❶ 淺談人力資源在企業中的合理配置與管理的有效方法
隨著我國經濟的飛速發展,社會主義市場經濟為企業的發展提供了機遇,同時也帶給了企業諸多的挑戰,財力、人力和物力是企業發展的三大資源,其中人資資源佔有很重要的地位,對人力資源進行有計劃的合理配置,充分發揮人力資源的優勢,把人的價值轉化為企業的價值,提高企業的經濟效益。那麼,什麼是人力資源配置呢?現代企業的人力資源配置就是指對人力資源的取得、開發、利用等方面進行科學規劃、協調指揮和過程式控制制,使人力、物力保持最佳比例,以充分發揮人的潛能,提高工作效率,實現組織目標的管理活動。企業根據自身的發展戰略進行人力資源配置,有利於充分發揮人的主動性,提高工作熱情和工作效率,突出以人為本的思想。
一、企業人力資源配置的重要作用
當今世界的競爭歸根結底是人才的競爭,同樣,企業要提高競爭力必須依靠具有知識和能力的人力資源,高素質人才資源也成為了一個企業實力的象徵。合理的人力資源配置,不僅能使企業適應市場的各種變化,而且還能提出較好的應對措施,提高自身的競爭力。企業的人力資源就是企業中進行產品設計、產品生產以及進行產品服務的員工,企業根據自身的發展要求和發展特點,對人力資源進行和理的分配,做到「讓合適的人去做合適的事」,充分發揮人力資源的優勢,提高企業的經濟效益,使企業能夠高效的運行。在市場經濟條件下,新產品的製造、經營策略以及競爭力的提高等方面,都離不開人力資源的合理配置,人力資源配置在企業資源配置中具有核心地位,人力資源配置與管理效能的高低,不僅影響著企業其它資源是否能否合理的利用,還影響著企業的是否能夠穩定快速發展,因此,對人力資源進行合理配置具有重要的作用。
二、企業人力資源配置的現狀
企業根據市場經濟的變化積極的進行人力資源配置,取得了一定的成效,提高了企業的經濟效益,促進了企業的發展。但是,企業的人力資源在配置的過程也產生了一些問題,對企業的快速穩定發展具有一定的阻礙作用。
1.人力資源短缺與浪費的矛盾
企業在發展的過程中,沒有完全擺脫計劃經濟體制的影響,缺乏正確的用人導向,企業所需要的人才進不來,造成了人力資源的缺乏,而且有的企業領導以個人的情感好惡來選拔人才,沒有知人善任,使許多人才不能發揮自己的專業特長和自身優勢,造成了企業的人才浪費現象嚴重。
2.企業內部結構失衡且人員整體素質偏低
市場經濟體制下,企業間的競爭越來越激烈,這對企業員工的素質提出了更高的要求,但是在企業特別是國企內部,卻存在結構失衡的現象。管理階層結構臃腫,一些管理人員根本不懂得業務,缺少必要的經營的方法和手段,只是人浮於事,而一線很多空缺崗位,有活卻沒人干。而且,人員素質整體偏低,使勞動力資源優勢得不到充分的發揮,影響企業的快速發展。
3.人力資源配置優化不夠
人力資源的配置對企業來說是十分重要的,其最佳的配置方式,就是因才施用,個人的才能與企業的崗位相匹配,使人的潛能能到最大化的發揮,使企業取得更大的經濟效益。但是,在企業內部,卻常常存在著一些問題,人資資源並沒有得到充分的優化,人才與崗位的錯位現象時有發生,比如技術專家卻被提拔為行政領導,管理才能較強的人才一直在基層默默無聞。人力資源的配置的優化不夠,造成了人才資源的浪費,削弱了企業的凝聚力,阻礙了企業的發展進程。
三、企業人力資源合理配置與管理的實現方法
隨著企業管理觀念不斷的深入,企業管理者也注意到人力資源的合理配置和管理對企業發展的重要作用,開始尋求適合企業發展的人力資源配置與管理的方法。企業在人力資源配置和管理的過程中出現了諸多問題,要想進行改進和完善,必須根據自身的發展實際,結合市場的變化趨勢,從而尋找適合企業發展的人力資源合理配置和管理的實現方法。
1.樹立全新的人力資源管理理念
