⑴ 人員配置的配備原則
1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
⑵ 公司人員配置方案怎麼寫
招聘和配置是指公司的發展需求，根據其自身的業務戰略和人才計劃，尋找和僱用合適的人才，並分配到合適的位置，這就是我們通常所說的「人崗匹配」過程。那麼招聘和部署的主要內容和過程是什麼？
1. 通過人才盤點了解企業人員的現狀
招聘和配置的首先是了解公司的當前狀況和需求。通過人才盤點，您可以了解公司人才結構的當前狀態。根據人才規劃，您可以准確地了解哪些職位需要填補。
2. 制定詳細清晰的企業招聘計劃
根據企業需求，開始制定企業招聘計劃。計劃的內容應包括需求清單和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放計劃，預算明細和人員劃分等信息。
3. 開發和維護渠道，准備宣傳材料
開辟更多的招聘渠道，廣泛傳播招聘信息。例如，遍布全國的幾個主要的在線招聘網站，工作場所社交平台和大型招聘會等，並針對不同渠道設計相應的宣傳材料，例如海報，展架和折疊頁。
4. 收集和篩選簡歷，安排面試過程
統一收集所有渠道的簡歷，並根據工作要求進行初步篩選。通過篩選的簡歷進行邀請，以安排進一步的面試。這時，內部組織也應進行協調，以確保面試過程的順利進行。
5. 跟蹤采訪反饋，分析和評估結果
跟進每個面試情況，從面試官那裡獲得適當的面試反饋，並及時調整招聘方向。同時，將評估面試的結果，並適當控制加入合適候選人的意願，為招聘階段做准備。
6. 確定候選人並發布錄用通知
所有面試結束後，將確定候選人名單。這時，應與應聘者進行薪資談判。雙方達成共識後，將發放offer並安排入職時間。
7. 不斷完善招聘制度，流程和制度
企業的招募和分配是一個來回的過程。每次招聘完成後，都應及時進行復盤和排查，以不斷改善下一次招聘。同樣，在整個招聘和部署過程中，我們需要不斷完善制度和制度，以使招聘質量越來越高。因此，每個人都應該了解，招聘不是一項工作，而是整個人力資源管理系統的重要組成部分。在實際的招聘過程中，任何環節都可能存在困難和問題，因此，我們務必認真，嚴格地對待每個項目，以使整個招聘和配置工作更好。
⑶ 如何進行合理的人員配置
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：
1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。
⑷ 1、簡述人員配置的方法。
1.以崗位為標准進行配置2.以能力為標准進行配置3.以團隊為標准進行配置
⑸ 合理進行人員配備工作必須遵循什麼原則
人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所採用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。
管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
傳統的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，而現代的觀點則認為，人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領導工作緊密聯系起來。
人員配備，一般是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是一個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。
企業要根據組織結構所規定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。
1）經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
7）用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即：組織目標和計劃是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控制工作。人員配備要求採取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。組織內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀主管人員。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織正常發展。
⑹ 人員調配合理性指標定義
咨詢記錄 · 回答於2021-10-19
⑺ 人力資源配置方案，我該怎麼寫
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、人力資源管理中存在的問題
1．人事管理觀念需更新，人力資源投資不足
人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對於單位來講是一個核心的資源，對於人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現在的單位中，對這一資源的管理沒有一個完整的機制，僅把人力資源管理當作一個事務性工作，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。企業沒有把職工視為能無限開發的寶貴資源，對職工使用多而培訓開發不夠，培訓形式也較單一，僅限於崗位培訓和晉升職務的傳統手段，而且，培訓效果也難以檢驗。
2．缺乏現代人力資源管理知識和理論
新型的人力資源管理與傳統的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數單位中從事人力資源管理工作的人都並非專業出身，在現代人力資源管理理論和專業技術方面所受的訓練一般比較少，很大程度上沿襲傳統人事管理方式，缺乏現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓。絕大多數從事勞動人事管理的員工所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠，主要表現為知識水平不夠，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌於瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。
3．績效考評模糊尚無標准
