A. 企業應如何進行人力資源規劃（講詳細些）
從內容上講，企業人力資源戰略規劃可分為戰略計劃和策略規劃。戰略規劃闡述了人力資源管理的原則和目標;策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源戰略規劃應包括以下幾個方面：
1.總規劃
人力資源總規劃闡述了人力資源規劃的總原則、總方針和總目標。
2.職位(務)編制規劃
職務編制規劃闡述了企業的組織結構、職位(務)設置、職位(務)描述、職位(務)資格要求等內容。
3.人員配置規劃
人員配置規劃闡述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
4.人員需求規劃
通過總規劃、職位(務)編制規劃、人員配置規劃，可得出人員需求規劃。需求計劃中應闡明需求的職位(務)名稱、人員數量、希望到崗時間等。
5.人員招聘(供給)規劃
人員供給規劃是人員需求計劃的對策性規劃。主要闡述了人員供給的方式(外部招聘、內部招聘等)、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
6.培訓開發規劃
包括了培訓開發需求、培訓開發內容、形式、考核、管理等內容。
7.人力資源管理政策調整規劃
明確規劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
8.投資預算
上述各項規劃的費用預算。
B. 人力資源配置的原則
人力資源配置的原則
人力資源(HR)是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。現在的許多企業就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。下面是我搜集整理的人力資源配置的原則相關內容，希望能幫助到你。
道德原則
1.公正的道德原則
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容：
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
2.先公後私的道德原則
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們「團隊精神」。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的「灌輸」 的「教育」，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
3.尊重員工的道德原則
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。現在企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。
因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入「人性化」、「倫理化」 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如現在許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
4.誠信與信任的道德原則
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
「用人不疑」、「疑人不用」，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
1.能級對應原則
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2.優勢定位原則
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的`，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
3.動態調節原則
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
4.內部為主原則
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
制定人力資源管理制度的原則
一、人力資源管理基本原則
1、以人為本，實事求是，從本企業實際出發配置人力資源；
2、發揚民主，接受監督，嚴格依照程序，堅持公開、公平、公正、競爭擇優；
3、以市場為導向，優化結構，精幹高效，實現責、權、利相統一；
4、堅持效率優先、兼顧公平，以提高績效為目標，強化考核，有效激勵，完善薪酬激勵和考核約束機制。
二、組織體系和責權劃分
指出哪個部門是是公司人力資源工作的歸口管理部門，是公司人力資源工作的具體執行部門，主要職責：
1、負責研究、制定並組織實施公司人力資源戰略及規劃；
2、負責公司各單位的組織機構、定員編制、人力資源配置、新增人員審批和員工錄用、退（離）休等管理辦法的制訂；
