『壹』 介紹點關於戰略成本管理的資料
戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。 一、戰略成本管理的涵義 戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由於對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。 資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關於企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間並無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關繫到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。 當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。 戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，後者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。 競爭戰略理論對企業戰略中的成本問題作了有效的說明。按照波特的理論，企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種。在波特的三個基本戰略中，有一個半戰略是以成本領先為基礎的。 成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，並以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。成本領先戰略實質上是以成本戰略作為企業的基本競爭戰略。目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。 目標聚集戰略中的成本聚集戰略實質上是一種低成本戰略，針對廣設目標的競爭對手在細分市場上滿足某一特定需求方面所支付的成本高於所必需的成本而採取的競爭措施。如果一個企業能夠在其目標市場上獲得持久的成本領先（成本聚集）或者處於差異聚集地位，它便有可能獲取高於平均收益水平的利潤。 實施差異化戰略和差異聚集戰略的企業也不排斥成本戰略的重要性。差異化戰略的基本特點是突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業產品的競爭力。實施差異化戰略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴。要想獲取有別於競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價。 判斷差異化戰略成敗的標志之一是實現差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實施差異化戰略的企業必須通過降低不影響產品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業能夠以較低的成本維持產品的差異性。這一原理可以同樣適用於實施差異聚集戰略的企業。 從競爭戰略理論分析可以得出的基本結論是，不論企業採取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。 與戰略成本管理相關的另一問題是實施成本控制的戰略。成本控制戰略以成本管理過程為軸心展開，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、作業成本管理、成本規劃與設計等具有長期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰略進行選擇的傾向。這個層面是成本管理的戰略旨在構造一個基礎寬廣的、具有長期性持續效應的降低成本的措施體系，以期在此基礎上，通過一系列成本管理方法的應用，為企業創造成本優勢提供保障。現代成本管理不僅要有取得成本優勢的明確的戰略思想，還需要有實現戰略目標的戰略措施。
『貳』 關鍵成功因素在戰略成本管理中的作用如何
戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。一、戰略成本管理的涵義戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由於對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關於企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間並無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關繫到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。
