Ⅰ 公司內部的資源配置如何達到最優化
日事清主要從做計劃、做記錄和作總結來對企業進行管理，因此我們公司對這款軟體一直很信任！它對公司內部的資源配置有很多方法：
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生
產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
Ⅱ #NPDP# 產品組合管理--（5）組合管理中的資源平衡
產品組合管理中最重要的一項任務就是進行資源配置，必須為項目配置充足的資源。而大多數的新產品開發的成功率與持續性、產品管理的有效性通常受以下因素影響：
1、同一時間段內進行的項目太多；
2、項目管理計劃糟糕，任務執行能力差；
3、產品開發項目與其它業務有優先順序之爭；
4、上市延期，按時完成的難度大；
5、新產品開發項目可能與其它業務單元在優先順序上存在競爭關系；
6、在最後關頭趕出的任務通常被擱置在下游流程；
7、任務的優先順序不斷變化，導致資源配置隨之變化；
8、缺乏完善的輔助支持；
9、管理者陷入困境，無法施救項目；
以上情況往往導致項目延期上市，錯失市場機會。良好的資源配置是避免上述問題的有效措施之一。
資源配置是一個復雜的過程，它不是單個問題的疊加，它要求在正確的時段，為項目配備具有正確技能的正確個體；良好的資源配置能帶來以下好處：項目流程更好、輸出更多、員工滿足度高、能實現有效的組合管理；如何有效的對內部能力和外部能力進行規劃，則為資源配置提供了切實的執行依據。
資源配置方法
庫珀等在2015年提出了資源配置的兩個基本原則：
1、基於項目資源的需求
對現有項目清單從優到次進行優先順序排序；
為每個項目制訂詳細的計劃；
在項目計劃中，根據特定的類別分配資源；
按照時間階段，確定每個類別的累積資源需求；
基於資源的可獲得性，匹配每個類別的資源需求和時間要求；
識別資源過載的部分，重新排列項目時間的優先順序，或從項目組合中刪掉一些項目，也可以選擇增加資源；
2、基於新業務的產品目標
從新產品目標開始，希望從新產品中獲得多少回報或利潤；
計算產品組合中每個備選新產品的潛在回報或利潤；
基於業務單元目標，對項目及其潛在回報排序，選擇出累計財務回報能滿足業務單元目標的項目；
根據資源的可獲得性按照時間階段確定資源需求；
3、將資源配置作為一個業務流程看待
如果不了解資源供應和項目的需求，就無法開展資源規劃過程；
項目經理：負責向資源主管匯報項目需求；
資源主管：將項目要求轉化為FTE要求並將它們分配到項目中；
資源規劃負責人：定期與項目經理和資源主管碰面，討論資源配置的優化和組合假設情景分析；
產品規劃負責人：定期與資源規劃負責人碰面，討論如何調整資源以實現資源的優化利用。
4、有效使用資源配置的支持工具
用《需求輸入表單》列示了所有項目團隊的需求，由資源主管在這個表單上標出可供項目團隊使用的可用資源。
產品組合管理知識總結：
1、組合是以組合形式被管理的一系列項目集、項目或操作的集合；一個組合的構成元素未必是相互依賴的，甚至未必是相關的，但它們被集合成一個組合，以此為單元接受管理，以實現戰略目標。
2、一個產品組合被定義為「一個組合正在投資的並對其做出戰略性權衡取捨的一系列項目或產品」。
3、產品組合管理是對正確產品的選擇和維護，並與組合的經營戰略和創新戰略協調一致。
4、組合整體的戰略及相應的創新戰略為產品組合選擇提供了評估標准。
5、組合中的項目可以選自不同的業務單元；
6、組織在建立一個平衡的產品開發組合時所使用的標准包括：風險與回報、新產品與新品線延伸、新市場與現有市場；不論哪種標准，至關重要的一點是所選標准應當符合組織的戰略。
7、可以通過自上而下，自下而上，或二者相結合的方法，協調戰略與單個項目選擇及平衡組合。
8、資源配置是組合管理的關鍵一環，許多組織受困於冗多的項目，導致執行不力、上市延期、商業上的失敗。把能力規劃嵌入到創新戰略中為資源規劃打下了良好的基礎。
Ⅲ 面對資源的稀缺性,我們應該採取哪些措施才能更好的合理配置資源和充分利用資源
水資源匱乏是一個需要切實面對的問題，合理配置水資源需要通過採取工程措施對水資源進行調蓄、輸送和調配，達到合理配置的目的。
通過行政措施進行水資源配置，調配生活、生產和生態用水，調節地區、部門等各用水單位的用水關系，實現水資源的統一優化管理調度。
建立合理的水使用權分配和轉讓的經濟管理模式，建立合理的水價形成機制，利用經濟手段進行調節，利用市場加以配置。科學分析用水需求，加強需水管理，採用優化調度決策系統進行優化決策，提高調度系統的現代化水平，科學、有效、合理地進行水資源配置。
大力宣傳和鼓勵居民，企業用水的節約，出台相關規定對個人與企業浪費水資源進行法律上的約束，以此達到節約用水。充分利用科技手段，城市綠化灌溉，消防等使用中水，海水淡化。
(3)資源配置充足如何管理擴展閱讀
中國水資源總量雖然較多，但人均量並不豐富。水資源的特點是地區分布不均，水土資源組合不平衡；年內分配集中，年際變化大；連豐連枯年份比較突出；河流的泥沙淤積嚴重。
這些特點造成了中國容易發生水旱災害，水的供需產生矛盾，這也決定了中國對水資源的開發利用、江河整治的任務十分艱巨。
當前，政府和企業所採取的方式卓有成效，而社會民間力量效果次之。政府推動大范圍污染治理，凈水器企業推動家庭飲水治理。兩者不從由面到點，顧全大局又兼顧個體。
實際上隨著健康意識的提高，民間力量經過引導可以發揮成為重要的紐帶作用。中國的飲水困境有賴點線面三個方向綜合推進，只有這樣，困擾中國幾十年的飲水之患才能迅速得到解決。
Ⅳ 項目管理中，如何優化配置企業資源，使效益最大化
項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建築業行業管理的一個窗口，是建築企業形象的體現，是建築企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建築業企業，項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建築企業把項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓，提高項目管理水平對建築企業有重要的現實意義。
一、加強項目管理是建築企業長遠發展的需要
