Ⅰ 銷售業務流程
銷售流程指目標客戶產生銷售機會，銷售人員針對銷售機會進行銷售活動並產生結果的過程。
銷售流程是整個企業流程的一個部分，企業從內到外的主旋律是研究開發、生產製造、物流運輸、市場和銷售、技術支持和服務等流程。
在這個主流程外，人力資源，財務管理等支持性的流程。 市場和銷售流程的形狀像一個漏斗，包括三個主要的流程：
(1)業務如何做流程可配置擴展閱讀：
市場推廣流程處於最上端，根據公司定位鎖定的目標客戶群，通過市場推廣活動，培養客戶需求，樹立品牌形象，產生銷售機會。
接著市場流程的是銷售流程，銷售團隊將通過各種渠道收集到的銷售機會轉變為訂單；
訂單處理流程與銷售流程緊密相連，包含合同管理、收款等過程。訂單處理與企業的生產、物流運輸流程相連，構成了企業內部與外部客戶流程的重要的一環。
Ⅱ 企業如何逐步做好流程細化
一、流程框架體系的優化
框架體系的優化就是去優化企業的業務模式。優化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是需要看到企業需要解決哪些問題，找到企業的戰略要求；還會引出外部的最佳時間，和企業的最佳時間，最後形成對企業業務模式的優化。除了流程的框架體系還會對企業的組織進行調整，為後續編制流程作業手冊打下基礎。
許多大型企業的流程管理項目都需要從戰略的角度，以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。根據企業采購要注意最佳時間和采購品分類，咨詢顧問通過采購品分類了解到企業的戰略和組織應該怎麼去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最後形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。
舉個例子來說，把所有工程性的產品做成戰略采購，並進行集中采購。集中采購以後相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。采購戰略來優化業務模式並不是一個簡單的分類能做到的，做采購戰略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。
看一個企業采購的時候，會看到這個企業產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業主要的采購品最後都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。來看看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那麼給企業造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在於保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。
二、流程框架體系
做流程框架體系是優化企業的框架、優化企業的業務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關鍵在於如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業的框架落到某一個業務的框架，最後落到流程清單。而所有這些背後的優化都要去分析企業的業務，業務形成這樣的結構是有涵義的。比如一些缺失的責任。缺失的責任就是在分類分級建立這個流程清單以後發現企業現有的業務裡面沒有這樣一個職能，所以要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程裡面去了。所以將流程清單分類分級，會發現企業缺失的是什麼。反過來，流程優化是優化企業的流程，而不是增加流程。
1、企業流程清單裡面沒有的流程都是應該優化的
它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單看出該要的職能和不該要的職能，原有組織裡面哪些職能協調的不好，協調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。
2、框架體系優化的核心是對業務模式的分析及形成流程清單
業務模式的分析及形成流程清單這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業組織。根據流程清單和業務模式來調整組織的模式，調整企業的職能分配和崗位職責，部門職責，這就是流程框架體系優化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優化組織。
三、流程的優化包括兩個方面
1、企業前面做的流程優化的結果要落地，變成流程圖；另一個是基於解決問題來做流程優化。模式優化結果的落地是前面流程優化的結果，為什麼放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。先做框架體系優化，優化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優化流程。
2、基於解決問題的流程優化，前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在於建網、建基站。運營商之間的競爭是看網路鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化後將企業的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優化的流程裡面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。
四、流程作業手冊的優化
流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標准化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作；二要把企業的最佳實踐進行總結，然後知識化。做了手冊後，所有同類工作都要採用一個標准來做，採用一個流程步驟、一個流程操作規范標准來做，這就是做手冊的意義。
做流程作業手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什麼；憑什麼判斷這個事情該這么做；這件事這么做考核的標準是什麼；指標是什麼、操作的規范是什麼；注意的事項是什麼，另外需要學習哪些東西。通常做企業作業手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環，包括成文、IT的實現推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊裡面的標准，沒有標批准就沒法衡量做事的效果。具體的標准也要考核，如何考核執行的人員也需要考核的標准。標准涉及到的業務是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標准運行的成本分析，有些標准很好，但是它會增加企業的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標准實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執行。流程優化是一個持續不斷的過程。如果一個企業想從流程開始來展開企業業務優化。