『叄』 資源基礎學派的理論框架是什麼
資源學派簡介
資源學派是競爭戰略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀80年代中期就出現，以沃納菲爾特（B.Wernerfelt）、大為·柯林斯（David J.Collis）、塞西爾·蒙哥馬利（Cynthin A.Montgomery）等為主要代表的資源學派，是目前最為流行、主導企業競爭力理論論著基調的主流學派。自從1984年沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《企業資源學說》一文。從此對企業持續競爭優勢的研究開始分化為兩個相對獨立又互為補充的學派。
資源學派主要著作及代表人物有：《企業資源學說》（沃納菲爾特，1984），《企業戰略理論》（羅特爾曼，1984），《知識和能力作為戰略資產》（溫特，1987）《戰略管理和經濟學》（羅特爾曼、提斯（David J.Teece），1991），《競爭優勢的奠基石：一種資源觀》（皮特瑞夫，1993）等等。在資源差異能夠產生收益的差異的假定下，該學派認為企業的內部有形資源、無形資源以及積累的知識，在企業間存在差異，資源優勢會產生企業競爭優勢，企業具有的價值性、稀缺性、不可復制性以及以低於價值的價格獲取的資源是企業獲得持續競爭優勢以及成功的關鍵因素，企業競爭力就是那些特殊的資源。盡管同屬於資源學派，但對於資源所包含內容的不同理解又形成了不同的資源觀，以至於對企業競爭力的理解也不完全相同。潘漢爾德把企業競爭力描述為：「組織中的積累性學識、特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識」。在這一定義中，協調與有機結合的學識是主要資源，能力與知識都被視為資源，能力與知識之間似乎並無太大的區別。美國學者巴尼也認為，企業的資源還有人力資本以及組織資本的正式與非正式資源，能力與知識顯然都被當作同一類事物。另外，還有一種資源觀是將社會資本納入其中，社會資本能夠為企業提供收益。
資源學派打破了經濟利潤來自壟斷的傳統經濟學思想，認為企業資源與能力的價值性和稀缺性是其經濟利潤的來源。
所謂價值性，意指企業的資源與能力能幫助企業開發新的機會和抵禦威脅，給企業帶來價值的增值。例如，索尼公司在設計、製造和銷售微型化電子技術上具有大量的經驗，利用這些經驗，索尼公司開發了許多市場機會，包括攜帶型錄音機、唱片機和微型攝像機等。3M公司運用它在感光底層和粘貼膠上的技能與經驗以及獎勵創新的文化，開發了在辦公用品方面無數的市場機會。
並非所有的資源與能力都有價值。摩托羅拉公司在模擬傳輸技術上的能力就沒能使之及時抓住數字時代的機遇，把在移動通信設備製造業的領導地位讓給的諾基亞。美國鋼鐵公司在傳統煉鋼技術和市場方面的經驗也幾乎沒能使之對鋼鐵產業結構的根本性變革做出識別與響應。一種能讓企業捕捉更多的機遇或化解企業風險的資源和能力才是一種有價值的，才能帶來經濟利潤。
如果眾多的企業都擁有某種有價值的資源與能力，這種資源與能力也不可能成為企業競爭優勢和經濟利潤的來源，相反，它是企業競爭均勢的源泉。NEC和AT&T在全球通訊和計算機產業里競爭，其資源與能力都有價值，但並不稀缺，因此無論NEC還是AT&T都不可能因此獲得競爭優勢和經濟利潤。只有資源和能力是一種稀缺資源時，擁有這種資源與能力的企業才能因此獲得經濟利潤。豐田公司在控製成本上的技能，沃爾瑪運用采購點收集的數據有效地控制庫存的技能都是別人沒有的，因此才成其企業經濟利潤的來源。
[編輯]資源學派的主要觀點
資源學派試圖將公司的內部分析(即能力學派的分析)與產業競爭環境的外部分析(即結構學派的分析)結合起來，從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見，從結構學派到能力學派再到資源學派，企業競爭戰略理論經歷了一個否定之否定的發展過程。從這種意義上說，資源學派是競爭戰略理論的集大成者。強調資源問題的重要性，是資源學派的理論出發點和基礎。