建築施工企業推行項目法施工有力地推動了建築業的改革和發展，建築施工企業轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化進程，建築施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建築市場競爭日趨激烈，業主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統的項目管理模式已很難適應，一些影響建築施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談談以下六個方面的問題。
1、企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、許可權不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流於形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益，出現項目經理部企業化，生產資料固化等情況。企業的中央協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱；「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。
2、項目人才資源管理薄弱。當前，建築施工企業的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨幹正在向民營企業流失，從而帶走了他們的技術、經驗、教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰鬥力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統知識、專業技術意識薄弱，法制意識、質量意識、安全意識淡薄；有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權力慾望過甚，個人英雄主義嚴重，搞「獨立王國」，嚴重挫傷員工的積極性、創造性，削弱了企業對項目管理的控制。
3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數建築施工企業對成本控制的意義有深刻認識，並且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程式控制制的系統控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。
4、風險管理與預防機制不健全。許多建築施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎於市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業主壓價、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重後果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找准深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建築施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流於形式。另外，以前施工企業大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前的情形是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業機關職能部門的積極性、創造性。
6、建築施工企業信息化建設比較落後。當前，大部分建築施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。
二、積極採取措施提高建築企業項目管理水平
五公司作為建築市場的一名新兵，需要學習和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經驗是建築企業的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎和嚴格管理的優勢，我們可以學習前人經驗，引入先進技術，積極開拓創新，以期做到後鳥先飛，後來居上。下面我就加強項目談談我的幾點心得體會。
1、理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構築適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，並缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處於失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。對項目經理的放權要遵循從企業自身實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。
2、優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現。完善項目部的組織機構直接關繫到項目管理的優劣，關繫到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照「精幹管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本」的原則，實行管理層與作業層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制合理設置人員，使組織機構精幹合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業增效創益。我公司所轄各項目，嚴格推行標准化項目崗位管理，做到精簡設崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優化，也最大程度發揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。