五、流程優化策略性的建議
1、企業做流程優化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最後去優化流程、優化組織，甚至一直做到相關手冊全部標准化、IT化。
2、有的企業剛剛制定好戰略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰略的行動規劃，在流程的幫助下落實這些問題。
3、引入咨詢來加速優化的進程。企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述。咨詢顧問建議利用流程這個工具、方法來解決企業的問題。切記做事情不能忘了目標。企業可以用流程的手段來優化、解決、完成你的任務。
Ⅲ 如何設計企業業務流程及管理體系
完整的現代化管理流程是企業可持續發展的重要保障之一。這些關鍵流程可能包括戰略規劃和運營計劃的制定和調整、運營數據的收集、整理和分析、財務相關流程、人事相關流程以及風險管理相關流程等。
建立的方法可以通過參照行業典範的做法，並針對企業自有的特徵進行修訂和梳理。其中最為關鍵的不是僅僅記錄下最主要的步驟，而是清晰地定義每一個參與部門、個人在關鍵流程中的定位。現代管理體系中有「RASIC」模型來定義流程中的職能和職責：
R(Responsible)負責人:對舉措的實施負責，採取行動來確保各項任務的實施。
A(Approve)決策者:授權對決策進行審批。只有經其同意或簽署之後，決策才能得以生效。
S(Support)支持方:參與並支持舉措的實施，提供必要的數據、人員參與和其他資源。
I(Inform)需被告知方:舉措會對某些部門工作產生影響，因此必須告知這些部門舉措的結果，負責人(R)有責任向其溝通。
C(Consult)需被咨詢方:決策之前必須向某些部門進行咨詢。通常不是決策的直接參與者。
RASIC是一個協助管理項目的工具，它可以幫助組織更加細致地規劃項目的責任和部門之間的關系。每一個舉措最好只有一個「R」角色，保證沒有責任的缺口或交疊。同時，職責必須與許可權相匹配，並使決策者能根據有效信息進行決策。
一旦關鍵流程制定完畢，除需要督促在整個企業自上而下的實施之外，還需要通過內部控制等機制來監督流程的實施，以產生合適的效果。
Ⅳ 如何落實業務流程及制度
分析流程制度在企業運行中存在的種種問題,我們必須從多個層面進行觀察和分析,而改進措施大致有如下幾點.
一是要形成執行流程制度的文化.在一個重視流程制度的企業中,照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中.但照章辦事的文化短時間內在中國企業靠員工自覺形成的可能性不大,是要靠長期的公司宣傳、甚至老闆親自力行才能慢慢成為文化.
聯想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關系,他曾在公司強調：「員工做事,有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題,那就先按流程制度辦事,然後提出改進建議；沒有流程制度,先按公司文化要求辦,然後提出建設流程制度的建議.」
二是各級領導對流程建設應足夠重視.有的領導認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責,流程建立、制度優化無關大局,是流程管理人員的事情,你們自己搗鼓就行了,這種現象在企業中是非常普遍的.
企業流程制度就象一個國家的法律制度,它規定了企業人員業務工作要共同遵守的准則,流程建立之時,是企業各職能部門、各崗位職責的再分配,是各角色介面關系的再明確,也是權力的再分配過程,在一些關鍵職責分配上,如果各級領導不點頭,下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果；再者,在新的流程制度推行時,由於領導不重視,下面人員往往由於慣性而不去遵守、甚至抵制.因此,在新流程體系建立與推行過程中,需要各級領導尤其是高級領導人在一些關鍵里程碑點進行表態.
三是不能為認證而認證.近年來,我們開始重視管理體系的認證,這些體系認證,無疑對企業管理改進指明了道路.但是,有些企業對認證的做法已經變了味,「為認證而認證,為拿證而拿證,為獎勵而認證」成了一些企業認證的初衷,最終會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設.
對企業管理者而言：企業要為管理提升而認證,認證不是目標,如果我們出發點是為認證,為拿獎勵,不但制訂的流程得不到執行,而且更重要的是破壞了企業誠實做事的文化,這個文化的破壞給企業帶來的影響是深遠的.為什麼說破壞了誠實做事的文化呢,因為我們發現,這些企業為了拿證,要想方設法通過認證,所以為了對付外審,往往是在外審人員到來前幾天弄虛作假補記錄、補文檔來應付外審,外審人員到公司後所審計的文檔根本不是企業真實過程記錄,流程制度規定和真實做事是兩層皮.
四是調動業務人員的參與積極性.企業流程制度建設是流程部門和業務部門共同的工作職責,而不僅僅是流程管理部門的事情.
流程管理部門在流程建設中更多是組織和管理工作,由這個部門來組織業務部門進行流程建設.而一些人錯誤地認為：流程建設就是流程部門的事情,與業務部門無關,流程管理部門把流程建立好了,我們業務部門來執行就可以了.這種建立流程的方式會導致以下結果出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠,可執行性差；二是由於業務部門沒有參與流程制度制訂,在執行時抵觸情緒較大；三是由於業務部門沒有參與流程制度建設過程,給流程培訓帶來壓力較大.
五是應當指定流程責任人.企業流程需要有明確的負責人,對流程的建立、持續優化、培訓、解釋負責.一個企業的運作,有許多流程、制度、模板、指導書來支撐,僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優化一般來說是不可行的,主要原因是管理與優化的工作量比較大,再者流程管理人員相對於業務人員來說並不比業務人員對業務流程更熟知,所以一般做法是：在流程管理部門統一組織下,由業務部門骨幹人員承擔某個具體流程的建立、優化、解釋、培訓工作.這樣在企業中如果某個員工做事遇到流程疑問,將會有一個權威的人士來解釋和輔導,也將有專人來負責對流程持續優化而接收改進建議.