績效考評是現代人力資源管理的核心問題，在調動職工工作積極性方面發揮著較強的激勵作用。據調查，有50%左右的職工對目前績效考評存在不滿意的情緒，其根源在哪呢？一，不同層次、不同類型的人員考評並無標准之分，量化指標較籠統，難以操作。二，職位分析尚未標准化，各類崗位名稱未進行規范。此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，績效考評也就停留在了層面。直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。這樣的考核沒有發揮績效考核對人力資源的控製作用，多數單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。
4．難以執行有效的激勵機制
目前，雖然大多單位有了較大的分配自主權，但由於傳統觀念的束縛，造成激勵機制不健全、執行缺乏活力，也不利於調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能全部做到職能匹配；其次是薪酬分配上的「大鍋飯」問題表現較為突出。目前單位執行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發放。即「活津貼，死分配」，起不到津貼的調節和激勵作用。成功的激勵機制應是：導向正確，措施系統，政策穩定，運作科學。
三、企業戰略指導人力資源戰略，人力資源支持企業戰略
1．現在部分企業的主要負責人由於缺乏人力資源管理的科學素養，致使人力資源管理難以提高到戰略高度，沒有從戰略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統日常管理之上。如果企業不把人力資源管理擺到關系企業命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出於應付一時之需，不重視人力資源的戰略性開發，不考慮企業的長遠發展。
2．企業戰略應根據現在的情況考慮未來，著眼於未來及長遠的目標。其作用是可以協調企業中各職能部門內在的關系；可以引導企業進行變革，不斷改善企業經營管理；可以保證企業的各方面平衡發展。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業戰略的重要組成部分，並且主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的支持與貢獻。企業戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，業績不斷提升的企業。人力資源戰略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、目標分解、具體化實際工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。
3．人力資源管理對企業發展提供的戰略性支持，主要體現於人力資源規劃。它以企業發展戰略為指導，全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件，預測企業對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。人力資源規劃沒有直接和企業的效益掛鉤，不能同企業的經營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業已經認識到，惟在將長期性的人力資源規劃與企業戰略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業贏得競爭優勢，保持長遠、健康發展。
四、實現人力資源合理配置的建議
1．構建人力資源管理新模式，加大對職工的培養力度。
更新人力資源管理的舊觀念，轉變固定的人事管理方式，真正把人事管理從行政事務中解放出來。首先要從體制上進行改革，實行條條管理或者條塊管理相結合，以人本管理的思想作主線的管理體制，這種體制有利於從源頭上把好關。其次是重視人力資源的規劃、開發和任用堅持以人為本，充分調動職工的積極性、自發性和創造性。第三，在人力資源配置上，可逐步建立面向市場聘任英才的用人機制，也可嘗試實施人才派遣這一新型用人方式，實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變，擴大就業，促進現代企業的人事制度改革。實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變。
要想不斷提高經營管理服務水平和社會競爭力，適應社會化建設的發展需要，必須從上到下克服培訓是負擔、是走形式、是可有可無的事情等錯誤認識，把職工培訓當作一項重要工作給予高度重視。系統地開展員工培訓，其目的是通過對職工的培訓，實現職工知識、技能、態度等方面的改變，激發職工的工作熱情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服務質量和更快的速度完成各項目標任務。
2．創造條件，積極接受人力資源新知識、新觀念。
由於歷史形成的原因，傳統的舊的人事人才工作長期處於封閉式、神秘化的工作方式。新時期要快速有效的接受人力資源新知識，執行新方法，無疑是對傳統人事人才工作的一個嚴峻挑戰。首先，必須轉變觀念，除確立人力資源開發是現代組織人事工作的核心職能觀念外，還應增強人才意識，樹立新人力資源開發和服務觀念。結合先進的人力資源管理的理念和方法，通過案例討論、聯系經驗、觀點闡述、技巧傳授和分享成果，引導職工思索、升華，最終形成個人特有的觀念和思路的人力資源課程，通過學習，讓職工接觸到新的知識和觀念。
如果有條件，「人力資源外包」也是單位提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。近年來，隨著現代企業人事制度改革的不斷深入推進，人事管理方面已經逐步做到了按需設崗、公開招聘、競聘上崗、以崗定酬、績效考核、合同管理，有的單位也在積極探索採用項目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人機制。通過「外包」可以節約時間，集中有效的資源，降低人力資源管理中的顯性成本和隱性成本，提高人力資源部門的工作效率。
3．探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系。
我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對「人」的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，並給出相應的具體的評估標准。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。