3、負責公司系統薪酬、績效考核、分配管理辦法的制訂和組織實施；負責公司系統年金政策的制訂和組織實施；負責公司各單位工資制度和工資調整方案的審定並指導實施；負責公司員工薪酬及養老、失業、工傷、醫療保險、住房公積金、年金等方案的制訂、實施及管理工作；
4、負責公司 員工及各單位領導人員的考核、任免、調動、獎懲、退（離）休等事項的管理；負責公司系統後備幹部隊伍建設；
5、負責公司系統員工教育、培訓計劃的制訂，並組織實施公司系統企業領導人員、後備幹部、中高級專業技術人員及員工的培訓，對各單位員工培訓進行指導；
6、負責公司專業技術幹部的管理工作，指導專業技術職務的評聘、職業技能鑒定工作和專家隊伍建設工作；
7、負責公司 人事檔案管理工作，指導公司各單位人事檔案管理工作；負責公司系統人力資源信息化建設工作。
三、人力資源具體執行部門主要職責
1、負責制訂本單位中期人力資源規劃及年度計劃；
2、負責建立和完善本單位勞動、人事、培訓、薪酬福利、社會保險等人力資源管理體系的各項規章並組織實施；
3、根據公司綜合管理部對人力資源工作的統一部署，具體落實各項工作，執行公司制定的各項人力資源管理制度，及時提供與人力資源工作有關的各類信息。
4、明確人力資源管理的職能部門、崗位和專職人員，負責相關工作。
5、貫徹執行公司人力資源管理制度和相關管理辦法，並具體組織實施
四、人力資源管理工作內容
公司人力資源管理工作的主要內容包括組織管理、選聘培訓管理、薪酬績效管理、人員管理（幹部管理）、人事管理以及其他專項管理工作。組織管理主要涉及到董事會治理運作管理、企業領導班子定員管理、公司各專業委員會及各部門的工作職責分工情況。
;C. 人力資源計劃中的人員配置原則是什麼
人力資源計劃中的人員配置原則包括：經濟效益原則、任人唯賢原則、量才使用原則、程序化、規范化原則、因材起用原則、用人所長原則、動態平衡原則。具體如下：
1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
(3)企業如何配置人力資源擴展閱讀：
人員配備任務
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
D. 淺談人力資源在企業中的合理配置與管理的有效方法
隨著我國經濟的飛速發展,社會主義市場經濟為企業的發展提供了機遇,同時也帶給了企業諸多的挑戰,財力、人力和物力是企業發展的三大資源,其中人資資源佔有很重要的地位,對人力資源進行有計劃的合理配置,充分發揮人力資源的優勢,把人的價值轉化為企業的價值,提高企業的經濟效益。那麼,什麼是人力資源配置呢?現代企業的人力資源配置就是指對人力資源的取得、開發、利用等方面進行科學規劃、協調指揮和過程式控制制,使人力、物力保持最佳比例,以充分發揮人的潛能,提高工作效率,實現組織目標的管理活動。企業根據自身的發展戰略進行人力資源配置,有利於充分發揮人的主動性,提高工作熱情和工作效率,突出以人為本的思想。
一、企業人力資源配置的重要作用
當今世界的競爭歸根結底是人才的競爭,同樣,企業要提高競爭力必須依靠具有知識和能力的人力資源,高素質人才資源也成為了一個企業實力的象徵。合理的人力資源配置,不僅能使企業適應市場的各種變化,而且還能提出較好的應對措施,提高自身的競爭力。企業的人力資源就是企業中進行產品設計、產品生產以及進行產品服務的員工,企業根據自身的發展要求和發展特點,對人力資源進行和理的分配,做到「讓合適的人去做合適的事」,充分發揮人力資源的優勢,提高企業的經濟效益,使企業能夠高效的運行。在市場經濟條件下,新產品的製造、經營策略以及競爭力的提高等方面,都離不開人力資源的合理配置,人力資源配置在企業資源配置中具有核心地位,人力資源配置與管理效能的高低,不僅影響著企業其它資源是否能否合理的利用,還影響著企業的是否能夠穩定快速發展,因此,對人力資源進行合理配置具有重要的作用。
二、企業人力資源配置的現狀
企業根據市場經濟的變化積極的進行人力資源配置,取得了一定的成效,提高了企業的經濟效益,促進了企業的發展。但是,企業的人力資源在配置的過程也產生了一些問題,對企業的快速穩定發展具有一定的阻礙作用。
1.人力資源短缺與浪費的矛盾
企業在發展的過程中,沒有完全擺脫計劃經濟體制的影響,缺乏正確的用人導向,企業所需要的人才進不來,造成了人力資源的缺乏,而且有的企業領導以個人的情感好惡來選拔人才,沒有知人善任,使許多人才不能發揮自己的專業特長和自身優勢,造成了企業的人才浪費現象嚴重。
2.企業內部結構失衡且人員整體素質偏低
市場經濟體制下,企業間的競爭越來越激烈,這對企業員工的素質提出了更高的要求,但是在企業特別是國企內部,卻存在結構失衡的現象。管理階層結構臃腫,一些管理人員根本不懂得業務,缺少必要的經營的方法和手段,只是人浮於事,而一線很多空缺崗位,有活卻沒人干。而且,人員素質整體偏低,使勞動力資源優勢得不到充分的發揮,影響企業的快速發展。
3.人力資源配置優化不夠