六是流程培訓不足.流程發布後,要對執行的人員進行培訓才能夠執行得好.流程管理人員、流程審計人員其中一個職責是要對流程執行者進行培訓,培訓的時機可以選擇在流程發布後,或者一個項目的啟動階段.
特別是流程審計人員,應首先把流程培訓放在第一位工作,然後才是對執行者進行流程審計,對於流程審計人員講：首先是一個牧師要進行佈道,然後才是警察發現違規者並通報,不要僅僅做警察.
七是建立流程審計機制.流程制訂、執行、監督是一個閉環管理圈,這正如立法、執法、監督的三權分立方式.一些公司流程執行得比較差,也與沒有人監督執行有關,可以說沒有流程審計,流程就得不到好的執行.
一談到審計,人們往往會想到財務審計,但不知道流程也要審計.
在企業中,流程審計人員的職責就是負責流程培訓與監督執行,通過周期性的、特定事件的流程審計,檢查流程執行的情況：哪些流程、哪些部門執行得好?哪些執行得差?好與差的原因是什麼?是執行人員不熟悉流程?還是執行人員不願意執行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來.
流程審計,就象人大的執法檢查,審計到位才能保證執行到位.
八是必須持續優化.流程不是僵死的,要隨著公司的業務發展得到持續優化.
有些制訂的流程從發布之日起就是僵死的,沒有一個持續優化的機制.為什麼要優化,一方面是因為公司的業務在發展,另一方面流程本身存在一些缺陷.因此,在一些成功的企業中,由流程管理部門組織對公司流程制度持續收集改進建議,持續收集公司管理薄弱環節,然後優化流程或者制訂新的子流程並向公司發布.流程制度只有得到持續優化才會有生命力.
以上八點,是企業流程制度得不到很好執行的主要原因,在集團各專業、各公司都不同程度地存在.知道了原因,改變流程制度執行不力的現狀就成功了一半.對於正在快速發展的石葯來說,確保大企業、大集團的高效、科學地運轉是一個非常復雜的課題,在多種業務、多種層面、多種環境互相影響、互相滲透,企業戰略轉型加快推進的當前,企業流程制度如何准確、高效地得以執行,真正地成為企業管理的潤滑劑和鏈接企業諸要素合理流動與配置的積極因素,是值得我們迫切認真思考和回答的重要問題.
Ⅳ 業務流程設計的步驟
業務流程設計的步驟
業務流程設計的步驟，業務流程是企業一份工作開始的前提，它就像是一個目標，一個計劃，如果沒有這個業務流程的指導，工作將無法有序進行，因此，企業管理人員需要了解業務流程設計的步驟。
業務流程設計的步驟1
先將此業務流程所有相關的部門或者外部單位（下文簡稱「單元」）完整羅列出來，比如說某公司的物料管理流程包括：供應商、采購部、質量部、工程部、物流部、倉庫。
找到每一個部門或外部單位相應的「知情人」，逐一溝通，了解清楚每一個「單元」在此業務流程上是如何發揮作用的，將這個單元想像成為一台生產「機器」，主要包括三方面：
1、 生產需要的原料——上一單元的輸出，即別的單元給它提供什麼，可以是實物、文件、信息、指令等；
2、 運作需要的輔料——除上一單元輸出以外的其他實物、信息等輸入
3、 這台機器生成什麼產品——此單元的輸出
根據實際的情況，將完整的業務劃分為「過程」，以「生產物料供應商定點」流程為例，可以劃分為擬定報價單、問題澄清、供應商報價、分析報價/核價、談判議價、確定推薦供應商、采購委員會討論定點、簽署提名信等。理清每一個過程實施方法及涉及的相關部門。
上手繪制流程圖，工具可以使用Visio，Excel，Word，PowerPoint等等，何種工具不重要，只要你會使就行。下面以Excel為例說明。流程圖應包含以下要素：
1、 流程圖本身
2、 所涉及的職能部門或個人
3、 每一子過程需要的輸入
4、 每一子過程產生的輸出
為繪制好的流程圖配製文字/語音/視頻詳細說明。最普遍的是文字性的程序說明文件。可以參考以下要點逐一填寫相應內容即可：
1、 程序的目的
2、 程序的適用范圍
3、 程序涉及的專業術語及定義
4、 相關職能部門或人員在本流程中的主要職責
5、 程序的內容（就是匹配流程圖每一步的詳細解釋）
6、 引用的文件或相關文件（就是你這個流程是否是某個流程的子流程，你的流程是否需要某個流程作為輸入）
7、 相關輸出表單（就是每一個過程產生的輸出文件，把它們都羅列出來）
8、 程序的附件（流程圖就是這個程序文件的附件）
文件審批、釋放。注意以下事項：
1、 調整好格式，整理文件名稱、編號及控製版本，確保關鍵信息清晰准確
2、 獲得相關領導的審批
3、 做好存檔及版本控制，以便將來修改調整
業務流程設計的步驟2
一、業務流程設計：