4．建立、健全事業單位員工激勵機制
（一）建立科學的薪酬制度。
造成當前單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的企業人事分配製度改革將從根本上打破「平均主義」、「大鍋飯」的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配製度成為必然。
（二）建立有效的績效考核體系。績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，360度從與被考核者有關的各個方面獲得對其的評價，打破傳統的單一任命制，廣泛採用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。績效考核是人力資源管理的重要環節，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據，是調動員工積極性的重要環節。
（三）採取有效的激勵策略。組織的活力來源於每個員工的積極性和創造性。由於人的需要具有多樣性和多層次性，及人的行為動機具有繁復性，這就要求調動人的積極性和創造性應有多種方法和策略。
⑻ 如何做人力資源配置
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
⑼ 合理的人力資源結構配置是怎樣的
在現代企業管理中，人力資源配置是企業人力資源管理過程中的一個非常重要的環節。人力資源配置不在於一個企業擁有多少學歷高、職稱高的人員，關鍵在於人力資源的搭配要合理。只有將企業人員的知識結構、年齡結構、專業結構合理的搭配，並與企業的生產經營特點相適應，才能提高企業人力資源的整體配置效率，充分發揮企業整體協同優勢，從而保證企業生產經營活動的正常進行，得以實現企業的既定目標。本文主要從企業人力資源管理中存在的問題淺談合理配置企業人員的原則和意義。
1、「能級對應」是企業人力資源配置的基本原則，是調動、激發員工積極性、發揮其最大工作能量的前提。
所謂「能級對應」，簡單地說，就是將有能力的人放到合適的工作崗位上。雖然說起來比較容易，但對許多企業、特別是對在我國計劃經濟體制下發展起來的一些老企業來說，做起來還相當困難，「因人設崗」、「照顧關系」等是企業以往普遍存在的現象。這些現象的存在，嚴重地影響著企業生產經營活動的效率和企業目標的實現。
「能級對應」就是要採取「因崗定人」、「因事設人」，就是要根據工作分析來確定企業完成各項工作所需的工作技能、責任和知識，確定各項工作的任務和性質，進而確定所需的工作崗位，再以工作崗位的需要為出發點，配備所需人員。當然，能級對應原則不僅指避免能力不足的人員上崗，還應重視能力定位原則，即避免能力過高的人員被安排在普通工作崗位所造成的人力資源浪費。
另外，在實行「因崗定人」時，還要同時引入競爭機制，無論是在招聘員工時，還是在員工績效考核時，都要嚴格實行競爭上崗。這就要求企業領導和人力資源管理部門一定要去除老的用人陋習，一切以企業利益出發，認真把握用人的能級對應原則，只有這樣，才能充分調動全體企業員工的工作積極性。
2、「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，是使企業不斷創新發展充滿活力的保證。
人力資源配置的過程，實質上是使人員結構逐步合理化的過程。由於企業外部環境、內部條件以及目標任務都可能在不斷地變化，而人員老化、員工和管理人員知識過時、專業單一，都會使企業人員觀念落後、技術落後、管理落後，不僅影響企業生產經營效益的增長，發展緩慢，還很可能是企業發展的嚴重障礙。
「結構合理」就是要求人員配備上不僅要考慮個人因素，更要考慮群體素質，即企業人員的知識新穎、知識結構合理，老中青年齡結合，技術、管理、綜合等各類人員比例得當。只有這樣配置才能使企業人員整體素質提高，從而可以不斷增強新產品的研究開發能力，提高勞動生產率，才能使企業得到長期的可持續發展。
因此，「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，企業要通過恰當有效的人員選擇、員工再教育、績效考評、內部退休、崗位輪換等多種方法和渠道來適時地培養、選拔、調配人員，使企業人員結構不斷變化，以適應企業發展新的需要。
3、「人員流動」是人力資源結構合理配置的有效途徑，是企業保持長遠生命力不斷發展的法寶。
長期以來，我國對企業人員實行的是統一計劃調配管理的方式，使企業一方面許多職位得不到合格人員，形成人員奇缺的現象，另一方面，又有許多專業人員專業不對口，用非所長，形成人員浪費現象。人員缺乏與人員積壓並存，急切地呼喚著人員流動，合理的人員結構調整，也需要人員流動來實現。
在當今國際競爭環境的動態特徵日趨明顯，市場和技術的迅速變化中，企業的人員流動日益頻繁，人力資源的流入、流出和其在企業內的流動，已經成為人力資源管理的一項越來越重的任務。
企業應對瞬息萬變的競爭環境，就應該對員工進行動態的管理，以使員工的流動能夠通過人才的合理流入和企業人才的內部流動來滿足需要。人員流動的理想結果就是要達到員工和企業「人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功」。即：讓人才自身在企業中能夠得到合適自己特長、匹配自己能力、獲得自己滿意的工作，在工作中創造最大的價值；讓企業有效利用人力資源、充分發揮員工積極性，為企業創造最大經濟效益。
為保證企業需要的人才的獲得，不僅要尊重企業人員自然流動，還要抑制企業人員的盲目流動和人才外流。要在堅持隊伍穩定、保留人才的基礎上，不斷調整人員結構。因為企業人力資源的穩定，對於保證企業各項工作的開展、維系企業正常經營也同樣重要。因此，企業必須盡可能地為員工提供物質和精神兩方面需求的滿足，並為其提供較大的發揮自身能力和特長的空間，才能既留住了本企業人才，又吸引了大批優秀人才注入本企業，使企業人力資源不斷趨於最佳配置狀態。這就要求企業企業管理者應該以戰略性的眼光來對待人才流動，不僅要採用靈活合理的、有利於吸引保留和開發自己所需的人員的人力資源管理制度，還需要創造具有凝聚力的企業文化和有效的激勵機制，不僅在企業內部建立相應的人才流動管理機制，而且還應該對外樹立良好的企業形象，吸引運用更多的社會人力資源為企業服務，使企業擁有長遠的生命力。
人力資源配置，在人力資源管理中、特別是在整個企業管理中，僅僅只是一小部分管理工作，但它涉及企業目標的落實，影響到企業運營成本的降低和效率的提高，關繫到企業的發展，科學合理地配置企業的人力資源，是企業管理者、特別是老企業的管理者不能忽視的重要工作。