人力資源的配置對企業來說是十分重要的,其最佳的配置方式,就是因才施用,個人的才能與企業的崗位相匹配,使人的潛能能到最大化的發揮,使企業取得更大的經濟效益。但是,在企業內部,卻常常存在著一些問題,人資資源並沒有得到充分的優化,人才與崗位的錯位現象時有發生,比如技術專家卻被提拔為行政領導,管理才能較強的人才一直在基層默默無聞。人力資源的配置的優化不夠,造成了人才資源的浪費,削弱了企業的凝聚力,阻礙了企業的發展進程。
三、企業人力資源合理配置與管理的實現方法
隨著企業管理觀念不斷的深入,企業管理者也注意到人力資源的合理配置和管理對企業發展的重要作用,開始尋求適合企業發展的人力資源配置與管理的方法。企業在人力資源配置和管理的過程中出現了諸多問題,要想進行改進和完善,必須根據自身的發展實際,結合市場的變化趨勢,從而尋找適合企業發展的人力資源合理配置和管理的實現方法。
1.樹立全新的人力資源管理理念
社會主義和諧社會提倡以人為本,因此,企業在發展過程中也應該摒棄舊的人力資源觀念,樹立全新的人力資源管理理念,要秉承以人為本的原則,即把人放在主導的地位,企業在開展活動和工作的過程中,要多關注人才的作用,根據人才的優勢和能力對人力資源進行合理的配置和管理。企業要採用多種方式來踐行以人為本的理念,例如企業可以採取競聘制度,讓企業人員根據自己的特長進行競聘上崗和升遷,使人才優勢得到充分的發揮;企業還可以採取獎懲制度,對於業績好的'人才進行加薪和升遷,提高員工的積極性,這些都體現出了公司的人性化制度。良好的工作環境能夠激發員工的工作熱情和工作的積極性,使員工帶著愉悅的心情進行工作,能更好的提高工作效率,消除員工的工作壓力,形成良好的工作氛圍。良好的工作環境的創造,需要企業的財政支持,企業要加強基礎設施的建設,另一方面,公司應該加大對員工的財政投入,不斷地改革和創新人力資源管理理念,為企業人力資源工作的順利開展奠定良好的基礎,提高員工的積極性和創造性,實現公司的人性化管理,真正做到以人為本的理念,激發員工的工作熱情,促進企業的高效運作和發展。
2.制定人力資源規劃和有效的培訓體系
科學的人力資源規劃,不僅有利於提高員工的積極性,激發員工的工作熱情,而且還可以促進企業的長足發展,為企業的發展注入新的活力。人力資源規劃就是要讓人力資源的供給和需求達到平衡,因此,企業不僅要有一個長遠的眼光,對企業進行長遠的規劃,對市場的需求變化以及市場環境的變化有一個科學的預測,而且,企業要重視人才的重要性,要培養高素質的人才,為公司的發展儲備人才。企業為了提高員工的素質,要對員工進行定期的培訓,建立有效的培訓體系,針對不同的員工制定不同的培訓方案,提升員工的綜合素質,增強員工的綜合能力,來提高員工應對挑戰和壓力的能力,使員工更好的適應社會的發展,同時,對於企業效益的提高也具有很好的推動作用。企業對於員工的培訓,可以通過企業內部進行有效的培訓,也可以委託專業院校有針對性的進行培訓。企業在進行人力資源規劃時,應該加大對各個項目的財政投資,給予培訓項目更多的保障和支持,把人才培養作為公司的一個重要的培養目標。企業要靈活的制定人力資源規劃,根據外部市場環境的變化和
企業內部目標和任務的變化,不斷的進行修正和完善,根據公司的發展特點進行有效的革新,使公司能夠適應環境的變化,為人力資源的合理配置和管理打下堅實的基礎。
3.建立人崗匹配的原則
合理的人力資源配置,就要做到合適的人做合適的事,對所設的崗位要進行詳細的分析,明確崗位的工作職能和工作任務,分析崗位設置的合理性,為合理的配置人力資源打下基礎。明確了崗位的職責,就要根據崗位的要求就行有效的資源配置,到做到「對號入座」,根據員工的能力和水平以及崗位的特點進行人員安排,避免「大材小用和小材大用」的現象。如果崗位職位不明確或者崗位與崗位之間出現職務的重疊,就會影響工作的效率,降低員工的工作熱情。因此,企業人力資源部門應該提前做好深入的調研分析工作,對員工的工作態度和工作業績進行考核評價,做好人力資源的配置工作,做到人盡其才。
4.塑造良好的企業文化
良好的企業文化,對於企業的發展和進步有著十分重要的作用,良好的企業文化可以起到潛移默化的作用,有時比物質的獎勵更加的重要,企業文化反映出了企業的奮斗目標和價值觀念,是企業發展的精神動力,有利於企業各項工作的順利進行。企業管理者通過多種形式讓員工領悟到企業的文化和管理理念,開展豐富多彩的活動來體現積極健康的企業文化,增強企業的凝聚力,規范員工的工作行為,提高員工的歸屬感,有利於企業資源的合理配置和管理。對於企業的文化的宣傳可以採取專題活動或者聘請高層進行訪談的方式來進行,還可以制定宣傳手冊,使員工時刻感受到企業文化,提高員工的工作效率,使人力資源工作能更好的開展。
四、結語
隨著市場經濟的不斷深入,企業在發展的過程中面臨著更多的機遇和挑戰,企業人力資源優化配置和管理的重要性也日益突出,因此,企業根據市場的變化和企業發展的特點,不斷的總結經驗,探索適合企業人力資源配置與管理的方法,從而更好地促進企業的長足發展。
參考文獻:
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[3]胡本傑:優化鐵路企業人力資源結構的對策探討[J].鐵路貨運.2006(7).