社會主義和諧社會提倡以人為本,因此,企業在發展過程中也應該摒棄舊的人力資源觀念,樹立全新的人力資源管理理念,要秉承以人為本的原則,即把人放在主導的地位,企業在開展活動和工作的過程中,要多關注人才的作用,根據人才的優勢和能力對人力資源進行合理的配置和管理。企業要採用多種方式來踐行以人為本的理念,例如企業可以採取競聘制度,讓企業人員根據自己的特長進行競聘上崗和升遷,使人才優勢得到充分的發揮;企業還可以採取獎懲制度,對於業績好的'人才進行加薪和升遷,提高員工的積極性,這些都體現出了公司的人性化制度。良好的工作環境能夠激發員工的工作熱情和工作的積極性,使員工帶著愉悅的心情進行工作,能更好的提高工作效率,消除員工的工作壓力,形成良好的工作氛圍。良好的工作環境的創造,需要企業的財政支持,企業要加強基礎設施的建設,另一方面,公司應該加大對員工的財政投入,不斷地改革和創新人力資源管理理念,為企業人力資源工作的順利開展奠定良好的基礎,提高員工的積極性和創造性,實現公司的人性化管理,真正做到以人為本的理念,激發員工的工作熱情,促進企業的高效運作和發展。
2.制定人力資源規劃和有效的培訓體系
科學的人力資源規劃,不僅有利於提高員工的積極性,激發員工的工作熱情,而且還可以促進企業的長足發展,為企業的發展注入新的活力。人力資源規劃就是要讓人力資源的供給和需求達到平衡,因此,企業不僅要有一個長遠的眼光,對企業進行長遠的規劃,對市場的需求變化以及市場環境的變化有一個科學的預測,而且,企業要重視人才的重要性,要培養高素質的人才,為公司的發展儲備人才。企業為了提高員工的素質,要對員工進行定期的培訓,建立有效的培訓體系,針對不同的員工制定不同的培訓方案,提升員工的綜合素質,增強員工的綜合能力,來提高員工應對挑戰和壓力的能力,使員工更好的適應社會的發展,同時,對於企業效益的提高也具有很好的推動作用。企業對於員工的培訓,可以通過企業內部進行有效的培訓,也可以委託專業院校有針對性的進行培訓。企業在進行人力資源規劃時,應該加大對各個項目的財政投資,給予培訓項目更多的保障和支持,把人才培養作為公司的一個重要的培養目標。企業要靈活的制定人力資源規劃,根據外部市場環境的變化和
企業內部目標和任務的變化,不斷的進行修正和完善,根據公司的發展特點進行有效的革新,使公司能夠適應環境的變化,為人力資源的合理配置和管理打下堅實的基礎。
3.建立人崗匹配的原則
合理的人力資源配置,就要做到合適的人做合適的事,對所設的崗位要進行詳細的分析,明確崗位的工作職能和工作任務,分析崗位設置的合理性,為合理的配置人力資源打下基礎。明確了崗位的職責,就要根據崗位的要求就行有效的資源配置,到做到「對號入座」,根據員工的能力和水平以及崗位的特點進行人員安排,避免「大材小用和小材大用」的現象。如果崗位職位不明確或者崗位與崗位之間出現職務的重疊,就會影響工作的效率,降低員工的工作熱情。因此,企業人力資源部門應該提前做好深入的調研分析工作,對員工的工作態度和工作業績進行考核評價,做好人力資源的配置工作,做到人盡其才。
4.塑造良好的企業文化
良好的企業文化,對於企業的發展和進步有著十分重要的作用,良好的企業文化可以起到潛移默化的作用,有時比物質的獎勵更加的重要,企業文化反映出了企業的奮斗目標和價值觀念,是企業發展的精神動力,有利於企業各項工作的順利進行。企業管理者通過多種形式讓員工領悟到企業的文化和管理理念,開展豐富多彩的活動來體現積極健康的企業文化,增強企業的凝聚力,規范員工的工作行為,提高員工的歸屬感,有利於企業資源的合理配置和管理。對於企業的文化的宣傳可以採取專題活動或者聘請高層進行訪談的方式來進行,還可以制定宣傳手冊,使員工時刻感受到企業文化,提高員工的工作效率,使人力資源工作能更好的開展。
四、結語
隨著市場經濟的不斷深入,企業在發展的過程中面臨著更多的機遇和挑戰,企業人力資源優化配置和管理的重要性也日益突出,因此,企業根據市場的變化和企業發展的特點,不斷的總結經驗,探索適合企業人力資源配置與管理的方法,從而更好地促進企業的長足發展。
參考文獻:
[1]李文斌:人力資源配置在企業管理中的重要性[J].經營管理者.2012(1).
[2]郭劍鋒:企業人力資源的合理配置與管理研究[J].企業技術開發.2010(9).