3、優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環節，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關繫到項目施工的進度、質量、安全和效益，優化生產要素資源的配置是加強項目管理的一大關鍵。首先是應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，並能保證及時到位。其次是應按照項目管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、資金實力與工程需要相適應的標准進行。三是要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨幹員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精幹、高效、懂技術、善管理、會經營的復合型項目管理團隊。團結、凝聚、精幹、高效的項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力和人才保證，是實現項目整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循「公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用」的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有合格資質、誠實守信、實力強、價格優、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程式控制制和跟蹤管理，本著「誠信」、「互贏」的原則在材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業的戰略聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網路系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。建築企業要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到施工班組。明確責任人和獎罰辦法，然後根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，並嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經常性組織項目各部門管理人員進行業務培訓，不斷提高其業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質，在很大程度上依賴於各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料佔了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，台賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能准備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別採取按台班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，並按月或根據部位及完成工作量進行考核。保證各類設備保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精幹高效，避免人浮於事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可採取包乾的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定許可權不得突破。財務要認真執行有關制度並實施監督。
5、推行標准化管理，健全獎懲機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質獎勵結合。項目管理者要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，並運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建築施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。
6、加強風險預控能力。建築施工企業項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。市場風險體現為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場佔有率的丟失等；產品風險體現為不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等；人才風險體現為專業技術人員，特別是骨幹員工的流失，人才結構老化、斷層、青黃不接等；財務風險體現為現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，周轉困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。
7、加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建築施工企業構築管理新平台，宣傳、樹立、提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展後勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。
欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學習，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對於我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細流，才能濟滄海。
Ⅳ 企業家如何讓資源得到有效配置
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
Ⅵ 財務管理如何提高資源配置效率
提高資源配置效率的方法。