資源學派主要理論代表人物是沃納菲爾特、柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業所擁有的資產和能力的總和。一個企業要獲得佳績， 就必須發展出一系列獨特的具有競爭力的資源並將其配置到擬定的競爭戰略中去。那麼，在一個企業所擁有的各類資源中，哪些資源可以成為企業戰略的基礎呢？在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢？對此，柯林斯和蒙哥馬利認為，資源價值的評價不能局限在企業本身，而要將企業的資源置於其所面對的產業環境，並通過與其競爭對手所擁有資源進行比較，從而判斷其優勢和劣勢。在此基礎上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標准：
不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復制；
持久性：判斷資源價值貶值的速度；
佔有性：分析資源所創造價值為誰佔有；
替代性：預測一個企業所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；
競爭優勢性：在自身資源和競爭對手的資源中，誰的資源更具有優越性。
通過上述五個方面的評價，通常能夠表明一個企業資源的總體狀況，從而為制定和選擇競爭戰略提供一個堅實可靠的基礎。
資源和能力是企業戰略選擇的基礎，每個企業擁有的資源和能力是各不相同的，這種資源與能力上的差異導致了企業戰略選擇上的差異。為什麼相互競爭的企業擁有各不相同的資源和能力，為什麼成功企業的資源和能力難以被學習和摸仿？資源學派認為有四個原因：
1、歷史與路徑依賴性。資源學派認為，有些資源和能力的形成是有其特定的歷史和路徑依賴性的。從這個意義上講，只有那些經歷過特殊的歷史的企業才具有某種特有的資源和能力。那些在特殊時期沒能得到這種資源和能力的企業，要在未來某個時期以同樣的成本獲取這種資源和能力將是極其困難的。就好比一個人10年前用極低的價格購買的一大批房地產，如今成了創造租金的資源，現在有人要以同樣低的價格獲得這樣的資源顯然是不可能的。
當一個企業通過歷史和路徑依賴得到的資源和能力成為競爭優勢時，競爭性企業模仿或復制這種資源和能力的代價將是十分高昂的，當模仿和復制的成本高昂時，這種資源和能力便可成為企業持續的競爭優勢和經濟利潤的來源。
2、因果模糊性。因果模糊性意指人們弄不清楚成功企業的成功原因是什麼，它們為什麼具有競爭優勢和經濟利潤，其競爭優勢和經濟利潤來自何處。正因如此，競爭對手才不知道如何去模仿或學習它的這種能力，也不知道他們到底應當用自己的資源和能力去實施一種什麼戰略。
模糊性還體現在人們不清楚自己的企業為什麼成功，其競爭優勢來自何處，自己擁有哪些特殊的資源和能力。如果每個人能將自己自已成功的原因說清楚，那麼它的競爭對手也同樣能夠弄清楚這一點，他們就能夠成功地學習和模仿。一旦這些成功的做法被其他企業成功地模仿，這種資源和能力就不再是該企業特有的了，作為競爭優勢就不存在了。
3、社會復雜性。資源學派認為，使企業具有競爭優勢的資源和能力有時是一些復雜的社會資源，例如，企業高管層的人際關系，企業的文化、企業在供應商和消費者心目中的形象、企業的社會聲譽和各種社會關系等。具有這種資源和能力的企業，戰略選擇的空間比那些不具備這種資源和能力的企業大得多。
社會資源作為企業的競爭優勢的來源，人們看得到，但缺乏這些資源和能力的企業不一定都能成功地獲得這些資源和能力。有的企業雖然可達獲得，但獲取這些資源和能力的成本卻比那些通過自然進化而獲得這種資源和能力的企業高得多。當獲取這種資源和能力的成本高於收益時，它就不成其為競爭優勢了。
4、小決策的重要性。資源學派將決策分為大決策和小決策，大決策是由管理者做出的決策，小決策是企業的職員每天做出的決策。大決策對企業競爭優勢的決定作用是明顯的，但更經常的是，企業的競爭優勢更多的依賴小決策，企業的資源與能力要經過許多的小決策而發揮作用。例如產品質量的競爭力更多地取決於員工日常決策，如是否嚴格按操作規程操作，是否精益求精等。從可持續的競爭優勢來看，小決策比大決策更有某種優勢，因為小決策比大決策更難摸仿。很多績效明顯優於同行的企業，從大的決策是很難找出其競爭優勢的。企業的成功不僅取決於把幾件大事做對，而且取決於把許多的小事做對，細節決定戰略的成敗。
『肆』 資源配置的兩種基本方式及其運動形態是什麼
資源配置的兩種基本方式主要是包括計劃配置方式和市場配置方式，其運動形態如下：
1、計劃配置方式
計劃配置方式的運動形態是由政府決定的，通過計劃機制發揮作用來實現資源配置的，即是由政府按照預定的計劃，通過行政手段將社會資源分配到各個部門。總體上保持國民經濟的協調發展和社會資源的合理配置。
2、市場配置方式
市場配置方式的運動形態是由市場主體根據市場價格信號，為適應商品供求關系的變化而決定的，即企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。
(4)資源配置學派的基本觀點是什麼擴展閱讀
市場在資源配置中的積極作用
1、市場配置資源提高推動科學技術和經營管理的進步，促進勞動效率提高。