[3]胡本傑:優化鐵路企業人力資源結構的對策探討[J].鐵路貨運.2006(7).
❷ 資源配置的兩種基本手段
資源配置的兩種基本方式主要是包括計劃配置方式和市場配置方式，其運動形態如下：
1、計劃配置方式
計劃配置方式的運動形態是由政府決定的，通過計劃機制發揮作用來實現資源配置的，即是由政府按照預定的計劃，通過行政手段將社會資源分配到各個部門。總體上保持國民經濟的協調發展和社會資源的合理配置。
2、市場配置方式
市場配置方式的運動形態是由市場主體根據市場價格信號，為適應商品供求關系的變化而決定的，即企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。
(2)如何實現企業資源配置擴展閱讀
市場在資源配置中的積極作用
1、市場配置資源提高推動科學技術和經營管理的進步，促進勞動效率提高。
企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。企業要使產品價格具有競爭力和實現利潤最大化，必須使自己生產商品的個別勞動時間即個別價值低於社會必要勞動時間即社會價值。
企業作為市場主體，在市場機制的調節下，從自身利益出發，會主動地採用先進的科學技術，改進經營管理，以提高勞動生產率，進而帶動整個社會生產力的迅速發展。
2、引導企業按照市場需要優化生產要素組合，實現產需銜接。
企業作為市場調節信號的接收者，主要通過市場價格的漲落，了解市場供求狀況，並據此安排和調整生產經營方向、品種、數量和規模，進行生產要素的組合。
3、發揮競爭和優勝劣汰機制，增進商品生產經營能力。
企業從事商品生產經營必然為爭奪市場份額展開激烈的競爭。競爭以外部的強制力，迫使企業在生產經營中強化管理，降低成本，提高效益；激勵企業面向市場自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展；促使企業增強創新意識和銳意進取的活力。
❸ 如何有效的進行資源配置
資源合理配置是指為了達到一定的生態經濟目標，根據生態經濟系統結構，利用科學技術管理手段，對自然資源系統進行改造、設計、組合、布局的活動。它是確立區域發展方向、合理布置生產要素的關鍵，也是解決經濟系統增長的無限性與資源生態系統供給的有限性矛盾的重要措施。
實現方法：在生態經濟系統平衡的前提下，在時間和空間上最優地利用和分配自然資源，合理布局生產力，以達到經濟的持續發展和資源的永續利用，取得最佳生態經濟效益和社會效益的目的。資源的配置主要涉及兩個方面，一是資源在空間或不同部門間的最優配置；二是資源的時間配置，根據資源在不同時段上的最優分布特徵，實現資源開發利用最佳時段的控制與決策。
❹ 企業家如何讓資源得到有效配置
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
❺ 企業人力資源配置的方法
1、知人善用，適人適位
如何用人之所長，最大化地發揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業成功的關鍵條件。而解決這核心問題的關鍵即是知人善用，適人適位。管理者可以通過多種方式來做到知人和善用。
1）在招聘中
第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關繫到能否有效地找到適合企業的人才
選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內容和適用范圍。這樣才能根據所需選擇合適的招聘方法。
第二，在招聘過程中，對應聘者的動機的正確認識、准確判斷也是很重要的，根據人的身體姿勢、動作、聲調、表情等就可以對其做出某些判斷
應聘者真正想什麼我們並不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據此加以判斷。
在實際招聘過程中，某銷售總監談到他對銷售人員的要求時，僅僅是3條：