業務流程設計是業務流程管理中最為重要的一個環節，它直接影響到未來流程實施中的效率和效果。在流程的設計階段需要強調的系統化的設計，流程的系統化設計包括以下幾個方面：
1、流程設計的目的
業務流程的目的主要包括管理穩定、規范運做、控制風險、增值服務和支持業務目標的實現。也就是說在公司業務目標的指導下，以風險分析為基礎而制定的有助於管理穩定、規范運做和服務增值的業務流程。
風險可以用數學方程式表示如下：R=pr（E）
R代表風險，E代表潛在的損失，pr代表由於管理失當而導致損失的可能性。換言之，潛在損失越大，損失的可能性越高，就是越需要加強業務流程管理和控制的環節。
2、流程的層級歸屬：通常我們把企業的各種流程歸屬為三大類：
1）戰略類流程：直接促進和服務於公司戰略目標達成的流程。
2）營運類流程：是指導各部門、各業務單元運做的流程。
3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
3、流程設計的實務：
1）有效、完整、清晰的定義和設計過程：之所以叫流程，就是要求相關的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行流動。因此一個好的流程，應該至少讓以下六個要素同步流動：
工作任務的流動
責任的流動
目標和績效指標的流動
時間的流動
相關資源的流動
信息的流動等。
只有這六大業務流程管理要素的同步流動，才能保證業務流程的有效、效率和效果。在我們對企業的輔導過程中，很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動，因此導致授權不明確、責任不到位、目標不清晰、流程的流通時間拖沓、資源不充分、信息不完整等等缺陷。
2）流程的設計關注了顧客和業務需求：這里所指的顧客包括企業的內部顧客和外部顧客。也就是說，在滿足業務需求的基礎上，需要流程的設計人要有開闊的視野和事業心，關注流程的輸入及輸出的結果的增值和效率，消滅無效流程的存在。
3）支持公司的方針和政策：流程的設計是以公司的業務目標為導向的，而業務目標直接產生於公司的方針和政策，不同的流程要在不同的層級歸屬上支持和服務於公司方針和政策的實現。像企業家般的思維方式和企業家精神要貫穿於流程管理的始終。
4）流程是連續的和有關聯的：扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿意為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。「跑馬圈地」和「諸侯割據」式的流程設計，無論對於整個公司、部門還是員工都是災難。
業務流程設計的步驟3
業務流程的改進是業務流程設計中一個重要的步驟。
時移法易是業務流程管理的宗旨之一，在執行和評估的基礎上不斷發現改進方向，並積極加以改進是保持企業競爭力的根本。業務流程的改進同樣需要遵從一定的管理方式，不能在無規則、無秩序的狀況下進行改進。同時，業務流程的改進必須強調增值、創新和突破，要避免換湯不換葯的改進和簡單的「合並同類項」式的改進。
1、業務流程改進的動力來源 ：外部環境的壓力、執行和評估過程中發生的偏差、管理風險的變化、企業經營目標發生的改變、組織結構的'改變、業務的改變等等都會推動業務流程進行必要的改進。這就要求企業的各級管理人員必須直面挑戰、勇於承擔壓力、敢於挑戰傳統。
2、業務流程改進的管理實務：
1）高層管理人員的參與和榜樣作用：
檢討和改進自身的領導方式，並積極向未來的領導要求而努力
以身作則積極參與到改進活動中
激勵、鼓勵授權、創新和改革，例如改變組織架構，財務學習和改進行動等
鼓勵、支持和積極參與到學習活動中
優先致力於改進行動
激勵和鼓勵組織中的協助者
2）改進要點：
公司的運作重點集中在一些關鍵過程，而員工都知道那些過程是公司成功的關鍵。通過分析、控制和改善對業務流程進行管理，是公司內存在的一種文化。
清楚介定主要的業務流程，指派流程的負責人，用圖表顯示流程，並清楚介定需要控制的地方。
挑選某些過程（關鍵、分支或工作過程），令改進工作可以集中。員工都明白分析流程偏差，是他們工作的一個重要部分。
公司內的每一位員工都清楚了解到透過分析、控制和改進來進行業務流程管理，尤其是自已日常工作的過程。
3）有結構性的改善：
改進小組介定改善的機會然後採取行動，這些小組根據明確的指引在一個有利於改善的結構中運行。
各層面的改進小組定期開會，並按照明確的操作指引進行。缺席或會議延期的情況鮮有發生。
改進小組制定改善目標，介定表現指標，定立改善機會和計劃並著手改進的活動。
用於改進小組上的時間，與公司目標和業務增值的目標協調。
