步，共同提高；需要企業的各項基礎管理工作、專業管理工作和綜合管理工作共同推進、共同作用。
八、推行信息化管理
以「三大系統」信息化（辦公自動化信息系統、財務信息管理系統、物流信息管理系統）為基礎，把信息化管理涵蓋到公司的生產運營、財務、營銷、倉儲、采購、科技發展等方方面面，通過強化管理，狠抓落實，迅速有效地提升行政事務管理、財務資金管理和物流管理三項控制能力，真正實現「三流合一」、「管控一體」，打造數字化管理體系，從而改善辦公環境和條件，較少或避免各種差錯和弊端，基本消除信息孤島和管理黑洞，實現信息資源共享，並通過對各項管理信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策效率和水平，減少人工費用，降低成本，使企業管理水平跨上一個新台階，最終提高企業的經濟效益和核心競爭力。
G. 企業如何優化自身的資源配置
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、 空間上和數量上的要 求， 其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。 也可以認為企業資源配置是企業根 據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行合理配置。
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。
H. 聯想電腦配置怎麼升級
方法一、軟體優化
1、我們可以首先從開機啟動的應用程序檢查，如果開機啟動的程序過多，會導致我們的開機速度變慢，並且還會佔用很多內存，導致系統的整體運行速度也會慢。
我們可以藉助一些第三方軟體，比如金山衛士來幫組我們優化開機啟動程序。打開金山衛士以後，選擇「系統優化」下面的「開機加速」，然後金山衛士都會給每一個開機應用程序給出一個優化建議，如建議延時，建議啟動，維持現狀，可以禁止。我們根據自己的實際情況對一些開機應用程序做出手動優化，從而提升我們的開機速度和運行速度。
2、清理系統垃圾文件：
這里以金山衛士為例。打開金山衛士，選擇「垃圾清理」選項里的「一鍵清理」，讓軟體幫我們自動清除系統里的垃圾文件，從而提高系統運行的效率。
3、優化磁碟驅動器可以幫助系統高效運行：
這里以Win8為例，打開我的「計算機」，選擇我們的系統盤，一般是C盤。
點擊右鍵，選擇「屬性」，再選擇窗口頂端的「工具」。
然後選擇「優化」，的彈出的新窗口中，選擇我們想要優化的磁碟，再點擊「優化」
4、更改系統的視覺顯示效果：
找到「計算機」圖標，點擊滑鼠右鍵，選擇「屬性」，然後在彈出的新窗口中選擇「系統高級設置」
然後在「系統屬性」窗口中，點擊「高級」下面的「設置」；在「性能選項」點擊「調整為最佳性能」
5、現在 PC 電腦上流行的是 Windows 7 系統，但如果電腦配置低的話，系統對硬體的壓力會比較大。所以，在電腦配置低的情況下，我們可以嘗試安裝 Windows XP，相對於 Windows7對硬體資源的佔用和要求要低得多，同時運行的速度也會有很大的提升。
方法二、升級內存
1、內存是計算機中重要的部件之一，它是與CPU進行溝通的橋梁。計算機中所有程序的運行都是在內存中進行的，因此內存的性能對計算機的影響非常大。
在電腦配置低的情況下，一般內存容量比較小，比如 1G，2G。當我們打開的應用程序過多，就會發現系統的反應速度會很慢，歸根到底的原因就是內存容量太小。
現在的軟體都是越來越大，對內存的佔用也是越來越高，所以我們可以考慮加裝內存來提高系統的整體運行和響應速度。
2、我們可以選擇「我的電腦」，點擊滑鼠右鍵，選擇「屬性」，然後就可以看到我們內存的大小
3、在屏幕下方的任務欄上點擊右鍵，選擇「任務管理器」
4、打開任務管理器以後，點擊頂端的「性能」，可以看到電腦當前所使用的內存和可用內存