一是誠實，一方面誠實的銷售員會扎實做市場，另一方面銷售員免不了會接觸貨物或者貨款，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安全。
二是要有悟性，銷售工作不同於其他刻板性工作，要求銷售員在認知人和環境方面要有準確的感悟力。
三勤勞，銷售員往往是日復一日、月復一月在做重復的推銷工作，懶惰的人很難成功。
另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想像力和創新能力。百事可樂公司就常常僱傭一些年輕人，讓他們擔起重任。
招聘中我們參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的企業有不同的標准，同一企業在不同發展階段要求也不同，同一個企業里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合企業的需要和崗位的特點來制定合適的標准，選取合適的人。
2）在用人過程中
一般說來，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務後，繼續進行考察。
管理者應該在新員工入職後一個月內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為觀察期。觀察期內，主管應隨時與新員工交流工作心得，
給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展願景。一般來說，通過觀察期的了解，我們基本上可以把員工根據其各自的特點進行分類。然後管理者可以針對員工的特點結合工作崗位特性來安排員工的具體工作並對其進行指導。
所謂的人才，並不是能把每件事情都幹得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。如對於一個文章寫的很好的人，如果把他放在報社或是需要文字撰寫的崗位那他就是一個人才，但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章無關，他必須在分配資源、制定計劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人就一定具備的。
因此用人合適就行，有時並不需要最好的。全球快餐業老大麥當勞的用人原則在眾多世界級企業中都是獨樹一幟的。「只用最合適的人，不用最優秀的人」。而這也恰恰涉及了企業用人的根本目的：人才是來創造業績達成目標的，而不是裝門面的。再優秀的人如果不能融入企業，不能與企業文化和氛圍相適應那就不能創造業績，也不能幫助企業達成目標，這就不是企業所需要的人才。
2、動態優化與配置
通過內、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，企業應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
3、個人與組織發展的匹配
個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易於形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人才搭配。
企業人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循企業人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
❻ 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
❼ 如何獲得企業資源，如何購置和配置企業的軟硬體資源
企業的資源配置是企業經營總戰略在資源配置方面的更為細致的戰略，屬於企業的職能戰略或經營戰略。現代企業的資源除了人、財、物等傳統資源概念以外，信息在現代企業資源管理中盼演了日益重要的角色。因此，現代企業的資源戰略應該包括采購戰略、財務戰略、人才戰略和信息資源戰略。