改進小組採用PDCA循環（或同類方法）來計劃和實行改善活動。
在實行改進活動前，改進小組考慮過該活動的結果對相關聯流程上其他方面的影響。
管理層實行以培訓來支持達到改善的目標。（例如管理層親自提供培訓）。
小組接受正式的培訓以改善工作技巧，培訓內容針對自已小組特殊需求而制定。
所有員工接受有關公司管理概念和工具的正規培訓，新的員工得到定期和及時的訓練機會。
最後必須強調的是對於業務流程管理，在企業發展和管理水平的不同階段，其目標和方向也有不同。當企業管理還不完善的時候，需要規劃大量的流程來強化和穩定管理。另一方面，我們也看到相當多的管理優秀的企業，為了避免官僚作風和教條主義，也在積極地進行業務流程的「瘦身行動」，通過簡化流程來提高內部的運做效率和應變能力。所以對於業務流程管理是一個動態的過程，但其根本目標是一樣的，就是：管理穩定、規范運做、控制風險、增值服務、支持業務目標的實現。
Ⅵ 怎麼做流程管理
做流程管理的操作如下：
一、建立流程管理組織保障體系首先需要建立起日常性的公司流程管理組織保障體系：公司統一的流程管理部門總體負責；建立流程負責人制度；建立跨部門的流程工作小組只有建立了流程管理組織保障體系。
二、確定企業流程管理方法流程管理就是要建立流程地圖，從整體上反映企業的業務運作。
做流程管理建議了解一下藍凌軟體的LBPM流程管理平台，藍凌是國內知名的大平台OA服務商和國內領先的知識管理解決方案提供商，藍凌流程管理平台LBPM更是獲得全球權威機構Gartner專業認可。
藍凌流程管理平台採用微服務架構設計，統一流程模板中心、統一流程監控中心，讓維護和管控更輕松；豐富的流程業務場景支撐，讓流程管理更高效，更直觀；跨系統表單串聯，讓異構表單跟隨流程「跑起來」，實現跨業務、跨系統的統一高效流程平台。
Ⅶ 如何繪制業務流程圖
業務流程圖的表達的6個關鍵問題
業務流程圖的「烹飪三部曲」
在繪制業務流程圖前，思考如何精美，如何交互，使用什麼工具，都不應該是重點。
真正重點的是將業務流程圖的關鍵要素給搜集一番。請試圖回答清楚以下幾個問題，否則不要開始繪制流程圖：
整個流程的起始點是什麼？整個流程的終結點是什麼？
在整個流程中，涉及到的角色都是誰？
在整個流程中，都需要做什麼事情？（可是是一個會議，可以是一個任務）
這些會議和任務是可選還是必選的？
分別產出什麼文檔？
這有點像一個頭腦風暴，能夠幫助你將所需用到的原材料獲取到，有了這些「米」和「水」，那就不愁去如何烹飪了。
在項目管理中，上個月，我們也試圖給去規范化一個數據產品的設計開發流程。
這是一個數據產品的項目，而我們都不是對此很有經驗的人。所以我們召集到所有相關的角色，組織了一次頭腦風暴及卡片分類法的混合式應用。
讓大家頭腦風暴出自己認為在項目里必須的節點，如「需求調研」，「需求分析」，「kick off會議」，「PRD撰寫及確認」，「數據評估」，「技術架構」，「DEMO繪制」，「指標演算法定義」，等等。
在頭腦風暴過程中，主持人將這些節點都寫到白板上，等沒有新的節點誕生後，大家一起對節點進行合並歸類。之後呢？
將這些剩餘下來的真正有價值的節點，撰寫到即時貼上，開始進行排序。在排序過程中，可以由一個人先主導，他會按照自己的理解，將各個節點放到按角色排布的泳道中，並設計好先後的順序。在他進行的過程中，其他人不斷進行提問：「這項任務開始前，需要什麼樣的條件？」「這個任務是必須的嗎？」然後一起調整先後順序。直到最終沒有人有任何重大的異議。
之後拍照留念。
然後可整理成電子文檔，如project或者excel版本（使用excel做項目管理？）
但是，業務流程圖和上述項目中的流程不太相同的是：
項目中的各種活動節點有更寬泛的可配置性，任務A和任務B是否並行，還是串列，如果項目組成員達成共識，是可以調整，並且多做嘗試的。所以可以用集思廣益的做法去頭腦風暴出一個暫定比較合理的流程。而業務流程圖的梳理，有兩種:
一種是基於現實發生的業務流程如實反映。這顯然不是你一個團隊能夠YY的結果。更需要走到現實環境中，去調研，去梳理，去確認。
另一種是基於流程優化的方案，當你已經掌握了目前的流程現實如何運作時，基於分析，討論，能夠判斷出流程中不合理的地方，給出一個更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出來——或許你要求增加一個部門，或者你需要刪減一個環節，或者中間的若干步使用新開發的系統去取代。
總之，大多數時候，你要想做第二種流程圖，必然要先將第一種給梳理出來。所以，第一種如實反映的流程圖是躲不過的。既然如此，基於YY或者頭腦風暴是不現實的。我們需要走到前線去，掌握現實中業務是如何運作的。而且很多時候，越細節越好。
