1. 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
2. 如何實現人力資源的合理優化配置
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
3. 如何進行合理的人員配置
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：
1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。
4. 如何調整組織結構，優化人員配置
組織發展是一個不斷成長和調整的過程。當企業發展到一定階段，出現重大問題，解決效率，處理危機時，都需要優化組織結構。那麼組織優化該如何入手？正睿咨詢小編告訴你如何從組織優化的前提、過程、原則和方法四個方面著手組織優化。
二、組織優化的流程
1.發現問題，找出業務痛點，決策層對組織優化達成一致要求。
2.進行組織診斷，明確問題症結，再次確定組織優化需求。
3.根據實際情況，明確組織優化的方式、內容、執行者、范圍等。
4.分析實施組織優化需要承擔的風險，總結過往的經驗教訓，找准切入點。
5.根據變革的性質、選擇實施變革的方式，制定相應的策略。
6.正式執行組織優化計劃，在這個過程中根據出現的問題和實際情況進行適當的調整。
7.在實施組織優化的時候如果遇到問題，可以引入專家，協助實施組織優化。
三、組織優化的原則
1.以業務經營為主：實施組織優化都是源於經營業務的需要，最後也必須回歸到業務上來。
2.遵守市場規律：組織優化是不可逆的，所以必須符合市場行情，遵守規律。
3.始於決策層：組織優化是從上之下推動的，只有在決策層的領導和指揮下，目的性和針對性才更加明確
四、組織優化的方法
1.對組織結構進行優化
對組織結構進行優化是目前比較流行的方法，通過改變或調整組織結構，來改變管理層級和管理幅度可以改善員工關系和工作行為。
2.對業務流程進行優化
傳統的以職能為中心的管理模式，使得組織結構臃腫、而且流程復雜、效率低下，要解決這些問題，就必須重新調整和設計業務流程，取得突破性的改變。
3.對人力資源進行優化
人力資源的管理要引進新的理念、技術和方法，尤其是要更加關注員工的技能和經驗。人力資源優化策略內容包括員工激勵、結構性裁員、重新設計任務等。
4.對人文進行優化
通過有效的溝通、決策制定等方式來改變組織成員的工作態度和行為。
以上就是正睿咨詢小編整理的關於組織優化該如何入手的相關內容，希望對您有所幫助。
5. 作為本部門或本單位的負責人,你應該怎樣合理配置工作人員
轉載以下資料供參考
如何合理配置人員
1配置定義
人員配置是企業為了實現生產經營的目標，採用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。
2配備任務
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使
人力資源得到高度開發。
3配備程序
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
4配備原則
1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
5配置方法
第一，以員工為標准進行配置。按員工崗位測試的每項得分，選擇最高分任用，缺點是可能同時多人在該崗位上得分較高，結果僅擇一人，另外忽略性格等因素，可能使優秀人才被拒門外。
第二，以崗位為標准進行配置。從崗位需求出了，為每個崗位選擇最合適的人。此方法組織效率高，但只有在崗位空缺的前提下才可行。
第三，以雙向選擇為標准進行配置。就是在崗位和應聘者之間進行必要的調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。此方法，綜合平衡了崗位和員工兩個方面的因素，現實可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求，效率高。但對崗位而言，可能出現得分最高的員工不能被安排在本崗位上，對員工而言，可能出現不能被安排到其得分最高的崗位上的情況。
6. 怎麼分配業務人員的任務才能做到合理公平呢
分配任務的時候，不應該用任務量的多少來衡量是否合理公平，而是要根據每個人的能力來決定。
評定個人能力的時候，可通過敬業簽這款軟體，讓工作流程和任務透明化，每個人完成的效率一目瞭然，大家心裏面自然也有數，這時候在進行任務分配時就比較簡單了。
7. 合理進行人員配備工作必須遵循什麼原則
人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所採用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。
管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