(一)加強會計核算，提高會計信息質量，奠定資源配置方案的編制基礎。健全的會計核算系統，通過各項會計要素核算，能夠准確、完整地反映企業財務狀況的資本結構、資產負債、盈利能力；企業各項資源的數量、價值及其分布；各項資源的利用現狀及存在的問題等會計信息，為企業提供擬訂資源配置方案基礎資料，同時，按照有關規定做好資源配置結果的會計核算和管理工作，正確提供會計信息。
(二)強化財務預算功能，提供資源配置方案的決策依據。運用管理會計的有關方法和技術，根據企業的資產關系，通過全面的預算和差異分析，提供資源配置方式、配置成本、籌資和投資方式、預期效益等預算資料；模擬編制資產負債表、損益表和現金流量表，反映資源配置前後企業財務狀況的變化情況；從財務的角度對資源配置方案的優劣作出初步的判斷。
(三)增強會計咨詢作用，為企業的作用配置方案的決策提供專業服務。資源配置工作涉及到國資管理、中介評估審計、財稅金融、證券監管、工商法律等各個部門，涉及到各方面的規定、規章、政策，是一項政策性專業性很強、涉及面很廣的工作。財務部門在其中應該發揮特長，做好專業咨詢和政策咨詢，分析利弊，使各項工作合規合法。
Ⅶ 資源如何進行合理配置
資源合理配置是指為了達到一定的生態經濟目標，根據生態經濟系統結構，利用科學技術管理手段，對自然資源系統進行改造、設計、組合、布局的活動。它是確立區域發展方向、合理布置生產要素的關鍵，也是解決經濟系統增長的無限性與資源生態系統供給的有限性矛盾的重要措施。資源合理配置的基本任務是，在生態經濟系統平衡的前提下，在時間和空間上最優地利用和分配自然資源，合理布局生產力，以達到經濟的持續發展和資源的永續利用，取得最佳生態經濟效益和社會效益的目的。資源的配置主要涉及兩個方面，一是資源在空間或不同部門間的最優配置；二是資源的時間配置，根據資源在不同時段上的最優分布特徵，實現資源開發利用最佳時段的控制與決策。
Ⅷ 企業管理中資源配置應注意哪些問題
1.注意選擇好項目實施團隊 無論你的資金實力有多雄厚，市場、原料供給條件多優越、所置設備多先進，對項目起決定作用的最終還是人，是項目實施團隊，核心竟爭能力存在於企業人的身上，而不存在於公司的資產本身，核心竟爭力深深根植於人的技巧、知識、個人能力和合作精神之中，選擇好項目實施團隊遠比選擇項目本身重要得多，企業項目投資一定要選擇好適合項目特徵、有項目實施管理經驗和運作能力的項目實施團隊。 2.注意對項目的前期分析 對投資項目的前期分析是戰略決策從書面走向實踐的關鍵一步。企業應從法律、市場前景、財務和整合資源能力的多個角度對實施項目的可行性進行分析。投資的前期分析是企業可性分析的假設前題，是可研報告的基礎，但我們許多投資項目不注意這項基礎性工作，或對這項工作只作簡要的分析，甚至根本不做分析，今天覺得要做，明天就開始干起來了，典型的拍腦袋項目，這對項目投資是及不負責任的做法，這樣做的結果成功是偶然，失敗是必然的，企業不僅應注意對項目投資進行前期分析，還必須認真地做祥細分析，這是投資項目的基礎。 3.注意投資項目的安全 只有生產、產品安全了，企業才有可能生存與發展。對安全，特別人生命安全要求，以前沒有任何一個時期提到現有高度，現在社會上流行許許多多的一票否決制，但真正能做到一票否決的，我認為是企業的安全。生產過程中的安全是項目投資中的真正第一要考慮的因素，包括員工操作安全、生產環境安全、勞動保護的安全、產品使用的安全等等，總之項目投資一定要注意各方面的安全。 4.注意投資項目的環保 以前我們在項目投資時對環境保護要求不怎麼嚴格，隨地排放污染的現象累有發生，加上地方政府為了實現經濟指標也睜一眼閉一眼，給國家環境治理造成嚴重的後果。隨著我國經濟總體的水平的提高及人們環保意識的加強，環境保護的整體要求在不斷提高。我國幅員遼闊，國家對環保要求一樣，但由於各地區經濟發展水平不同，可能實際要求存在差異，同一地區各個發展階段不同，要求也不一樣，但總體來說全國、全球對環保的要求都在逐年提高，如果投資項目有帶污染性的三廢外排，投資設計時就應考慮做到達標排放，不注意到這一點，以後再來補課，發生費用將更大，項目預計的好的效益可能就會被未來的廢水、廢氣等環保處理費用給吞食，企業項目投資一定注意環保事項。 5.注意與企業現有產業相銜接 投資是為了獲利，要獲利就得發揮企業優勢，節約各種支出。企業的優勢是什麼？當然是對現在從事產業的了解和成熟的運作，投資要獲利還得控製成本，提高現有資源的利用率是節約支出最有效的辦法。企業進行新的投資時首先應當考慮是否能與現有產業鏈銜接，投資對現有產品的技術提升，生產能力提升，或投資現有產品上、下游，成功的機會應當更多一些，投資項目能與現有產業鏈相銜接成功的可能性會大得多。無論投資什麼項目，投資項目的大小， 企業管理水平的高低都是決定企業獲利能力的關鍵因素，由於企業類型不同，管理的方式方法差異也很大，工業與商業、技術密集型、資本密集型、勞動密集型企業、不同地區間企業管理要求差異非常大，企業選擇投資項目時了解項目行業特徵和管理特點，注意與企業現有產業鏈相銜接。 6.注意與所在地區產業相連接 隨著我國改革開放和經濟發展，現國內已形成就了許多專業生產區域的格局，而原料集散市場、產品的集中展示集散市場，對行業布局非常重要，在這些區域里所有生產資源、技術資源、市場資源、勞動力資源相對集中並配套，形成了一些一小時經濟圈，半小時經濟圈，在這一經濟圈內許多費用都是國內最低的，甚至是世界最低，如果企業投資能與地區優勢相結合，成功的可能性也將大大提高。 7.注意與現有營銷體系相連接 產品的銷售是任何項目都必須重點考慮的問題，投資項目成敗最終取決於項目產品是否能按預期實現銷售，並獲取收益，銷售是項目投資的關鍵一環。由於產品性質不同，營銷體系的不盡相同，而建立一個與產品特徵相符的營銷體系，往往需要較長的時間和花費較多的人力、物力和財力，建立營銷體系的花費往往是難以估計的。在項目投資時應考慮項目產品營銷特點是否與現有產品營銷特點相一致或相仿，注意與現有營銷體系相連接。 8.注意對項目投資總額的控制
Ⅸ 如何有效的進行資源配置
資源合理配置是指為了達到一定的生態經濟目標，根據生態經濟系統結構，利用科學技術管理手段，對自然資源系統進行改造、設計、組合、布局的活動。它是確立區域發展方向、合理布置生產要素的關鍵，也是解決經濟系統增長的無限性與資源生態系統供給的有限性矛盾的重要措施。
實現方法：在生態經濟系統平衡的前提下，在時間和空間上最優地利用和分配自然資源，合理布局生產力，以達到經濟的持續發展和資源的永續利用，取得最佳生態經濟效益和社會效益的目的。資源的配置主要涉及兩個方面，一是資源在空間或不同部門間的最優配置；二是資源的時間配置，根據資源在不同時段上的最優分布特徵，實現資源開發利用最佳時段的控制與決策。