企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。企業要使產品價格具有競爭力和實現利潤最大化，必須使自己生產商品的個別勞動時間即個別價值低於社會必要勞動時間即社會價值。
企業作為市場主體，在市場機制的調節下，從自身利益出發，會主動地採用先進的科學技術，改進經營管理，以提高勞動生產率，進而帶動整個社會生產力的迅速發展。
2、引導企業按照市場需要優化生產要素組合，實現產需銜接。
企業作為市場調節信號的接收者，主要通過市場價格的漲落，了解市場供求狀況，並據此安排和調整生產經營方向、品種、數量和規模，進行生產要素的組合。
3、發揮競爭和優勝劣汰機制，增進商品生產經營能力。
企業從事商品生產經營必然為爭奪市場份額展開激烈的競爭。競爭以外部的強制力，迫使企業在生產經營中強化管理，降低成本，提高效益；激勵企業面向市場自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展；促使企業增強創新意識和銳意進取的活力。
『伍』 微觀經濟學研究資源配置利用問題，其中心理論是什麼
微觀經濟學研究資源配置利用問題，其中心理論是價格理論。中心思想是自由交換往往使資源得到最充分的利用，在這種情況下，資源配置被認為是帕累托有效的。
『陸』 資源配置的原則是什麼 公共經濟學
經濟矢量的合成和資源的有效配置
王見定 李穎伯
{摘要} 按照傳統的經濟學理論，經濟變數是以標量的形式出現的。本文提出：經濟變數實質上是一種矢量。但又不同於物理學中的矢量，有其自身的合成規律。資源的有效配置其實是經濟矢量合成的一種形式。本文以一些實例對經濟矢量合成的法則進行說明，並進一步闡述這一理論在經濟活動中的指導意義。（內容簡介：經濟學新理論）
4噸混凝土和1噸盤鋼構成一個5噸的混恁土構件；一個缸的發動機、一個底盤、一個車身構成一輛轎車；一個顯像管、一個復雜的線路和一個殼體構成一個精美的電視機；一個美容師半個小時的勞務加上對各種美容美發器械及化妝品的使用，產生了一個時髦的發型；一位外科大夫4個小時的手術以及四個同事的合作、醫療器械和各種葯物的使用完成了一個心臟手術....這些都是經濟矢量合成的事例。
混凝土4噸和1噸盤鋼是兩種不同的經濟變數，像這樣既有大小又有一定流向的經濟變數，我們定義為經濟矢量。4噸混凝土和1噸盤鋼構成了一個5噸的混凝土構件，可以看成兩種經濟矢量的合成。它們之間的比例是一定的，是由構件的用途決定的，而且這種比例將隨著生產的發展而變化（當然在一段時間內是相對穩定的）。如果現在有5噸混凝土和1噸盤鋼，也只能構成5噸的混凝土構件，多生產的1噸混凝土在這一組合中是無用的。這就是經濟矢量的合成法則。這個法則對於不同的經濟矢量之間是不同的。這種經經濟矢量的合成可以在多個經濟矢量中進行。例如一個發動機、二個車身、二個底盤也只能構成一輛轎車，其中的一個車身、一個底盤是多餘的。以上例子已說明了經濟矢量概念是客觀的，也說明經濟矢量是按一定法則合成而產生社會的綜合效益。這種法則在一定時期具有相對穩定性，它取決於合成商品和勞務的質量要求，也取決於屆時的生產水平。
通常，我們在經濟學教科書中見到的資源的有效配置，實際上也可看成是一種經濟矢量合成的實例，有效的含義就在於不進行多餘的生產。當然一種商品和勞務是否是有效的，還取決於價格和周圍的環境。例如：一輛賓士轎車，就它的發動機、底盤、車身以及其他一切配套設施都是可以說是一種資源的有效配置，但其10萬美元的價格，相對一般市民來說，就不能說是完全有效的。而對於中產階級來說卻可以看成是一種有效的配置。或者就環境而言，在經濟發達國家的美國、西歐它可能是一種資源的有效配置（當然也不能超過一定的數量）。而在那些經濟正處在發展中乃至落後的地區，它就不能算是一種資源的有效配置。
世界上，任何國家，不管它是發達的國家，還是發展中的國家，都面臨著對資源的有效開發和對資源的有效配置。資源不同程度的無效開發和無效配置，將造成有效資源的大量浪費、環境的嚴重污染乃至經濟危機。
近20年來，社會主義國家都面臨著計劃經濟向市場經濟的過渡，就實質而言，就是對各種資源進行更有效的開發，對各種資源進行更有效的配置。目前我國進行的下崗再就業工程實質上就是全國范圍內進行的各種資源的有效配置活動。所謂新的經濟增長點，就是某些地區、某企業、某產品基本上達到了某些資源的有效配置。我們認為，當這種有效配置的覆蓋面達到50%的時候，由於經濟活動的慣性，全國經濟將出現全面好轉，展示強大的生命力。就一個地區而言，整個經濟活動達到80%的有效將是非常理想的，100%的有效是不存在的，既使是在發達國家美國也至少有20%的無效生產，它需要通過調整，甚至破產來達到有效。
參考文獻
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{6}高鴻業、吳易乙：《現代西方經濟學》，經濟科學出版社，1990.