E. 人力資源配置方法 人力資源配置方法有哪些
1、人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。
2、移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
3、流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
F. 人力資源配置的基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢？必須遵循如下的原則：（如有幫助，請採納，謝謝~）
1、人崗匹配原則
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2、優勢定位原則
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
3、動態調節原則
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
4、內部為主原則
般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
G. 淺談企業人力資源管理
淺談企業人力資源管理
所謂人力資源管理，是指為了實現組織的目標而對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。它不僅包括人力資源的智力開發，還包括對人的思想文化素質和道德覺悟的提升，以及對人的現有能力的充分發揮和潛力的有效挖掘。作為企業管理的基礎性內容之一，人力資源管理對於企業的生存和發展意義重大。
一、人力資源的有效配置
最合理的人力資源配置應該是人力資源潛質的結構與崗位需求結構的動態結合，即根據崗位需求確定人力資源配置方案，根據人力資源特點和結構確定人力資源配置方案，在配置上重點考慮如下三個方面：
一是資歷結構，即工作經歷、工齡、學歷、職稱等條件。
二是知識結構。知識方面避免單一化，一方面每名職工應盡量容納和掌握更多的知識，力爭作通才。另一方面，整體隊伍需要吸納各個專業的人才，以便形成決策視野的開闊和思維的全面。
三是年齡結構。注重老中青的搭配，將資歷老的員工的經驗、閱歷、謀略、銳氣、成熟與年輕人的朝氣、活力、開拓精神有機結合，發揮人才“聯合艦隊”的威力，使人力資源得到最充分的利用。
二、建立科學的績效考核體系
使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標准、考核制度，對企業來講是一項基礎而重要的工作。大部分企業員工的工資決定於個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。
三、建立有效的激勵機制
建立有效的激勵機制是人力資源管理的重要任務。激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接關繫到企業的生產效率水平高低和發展程度。通過有效的激勵機制，不僅可以吸引、開發和留住人才，而且可以激發人才的工作熱情、積極性和創造力。
一是建立薪酬激勵機制。未來企業留住人才最基本、最重要的環節就是薪酬。薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環節，一方面是員工都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入;另一方面企業需要降低成本，追求最大人力資本回報。
二是建立工作激勵機制。通過分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情。在工作分配上要注重對員工自身條件的開發，用人所長,人盡其才，人盡其用。我國絕大部分勞動密集型企業，工序技術性不高、專注面窄、重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率。如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨於豐富多彩，將會使工人從工作輪換中發揮自己的更大潛力。
三是建立情感激勵機制。通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理，進而激勵員工。注重員工的`內心世界，通過情感的可塑性、傾向性和穩定性等特徵來激勵員工的積極性，消除員工的消極心態。管理者對員工的關懷可以起到意想不到的激勵效果。企業應建立正常的溝通渠道，進而增進與員工的相互了解和信任，創造和諧的工作氛圍。
四、完善培訓機制
通過加強對員工的培訓，提高企業的人力資源整體素質。只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發，只有人力資源整體素質得到提高，企業才會更具競爭力。合理開發現有的人力資源潛能，相當於在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量，這對企業效益的增加和員工自身素質的提高非常有利。企業應把人力資源培訓經費列入年度預算，通過有效的培訓真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進行人力資源培訓之前，要充分分析企業現有人力資源結構，結合企業未來發展需要，科學地設計培訓體系，建立並完善培訓與用人相結合的機制。
企業的培訓要緊貼自身實際，增強針對性，採取多途徑、多形式、多層次進行。一是做到人才培訓工作與企業發展戰略目標相適應，保證培訓工作的經常化、規范化和制度化。二是可以採取全脫產、半脫產和業余短期培訓相結合。國家承認的學歷教育、特定專業對象和非業余的短期培訓相結合。三是採取選送高校、職業技能培訓等措施來培養和造就一批企業急需的骨幹人才。四是注重職業生涯管理。職業生涯設計是在了解員工的基礎上確定適宜的職業方向、目標，並制訂相應的計劃，為員工個體的職業成功提供最有效的途徑。企業進行職業生涯管理有助於企業的長遠發展，了解並整合多種類型的人力資源，從而最大限度地提高員工的創造和創新能力。
五、實行柔性管理
在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。
六、建立以人為本的管理理念
以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才，人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新力,從而實現人的全面和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的核心理念。