一、采購資源配置。現代企業的運行，總是要付出一定的代價從外部獲得生產經營所需的物資，為了以盡可能低的支出取得完全符合需要的物資，保證生產經營正常進行，必須考慮是自己生產還是即時購買(SpotPurchase)或以長期合同(Long-termContracts)形式購買?以及如何選擇供貨企業和最優庫存規模的確定等等。
二、財務資源配置。資金是企業系統的組成要素之一，是每個企業不可缺少的經營資源。企業在進行投入—轉換—產出的生產經營活動中，必須有一股資金流，企業要用資金購置設備，購買材料，發放工資，支付銷售與管理費用。
三、人力資源配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。
四、信息資源配置。現代企業如何圍繞用戶信息需求和現有信息資源分布結構，採用有效手段配置信息資源，使信息資源在時間、空間上分布合理，已成為信息資源戰略的重要內容。
❽ 如何利用全面預算管理優化企業資源配置
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
一、加強全面預算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，顯現了預算管理對加強企業內部管理的抓手作用，真正體現了企業管理以財務為中心、財務管理以預算為主線的現代企業管理理念。
二是培養競爭能力的重要手段。常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理培養的正是企業預的能力和算的能力。企業通過對投資活動、經營活動和財務活動的全面預算和控制，實現各種資源的最佳配置，激發廣大幹部職工的創新意識，增強企業活力，鍛造一支懂經營、會管理、能創新的幹部職工隊伍，使企業的綜合競爭能力得到了有力提升。
三是養成良好風氣的有效途徑。先預、再算、後花，這是全面預算管理的關鍵所在，也是企業規范意識的體現。在推行全面預算管理的過程中，要通過狠抓預算執行力，倡導勤儉節約、精打細算的良好風氣，真正把外在約束變成內在動力，使控製成本、厲行節約成為企業管理的內在要求，成為培育企業先進文化的重要途徑。
❾ 企業如何進行戰略資源的分配
戰略資源的分配策略：
在企業戰略資源中，除人力資源之外的有形資源均可以用價值形態來衡量，但無形資源如何配置卻很難把握。目前，當談及企業戰略資源配置時，主要是指對人力資源和資金資源的分配。
1、人力資源分配
戰略人力資源分配包括三個方面內容：
1)、為各個戰略崗位分配現有的管理和技術人才，其中重點是相關業務領軍人物的配置。
2)、對戰略實施中缺少的人才進行外部招聘，一方面及時提供戰略實施需要的人才;另一方面適時增加企業的人才儲備。
3)、在戰略實施過程中，保持對各單元戰略執行和人力資源狀況的跟蹤，及時調整企業各部門人力資源的配置。
人力資源配置的重點，是詳細考慮某特定戰略對人力資源的需求，包括所要求的人數、人員所應擁有的技能和水平等。具體配置時需要從人力資源的構成、招聘、培訓這三方面考慮。在招聘和選聘時，需與組織的戰略方向和所經歷的變革強度結合起來。如果戰略變革不大，則可以大量使用現有員工或經過培訓後使用;反之，變革越大，則越應吸收新人加入。
2、資金資源分配
企業戰略調整要求預算同步調整，資金重新分配。在這一過程中，如果處置不當，削弱執行關鍵性戰略活動的部門所必備的資金，將會損害整個實施過程，導致戰略實施失敗。因此，重新修訂預算使其能夠支持戰略，是戰略實施過程中至關重要的一部分，因為每一個組織單位都需要人力、設備、機構或其它資源，以執行戰略計劃中的任務。實施一項新戰略，常常需要將資源由一個領域轉移到另一領域，削減人員過多或佔用資金過多的單位規模，增加那些對戰略成功非常關鍵的單位規模，停止那些不再適宜的項目和活動。