那怎麼做呢？基於有限的知識與經驗，我可以給如下建議：
調研——2.梳理呈現——3.評審確認三部曲，如圖所示：
2. 調研——問正確的問題，多問問題，多問幾個人
除了在本部分開始的那幾個問題要顧及到，其實調研過程解決的仍然是who，what，why，how，以及where的問題：誰，在什麼情況下，做了什麼事情，這個事情需要什麼前置條件，又輸出了什麼，這個事情在哪裡完成的？搞明白這幾個問題，我們的調研就可以圓滿完成了。
流程圖的表現，要回答這幾個問題：
Who——誰？部門，角色，崗位
What——什麼事情？
Where——在哪裡做的？在我梳理的業務流程圖上，where更多表示是文檔還是各種系統，用來表示信息化的程度。比如當我們梳理中發現，有一項登記，是用excel而不是業務系統來進行的，那麼在這里的where就可以表示為：excel文檔。
Document——那產生的這份文檔叫什麼名字？也寫出來，代表有文件的傳遞，而以後要進行信息化的話，此份人肉文檔也是需要被消除而被系統取代的。（相反，如果這項工作是在某個系統里操作的，where就可以寫成「人事系統」，文檔可以繼續存在，即該系統中的表單名稱：「員工登記表單」）
Condition——條件。在這種條件下，下一個活動還能夠繼續，即用邏輯鏈接線的方式來表示一項活動的輸入和輸出，指向某個活動的箭頭就表示此活動的前置輸入條件。
Dicision——決策。有些活動會產生一個條件判斷，根據不同的判斷結果從而走不同的分支流程。比如輸入員工信息的時候，可以根據員工之前是否就職過，選擇不同的流程，對於已經就職過的，選用之前的工號而不用生成新的工號。
舉個案例（如果不太恰當，請意會）。假設你受命要調研兩家餐飲店的業務流程，目的是給他們提供性價比最高的點餐系統。
在調研中：
1. 你首先可以要求精通業務流程的人給你系統講解一遍。
2. 調研具體操作的人，來驗證他給你講解的是否全面和偏差。
3. 實地觀察和記錄（花點時間走遍業務流程）
三種方式相互結合使用。第一種方法可以讓你首先建立一個系統觀，了解大體枝幹，但是很難切入到可能會出現問題的細節。第二種方法太依賴於問題的質量以及問問題的場景。有很多結論的不正確其實是因為問錯了人或者問問題的方法不對。那麼就需要藉助第三種，在觀察中再進行驗證。
比如，你現在找到了一個廚師：
你主要負責做什麼菜系？
熱菜。
那菜單都是誰給你的？
我們的服務員。
她都怎麼提供給你？
她負責客人點菜後，然後手寫一個單子，給我放到窗口上。
單子上都會寫什麼？
桌號，菜名等
那如何客人點的是冷盤呢？
恩，有復印本，直接拿一份給冷盤間。
那你怎麼開始工作呢？從洗菜到切菜，一直烹飪都是一個人嗎？
哦，不，我只負責烹飪。當接到菜單後，首先我的助理會進行擇菜，刀工進行切菜，這樣如果有幾個菜就完全可以並行。
當你們做好後呢？
放到窗口，按鈴，喊桌號和菜名，傳菜員就會傳菜。
……
在這些問題中，就涉及到了「分單」，「切菜」，「擇菜」，」烹飪」，「傳菜」，「上菜」幾個活動，也涉及到了「服務員」，「廚師」，「助理」，「刀工」，「傳菜員」幾個角色。幾個活動的次序也比較清楚了。
而另一家餐飲店的業務流程卻是不一樣的，你同樣抓住一個廚師進行詢問：
要做什麼菜，菜單是哪裡來的？
列印出來的。
所有菜都會在這里列印嗎？
哦，只有熱菜在這里列印出來，冷盤、酒水就會在冷盤間和酒水間列印出來。
列印機是誰在操作的？
沒人操作，它會自動列印不同的單子給我們。
……下面的問題，可能廚師就不了解了，要問點菜員了。
請問你是怎麼點菜的？
拿設備啊，客人點菜就按幾下，確認就好了。
之後呢？
之後就可以將菜單列印出來。
不同的菜系會在不同的烹飪間列印嗎？
是的，我們可以分單列印。是在這中心列印機里完成分單。
然後，你可以繼續調研烹飪後的傳菜和上菜流程。
3. 梳理並呈現
你的調研和觀察使你擁有了「烹飪」所需的原材料。
角色：部門、崗位或人
活動：做了什麼事情
次序：做這些事情的次序如何
規則：什麼情況下到什麼事情
還記得我們之前提過的流程圖要素嗎？回顧下：
接下來的任務是不是很簡單，對，就像填空題一樣簡單。將活動/事件按照一定的規則填到由部門和時間兩條維度決定的框框里。
這個階段是paper work，你需要將調研階段收集到的原材料用更直觀明了的方式呈現出來。從而能夠更好進行評審和確認。也為以後的流程評審和優化做准備。
在剛開始，筆和紙的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暫時忽略掉美觀或者可復用的因素。但是當你對要呈現的流程已經有足夠的信心時，就可以藉助軟體工具了。