傳統的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，而現代的觀點則認為，人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領導工作緊密聯系起來。
人員配備，一般是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是一個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。
企業要根據組織結構所規定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。
1）經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
7）用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即：組織目標和計劃是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控制工作。人員配備要求採取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。組織內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀主管人員。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織正常發展。
8. 人員配備需要遵循哪些原則
人員配置是企業為了實現生產經營的目標，採用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。常用原則有如下：
1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
9. 促銷時如何進行人員配置和管理
一、配置一個好的促銷主管。
火車跑得快全靠車頭帶。促銷團隊能否走上正規、能否成為能打硬仗的隊伍也需要促銷主管的帶隊和培訓。促銷主管的工作就是培訓、檢查促銷員的工作並能夠找出不足和差距予以整改。促銷主管要學會以身作則，會帶團隊，在某種意義上她就是代表經銷商自身在說話。
二、與轄區的業務團隊捆-綁管理。
有了促銷主管不意味著所有的事情業務團隊就不需要插手了，促銷與業務團隊不是平行線而是需要交叉的。促銷員的業績好壞直接決定業務員業績的好壞，尤其是新品推廣階段或新市場推廣階段。因此，促銷員可以分片區與片區業務員捆-綁管理，讓片區業務員一起檢查促銷員的工作並學會幫助促銷員一起工作，譬如店子客情的談判和維護業務員和促銷員可以共同進行，業務員還可以在業務知識上培訓自己轄區的促銷員，把她們的業余時間檢起來變成業務員使用等。
片區業務員與促銷員捆-綁管理的終極目的就是實現1+1>2的效果。
三、讓促銷員自己總結終端產品如何才能動銷的經驗並加以推廣。
我們在做促銷員培訓時經常犯的一個錯誤就是自己站在台上培訓半天，下面的促銷員卻對我們的培訓不以為然，因為她覺得根本用不上。那麼怎麼樣才能讓促銷員對培訓的內容感興趣，讓促銷員能夠用得上培訓的內容呢?
讓促銷員自己講出來!
促銷員每天在終端與顧客直接打交道，顧客究竟需要什麼樣的產品?怎麼樣才能打動顧客?如何讓顧客產生購買沖動?促銷員對這些事情比我們要了解得多了。只是每個促銷員只從自己的實際需要出發固化了一下自己的操作，沒有舉一反三地綜合運用其它促銷員總結出來的方式方法。所以，我們的培訓就是讓促銷員自己講出來怎麼樣與顧客打交道?怎麼樣與酒店終端打交道?怎麼樣讓顧客掏錢購買?怎麼樣撬開顧客的嘴巴?然後把各個促銷員講出來的方法加以總結形成統一的方法和終端說辭供促銷員結合自己的實際情況在各自的終端和片區加以運用。
10. 如何實現企業人員的合理配置
中小民營企業人力資源管理，有其自己的發展特色，隨著企業的發展要求，逐漸從人事管理到人力資源管理轉變。但是這種轉變也遇到的很多問題。中小型民營企業大多是在改革開放之初的計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。這時期多數中小型民營企業採取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效和企業初期凝聚力起決定作用，也造成了這類企業：
1、缺乏科學的人力資源戰略
2、家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求
3、管理機構設置不科學，人員素質不高，管理層缺乏科學的管理經驗
4、人力資本的投入嚴重不足
5、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制；
這一系列的因素都制約之企業的發展，也使得企業人力資源管理不能很好的運用，更不能起到戰略夥伴的作用。而企業的飛速發展又要求人力資源管理要不斷加強，成為企業發展的引擎，本文希望從招聘與配置方面談起，探討企業人力資源管理該如何應對這種轉變，更好的支持企業的發展！