{7}王見定：《國民經濟行業排列的有序化與經濟矢量》，第15屆國際統計大會論文集，土耳其，1997.
{8}王見定：《社會統計學與數理統計學的統一》，中國經濟出版社，2006.第160-162頁。
.{9}王見定、李穎伯：《經濟矢量的合成和資源的有效配置》，國際社會和經濟發展大會論文集，1998.
『柒』 求一篇成本控制的論文及相關材料
論戰略成本管理
內容提要:戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇和優化企業戰略和對成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合企業盡可能增加利潤；第三，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。
「關鍵詞」戰略；成本；成本管理；成本控制
戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。
一、戰略成本管理的涵義
戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由於對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。
資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關於企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間並無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關繫到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。
當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，後者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。
競爭戰略理論對企業戰略中的成本問題作了有效的說明。按照波特的理論，企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種。在波特的三個基本戰略中，有一個半戰略是以成本領先為基礎的。
成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，並以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。成本領先戰略實質上是以成本戰略作為企業的基本競爭戰略。目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。
目標聚集戰略中的成本聚集戰略實質上是一種低成本戰略，針對廣設目標的競爭對手在細分市場上滿足某一特定需求方面所支付的成本高於所必需的成本而採取的競爭措施。如果一個企業能夠在其目標市場上獲得持久的成本領先（成本聚集）或者處於差異聚集地位，它便有可能獲取高於平均收益水平的利潤。
實施差異化戰略和差異聚集戰略的企業也不排斥成本戰略的重要性。差異化戰略的基本特點是突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業產品的競爭力。實施差異化戰略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴。要想獲取有別於競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價。
判斷差異化戰略成敗的標志之一是實現差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實施差異化戰略的企業必須通過降低不影響產品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業能夠以較低的成本維持產品的差異性。這一原理可以同樣適用於實施差異聚集戰略的企業。
從競爭戰略理論分析可以得出的基本結論是，不論企業採取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。
與戰略成本管理相關的另一問題是實施成本控制的戰略。成本控制戰略以成本管理過程為軸心展開，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、作業成本管理、成本規劃與設計等具有長期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰略進行選擇的傾向。這個層面是成本管理的戰略旨在構造一個基礎寬廣的、具有長期性持續效應的降低成本的措施體系，以期在此基礎上，通過一系列成本管理方法的應用，為企業創造成本優勢提供保障。現代成本管理不僅要有取得成本優勢的明確的戰略思想，還需要有實現戰略目標的戰略措施。
二、戰略成本管理的目標
戰略成本管理的目標規范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。到目前為止，成本管理目標，特別是成本管理戰略目標，還不是一個明確的主題，在這方面存在著太多的誤解與歧義。人們對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標並沒有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點：一種觀點認為，成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。
這種觀點將成本管理過程理解為實現既定成本目標的過程。另一種觀點認為，將實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的，除此之外，還應該通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經提出，降低成本的根本途徑是改變成本發生的基礎條件。日本學者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點的思路，他認為，企業存在兩種成本結構的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構；（2）已經使成本最低化的成本結構。
前者主要是由於眾多的非效率因素存在，故一般通過「技術選擇」來降低成本；對於已經達到成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅僅依靠現有的技術則無能為力，因而還必須藉助於知識創造或者說是技術革新來求得成本降低。為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合，應根據需要伴隨著成本降低的技術。一般而言，這種觀點對成本管理的功能做了較為廣義的理解。
將降低成本作為成本管理的目標本身並沒有錯誤，但成本管理目標不只是降低成本。從戰略角度，將成本管理目標過分集中於成本降低方面不能夠滿足管理理論和管理實務發展的實際。確定成本管理目標，尤其是確定成本管理戰略目標，需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發生受到企業各種因素的影響，它同時又是企業做出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。
將成本管理的重心過分聚集於成本本身，有可能引發成本管理措施的實施和企業戰略選擇之間的沖突，因而必須從戰略高度來認識成本問題。企業戰略的選擇和管理措施的實施必須要考慮成本的支撐力度和企業在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，並要有利於企業管理措施的實施。成本與諸方面的因素相關聯，成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化，所採取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。這如同會計中的配比原則，單純地考察收入或成本沒有實際意義，重要的是將收入與成本配比起來考察利潤。