3.1 復雜流程的分解
不可能將所有的活動都放到一張圖里呈現。
「業務流程是有層次性的，這種層次體現在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關系。這樣一個層次關系符合人們的思維習慣，有利於企業業務模型的建立 企業部門之間的層次關系表。一般來說，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過程（其中包括了整個企業的大的戰略），然後對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業務過程，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。」
——引自《網路》 業務流程詞條
對於很多新人來講，業務最難的在於劃分業務流程圖的層次上。
首先，明確你要梳理的業務流程的范圍——用大的粗略的關鍵節點，講清楚這個業務流程范圍中的故事，就是頂層業務流程圖。你的頂層業務流程圖是業務全局故事的簡單表達，但是請注意這里的業務全局不見得是公司整體的業務全局，而是你界定好的業務范圍。比如，下圖是餐廳的日常運作流程圖，若你界定的業務范圍是面向顧客的點餐和結帳流程，那麼這就是頂層業務流程圖。但是若你界定的是整個餐廳的運作業務流程，那這顯然還是一個子集——並沒有包含餐廳的采購、供應商管理、一級庫存管理等工作。其次，先從頂層的業務流程分解開始，由粗至細。頂層業務流程圖的梳理原則：
1. 界定范圍內的業務全局故事。
2. 包含該范圍內的關鍵節點。並且，當被質疑說某某環節怎麼不存在時，自己要清楚它在下一層分解中應該被包含在那個關鍵節點中。比如，贈送10周年優惠券，應該會在結帳節點分解中出現。而列印分單，會在點菜節點中分解。而准備兒童座椅應該是接待入座環節。
3. 頂層流程圖分解出來的關鍵節點未必都會細化分解下去，生成二級以及三級的流程圖。這要看該節點涉及到的「活動」以及「角色」是否復雜。
再看一個案例，對傳統生產型企業的進銷存主業務流程進行分解。橙色的代表被分解點，已經可以分解為四層。當我們分解到第四層，發現再往下去涉及到的活動和角色都已經很少時，就不必再分解了，而是可以將第四層的關鍵節點直接作為第三層業務流程的「活動」，而不是子流程圖。
當然，這是依賴於你梳理業務流程的目標。如果你偏偏是要對「打樣」環節進行剖析優化，則還可以繼續分解下去。
這一步的工作會幫你建立出清晰的流程目錄結構，如下圖所示是摘選於剛完成的一個流程梳理的項目中的目錄結構部分。可以看到全圖即是頂層關鍵節點，作為老大，可能只要看這一層就夠了。下面則會對頂層做更多細化拆解。
「H3.樣品認證」在頂層業務流程圖中，僅僅是一個「活動」，而在自己細化的這一個層次中，則會包含詳細的子活動一級參與者。
3.2 流程圖的常用圖示
我常用的就是前兩行的「活動」，「判斷」，「邏輯關系線」，「起始與終止」，以及第二行的「子流程」，和「文件/表單」。如果你不是符號控，我建議這幾個就足夠了。
其中，「子流程」此圖示就是可以幫助你將流程分解得到的子流程能夠串聯起來，比如，當在」A流程」中涉及到進一步需要分解的」A1.1流程」時，就可以在」A流程」中用子流程符號代表「A1.1」。然後你的讀者就會明白要想進一步了解」A1.1″應該參考另外一個流程圖。
流程圖的常用結構：
給大家看一些案例：
基本上包含大多數圖示的流程圖：只用到少數幾個圖示畫的簡單流程圖（台灣人的文檔中稱為程序圖——不過這里的程序不是指計算機程序，而是process，僅僅是體現任務之間的處理流程，所以使用極簡單的符號也不為怪了）：
以上兩個流程圖案例，從符號的復雜程度上來講，一個是完整流程圖，一個是基本流程圖，但是從表現形式來講，都屬於「泳道圖」——Swimlane。這也是我們最常用的一種表現形式了。泳道圖能夠很好體現部門或者角色在流程中的職責以及上下游的協作關系。且流程圖本身的標准容易掌握，達成共識也就更加容易。
3.3 泳道圖精要
2大維度：一般泳道圖的橫向會作為部門或崗位維，當然也有例外，如上述案例中就是橫的泳道。而縱向則做為階段維——時間是從上到下發展的。如果復雜的泳道圖，在任務分解上可以在階段維里做一些劃分，比如「采購」，「生產」，「銷售」，」配送」等。
活動流轉：活動就像一個游泳員一樣，游到不同的泳道中去執行任務。
在上文中的軟體推薦部分，我推薦過smartdraw工具，此工具還附帶了泳道圖的模板，大家比較更快能夠上手：
3.4 Do vs Donnot 業務流程圖的注意事項！
DO