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、企業人力資源管理要了解業務。
大部分民營企業是改革開放之後建立起來的，比較年輕，很多業務處於發展和調整時期，人力資源部要隨時了解企業的業務發展動向，明白企業在做什麼，才能知道企業需要什麼樣的人，了解企業的中長期規劃，才能更有預見性的組織招聘人才，更有的企業，還有沒明確的發展規劃，更需要緊密的與業務部門向聯系，調查社會情況，了解同類型企業的發展模式，儲備相關的人才，在企業大量需要人才的時候能夠保證招聘的及時率，有效的支持業務發展的需要。
三、溝通的藝術。
人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面：一是和老闆（頂頭上司）的溝通，了解老闆對人力資源部的要求，並力求讓老闆認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什麼工作，有什麼業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老闆也會支持人力資源部門工作的。二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，這有兩個方面，一是了解業務部門的真實需求，能夠根據自己的專業知識，給用人部門提供人力資源規劃建議，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解業務部門的需要，盡量及時滿足業務部合理的用人需求，讓業務部門知道人力資源部是能夠切實幫助他們解決問題的；
四、專業規范化。
1、招聘流程的規范化；很多民營企業的管理層是由股東或者老闆的親友團組成的，這些人沒有專業的管理知識，也不習慣遵照規章制度去處理問題，跟沒有專業知識去面試和甄選人才。這就需要人力資源部能夠制定符合公司實際情況的各項制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘計劃、明確的招聘流程、針對不同崗位的面試流程等，考慮到企業不斷發展和變動的特性，可以訂立比較綱領性的制度，而不要事無巨細的規定清楚，要不斷保持溝通，根據實際情況不斷調整和完善。在專業規范化的道路上，要先說服民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置老闆，取得老闆的支持，然後是與用人部門經理的溝通，闡明利弊，在實際操作中，不斷按照規范的流程進行，潛移默化的影響各用人部門。由於業務部門經理不重視流程，很多時候依然發生的需求變更會不及時與人力資源部溝通，就需要我們，建立需求變更機制，一方面要求各部門及時提出需求變更，另一方面要隨時保持與各用人部門的溝通，將崗位需求，崗位變化瞭然於胸。
2、在面試流程和面試方法方面，很多民營企業的管理層還停留在憑感覺的階段，除了企業人力資源部本身的面試，要積極的跟隨業務部門面試，一方面是了解業務，了解用人需求的有效途徑，另一方面，可以研究和了解每位面試官的特性，可以針對各自的性格，為其提供專業化的建議，改進面試技巧，也可以根據崗位的特性，設計相對應的專業的面試方法，邀請面試官參與其中。
五、建立人才庫。
1、了解企業的業務方向，提前儲備相關候選人；
2、保持與用人部門及時有效的溝通，提前儲備候選人；
3、做好面試記錄和面試候選人分析報告，儲備人才庫，並定期製作面試記錄分析報告，不斷調整甄選方向，提高准確度。
六、崗位勝任力，職位分析。
現代企業人力資源管理thldl.org.cn將崗位勝任力分析放在很重要的位置，但是在很多民營企業很難建立崗位勝任力模型，有些即便建立起來，功效也不大，究其原因，一方面發展中的民營企業業務發展變動教大，對崗位的要求也在不斷變動，另一方面，民營企業相對業務量較小，分工不會太精細，都要求人才要一專多能，或者一個人，做多個崗位的事情，因人設崗，而不是因崗設人，如果出現空缺，有會根據新人的特點安排工作，造成職位分析不能滿足公司的需要，靜態的分析結果不能提現動態發展中的公司的職位要求。但是崗位勝任力，和職位分析對企業人力資源管理意義重大，為實現人力資源合理配置提供科學的前提。我們可以根據企業的發展特色，先針對相對較穩定的崗位進行分析建模，了解公司的業務發展方向，有針對性的選擇對應崗位進行分析，進行動態的跟蹤，不斷調整崗位要求，讓崗位分析，能夠前置，指導招聘。培訓工作的有效進行。
七、員工的晉升與配置。
很多民營企業，老闆，股東都在公司任管理層，一方面阻礙了人力資源的合理配置，影響了員工的積極性，這就需要人力資源部先做好充分的心理准備，適應公司的這種經營模式，在可能許可的范圍內做好員工職業規劃，比如建立橫向和縱向雙向的晉升通道，橫向上設置輪崗，調崗機制，讓員工可以接觸更廣泛的知識，成為復合型人才，另一方面，還是需要建立人才梯隊，做好核心人才的儲備和培養，給核心人才提供更多的機會老闆也希望能有合適的人選幫他管理和經營公司。
很多民營企業發展迅猛，但同時公司還有很多弊端，但是更多的企業老闆已經意識到了，需要進行先進的企業人力資源管理，才能讓企業走的更好更遠.