戰略資金分配一般採用預算方式。預算將戰略目標明確為財務指標和數量指標，使其成為戰略執行和考核的依據。一般預算可以分為以下幾種類型：
1)、零基預算。根據階段性戰略目標的要求，將所有經營活動重新進行成本分析，然後確定預算。但零基預算工作量大，如果預算周期短，則需要投入大量人力，確定部門預算時的協調成本較高，但可以防止預算與實際的大幅度偏離。
2)、滾動預算。按照戰略規劃的要求和年度目標，將上階段執行的情況作為下一階段預算的根據，以戰略目標增減為基準進行滾動調整。
3)、規劃預算。它是按戰略所規劃的項目來分配資源。規劃預算覆蓋整個項目期間，與項目規劃期同步，旨在直接考察一項規劃對資源的需求和成效。
4)、靈活預算。預算情況隨執行情況變動，有助於克服「預算游戲」及增加預算的靈活性。但在企業中難以全面操作，多用於重要項目的專項預算。
5)、產品生命周期預算。根據不同產品在不同生命周期階段對資金的需求，以及不同的費用項目，確定預算額度，編制各項資金的支出計劃及原則。
戰略與資源的動態組合
戰略制定的基點之一是企業資源，戰略的目標也包括不斷積累和擴大企業資源，當企業獲得新的資源之後，就增加了基於資源的戰略能力。這個過程實際上就是企業戰略與資源的動態組合過程。在戰略實施過程中，企業資源會逐漸向戰略重點集中，新資源被不斷引入以支持戰略發展;同時，舊資源與新資源之間也逐步融合，從而形成進一步推進企業戰略發展的基礎。此時，高層管理者必須考慮資源的再調整和組合。使資源與戰略之間動態相輔並發揮乘數效應。
1、戰略與資源的動態相輔狀況分析
業務的資源配置和戰略的動態相輔效果可以劃分為四個方面：資源優勢整合型、資源選擇協調型、資源退出型、資源保持型，可通過以下矩陣進行分析。
第一象限：支持戰略並有盈利。在這一象限中，資源配置符合戰略發展方向，而且能夠產生盈利，表明資源使用效率較高。如果企業將資源繼續投入，可能會放大這種效果，從而進一步優化資源配置，推動戰略執行，提高競爭能力。在此區域的資源應發展成為企業的核心資源。
第二象限：支持戰略但尚未取得盈利。在這一象限中，資源的整體組合尚存在問題，需要調整資源組合，以盡快實現盈利。一般有兩種可能：一是如果業務規模發展符合戰略預期，那麼最可能的是某些資源投入過多，沒有發揮應有的效率，應當調出;二是如果業務規模沒有達到戰略預期，那麼可能是關鍵資源投入不足，應當增加這些資源，推動業務向第一象限轉變。
第三象限：不支持戰略也沒有盈利。這一象限中的資源配置既不符合企業長期發展戰略，又不能為其它業務發展提供資源，應該果斷退出。
第四象限：不支持戰略但有一定盈利。這一象限中的業務雖不符合企業長期發展戰略，但能夠產生利潤，表明現有資源的運用能夠為其它業務發展提供新的資源，應該暫時保持該業務的資源配置。
以上分析矩陣可以針對企業中不同業務，進行全面的資源分析。其橫坐標用盈利狀況主要是為了反映現有資源使用狀況，也可以調整為其它指標，如用凈現金流來代替。
2、戰略與資源的動態乘數效應
戰略與資源的動態乘數效應，是指企業在執行發展戰略中產生的資源集聚效應，其中既有有形資源集聚產生的規模效應，也有無形資源與有形資源疊加而產生的乘數效應。
在企業戰略發展中，新業務和舊業務融合中，常需要新的文化、管理體制、機制轉變、品牌價值提升等，從而使企業原有的有形資源基礎發揮出更大的效益。動態乘數效果的產生有兩方面原因：一方面是企業進入新環境、新市場中，動態重組內部資源提高了企業資源組合的效率;另一方面是新業務與舊業務之間產生的規模效應，如單位產品管理成本下降，單位市場推廣成本降低等規模效應。
企業在戰略推進中，要發揮動態相乘效應需做好三方面的工作：
1)、在戰略推進和業務重新組合中，注重無形資源的積累;
2)、戰略推動中，新業務拓展的先後次序應考慮與舊業務的相關性。通常，相關性較強的業務更有利於產生動態相乘效應;
3)、為了提高戰略的推進效率，必要時，可以選擇一些短期看來與資源基礎不符合的戰略舉措，保持現實與目標之間的適度差距，激發內部的變革動力，促進動態相乘效果的產生。