1. 讓涉眾參與，不要閉門造車
業務流程圖包含了你圖上的各個參與角色代表，與他們適時確認事情的原本流程，禁止自己YY。
2. 恰當的層次分解，不要將所有都鋪到一張圖上
如上所示。
3. 逐漸深入，先抓枝幹
切忌鬍子眉毛一把抓。
4. 流程一定有開始和結束
切忌交付出來的流程圖，讓讀者還來問你：流程的開始點是什麼？用清晰的代表開始和結束的符號來完成第一步和最後一步。
5. 編號，編號，編號
這是讓溝通效率更高的優化措施。當你有了編號系統，相當於對你的流程圖都賦予了唯一識別身份證號。這比中文名稱更有效。比如當我們完成了業務流程圖後，負責業務流程規則審核和優化的部門能夠清楚在郵件里傳達：H5.1流程優化，大家就更明確指的是什麼。
DONNOT
1. 自己YY應用的環節而不是現實中的環節
2. 所有的環節都試圖放到一張圖上
3. 一開始就陷入細節，鬍子眉毛一起抓
4. 流程很難讓人分清楚從哪裡開始，到哪裡結束
4. 評審及後續行動
驗證你是否做到了以上的DO，以及規避了Donnot的做法是什麼？
很好辦，及時與各位進行評審。將各個涉眾都叫到一起，給他們看你梳理出來的成果。
這會發現一些有意思的事情，除了評審你的流程圖是否符合現實外，也會評審目前的業務流程是否符合理想。不同的部門和崗位的代表會在這個評審中，確認當前，也會相互提出意見，甚至吵起來，這不失於做流程優化的一個很好的契機。暫且不表了。
Ⅷ 業務單如何設置審批流程
您好，目前業務單審批流程有兩種，請管理員在【企業管理後台（oa.dingtalk.com）】-【工作台】-【審批】-【服務窗業務流程】-【流程設置】即可設置審批方式：1、無需客戶確認：客戶發起後，客戶負責人在企業內部進行流轉審批後結束；2、需客戶確認：客戶發起，企業內部流轉審批之後，最終需要由客戶再次確認後才結束，例如發貨後的確認收貨。【溫馨提示】1、客戶負責人接到申請之後的企業內部流轉記錄，客戶是不可見具體流程的，請放心內部流程的保密性哦；2、客戶負責人接到申請之後需要手動選擇下一步審批人；3、如該客戶沒有負責人，那申請會默認到管理員處。外部客戶看到業務單視角示例圖：
Ⅸ 如何有效做好公司業務流程管理
工作流程的定義：對組織而言，工作流程的本質是讓權責分配合理高效，它指明了工作事項的活動流向順序，指組織內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。用一句話解釋流程，就是加上「程」式（順序）的「流」動（動態）。
企業可以藉助OA系統搭建全面業務流程管理體系，提高辦公效率、加強企業內控管理。
全面業務流程管理體系的特色應用：
1、簡約的門戶平台
OA系統可以結合企業特色，打造簡潔的門戶，讓員工快速接受系統、熟悉系統，並逐步規劃更多的門戶。
1）通知、流程、新聞三大要素，配合宣傳圖片，精簡化地展示了公司的動態和待辦事項，快速進入辦公狀態，從「人找事」變成「事找人」。
2）企業重要日程安排得妥妥當當，公司所有人員日程安排在此統一管理，統一分享。
3）會議統一安排及執行：會議組織、會議室管理、會議簽到、會議決議實時共享，既規范了會議執行過程，又提高了會議效率。
2、構建覆蓋全業務的流程管制體系
為了有效管控企業風險，OA系統疏通企業工作流，打造全面覆蓋財務、業務一體化的流程管控體系；覆蓋企業常用流程，貫穿企業內部，規范企業審批制度、提高業務流轉效率。
3、知識（文檔）自動收集、利用
創新是企業發展的核心競爭力，而創新離不開公司各種知識文檔的沉澱、積累和共享。
OA系統通過建立上百個知識文檔目錄，覆蓋了業務、行政支撐等方面，實現了知識文檔的電子化管理。80%的知識文檔，無需人工歸檔，隨流程流轉即可自動完成收集和歸檔，大大減輕終端用戶的工作量。
4、與多個信息化平台集成整合
OA系統能夠與ERP、IMS、HR、VMS、CMS等信息平台集成，實現單點登錄，通過OA系統進行統一身份認證，讓OA成為重要信息展示的門戶平台。為用戶節省大量系統賬戶管理成本及時間。
集成中心將各大信息平台「聯合」，高效抓取各個系統的信息，數據聯動共享，為客戶營銷、人力資源管理、供應鏈等決策助力。
5、全面落地移動辦公
為了讓碎片化的時間發揮出價值，進一步提高公司的辦公效率，OA將移動審批、移動新聞、移動日程、移動通訊、移動微博等功能放入手機。
不僅如此，OA系統移動門戶實時獲取各業務系統中的運營數據，手機端實時推送報表，方便管理者快速決策。
Ⅹ 業務流程如何在SAP中實現
謝謝樓上的指點
那麼
對於1，企業流程來適合SAP，則只需要了解SAP的流程，用戶的流程了解意義不大？僅僅需要找對應關
系而已
另外，客戶化就是二次開發？