以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系,需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是以“以人為本”的企業管理為思想基礎,要努力培養共同的企業文化意識,共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解,從而在行動上達成共識;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性,並使其貫穿於每一位員工的言行中,在努力營造企業共同文化、價值觀和行為規范的同時,提倡各部門形成各自的特色。
總之，人力資源管理是人與事的最佳結合，是開發人的潛力，創造財富的原動力，建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理理念，因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關繫到企業的成敗。建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。企業在市場競爭中日趨激烈，但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該對人力資源的管理能力加以重視，讓人力資源管理在企業生存與發展中發揮強有力的作用。只有結合企業的實際，採取積極有效的人力資源管理策略，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率，促進企業提高核心競爭力，企業才能實現可持續發展，並在市場競爭中立於不敗之地。
;H. 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
I. 如何有效配置企業人力資源
轉載以下資料供參考
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
J. 企業人力資源配置的方法
1、知人善用，適人適位
如何用人之所長，最大化地發揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業成功的關鍵條件。而解決這核心問題的關鍵即是知人善用，適人適位。管理者可以通過多種方式來做到知人和善用。
1）在招聘中
第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關繫到能否有效地找到適合企業的人才
選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內容和適用范圍。這樣才能根據所需選擇合適的招聘方法。
第二，在招聘過程中，對應聘者的動機的正確認識、准確判斷也是很重要的，根據人的身體姿勢、動作、聲調、表情等就可以對其做出某些判斷
應聘者真正想什麼我們並不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據此加以判斷。
在實際招聘過程中，某銷售總監談到他對銷售人員的要求時，僅僅是3條：
一是誠實，一方面誠實的銷售員會扎實做市場，另一方面銷售員免不了會接觸貨物或者貨款，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安全。
二是要有悟性，銷售工作不同於其他刻板性工作，要求銷售員在認知人和環境方面要有準確的感悟力。
三勤勞，銷售員往往是日復一日、月復一月在做重復的推銷工作，懶惰的人很難成功。
另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想像力和創新能力。百事可樂公司就常常僱傭一些年輕人，讓他們擔起重任。
招聘中我們參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的企業有不同的標准，同一企業在不同發展階段要求也不同，同一個企業里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合企業的需要和崗位的特點來制定合適的標准，選取合適的人。
2）在用人過程中
一般說來，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務後，繼續進行考察。
管理者應該在新員工入職後一個月內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為觀察期。觀察期內，主管應隨時與新員工交流工作心得，
給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展願景。一般來說，通過觀察期的了解，我們基本上可以把員工根據其各自的特點進行分類。然後管理者可以針對員工的特點結合工作崗位特性來安排員工的具體工作並對其進行指導。
所謂的人才，並不是能把每件事情都幹得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。如對於一個文章寫的很好的人，如果把他放在報社或是需要文字撰寫的崗位那他就是一個人才，但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章無關，他必須在分配資源、制定計劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人就一定具備的。
因此用人合適就行，有時並不需要最好的。全球快餐業老大麥當勞的用人原則在眾多世界級企業中都是獨樹一幟的。「只用最合適的人，不用最優秀的人」。而這也恰恰涉及了企業用人的根本目的：人才是來創造業績達成目標的，而不是裝門面的。再優秀的人如果不能融入企業，不能與企業文化和氛圍相適應那就不能創造業績，也不能幫助企業達成目標，這就不是企業所需要的人才。
2、動態優化與配置
通過內、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，企業應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
3、個人與組織發展的匹配
個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易於形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人才搭配。
企業人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循企業人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。