收入水平決定了企業可能的最大盈利空間，而成本水平決定了企業的現實盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰略成本管理的目標，需要將成本與有關因素結合起來進行考察。
經濟活動越復雜，影響成本的因素就越多，成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。研究成本與相關因素之間的關系要注意到：（1）成本因經濟活動而發生，經濟活動必然要發生成本。不同的成本對經濟活動的質量、效率等發生影響。節約規律要求人們在實現特定目的的過程中要盡可能降低成本。在經濟資源相對短缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標、包含有以節約求增產的動機。（2）成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言，業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本制約意味著較多的自由度，使業務處理過程變得相對容易、相對輕松。成本與生產經營活動的這種關系也是成本管理措施難以貫徹實施的深層原因。（3）不同成本要素之間存在相互代償的特徵，一種成本的降低有可能以另一種成本的增加為代價。同時，成本與收入之間也有可能存在代償關系，通過高成本維持高質量有可能獲得較高的收入。成本的這種代償性特徵，決定了對成本的判斷可能有不同的標准。
成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使得判斷成本的標准由於考慮問題的角度和觀察問題的視角不同而有所不同。條件不同，觀察問題的角度不同，成本管理的目標就有所不同。概括起來，成本管理過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：
1.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。如前所述，降低成本以兩種方式實現：
第一，是在既定的經濟規模、技術條件、質量標准條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬於日常成本管理的內容。
第二，是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、產品的技術標准、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度、企業文化、企業外部協作關系等等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如產品成本中的材料成本，在既定的技術條件和材料條件下，生產單位產品材料消耗量有一個最低標准，當實際消耗接近這一標准時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。由於既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，如通過採用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的前提，使原來難以降低的成本在新的基礎上進一步降低。
2.通過成本管理增加企業的利潤。降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時，如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取捨，是成本管理無法迴避的困難選擇。單純以成本的高低為標准容易形成誤區。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼於成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業能夠最大限度地獲得利潤。
3.配合企業取得競爭優勢。在激烈的市場競爭環境下，企業為了取得競爭優勢，往往要採取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。採用成本領先戰略的企業要通過強化成本管理不遺餘力地降低成本。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高於一切，成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。
另外，在資源限制條件下，通過成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到節約增產的目的，也是成本管理的重要目標。這一原理對於存在瓶頸環節的企業同樣具有參考價值。當企業的薄弱環節成為制約企業成本的重要因素，提高瓶頸資源的利用效率成為成本管理過程需要重點關注的問題之一。企業可以利用成本的代償性特徵，通過增加其他方面的成本以節約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業的產出水平。
綜上所述，成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。
三個層次之間的主要差別在於考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。成本與諸多變數因素之間關系的復雜性，研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因素聯系起來加以考查。
三、戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關於戰略成本管理理論構架的概括與總結，它決定著戰略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。戰略成本管理思想可以概括為以下幾個方面：
（一）成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。構造戰略成本管理方法措施體系的重點要放在成本發生的源流上，要針對成本發生的源流進行設計。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點。成本發生的基礎條件是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、產品的技術標准、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。
這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理「不斷改進」思想在成本領域的綜合體現。改變成本發生的基礎條件可以從根本上改變公司成本結構，改變企業參與競爭的基礎條件。
降低成本可以兩種方式實現，一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標准條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最後可能會達到收益遞減點，最後使得降低成本變得異常艱難。
在這種情況下，進一步的成本改進有賴於新的技術和新的觀念，改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供了新的基礎。這是成本持續降低的潛力所在，更多地具有戰略性，是戰略成本管理中的重點。大多數情況下，企業為削減成本所做的努力是在現有的條件下爭取更多的成本改善，而不是改變成本發生基礎條件的途徑。
（二）與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理的屬性決定了在成本管理領域所採取的戰略措施、所採用的管理方法要與企業的基本戰略相匹配，要與企業的發展階段相適應，要與產品的壽命周期階段相匹配，同時所採取的各種戰略措施之間要協調配合。戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以採取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。
採用成本領先戰略的企業，企業戰略的重心是成本，企業戰略主要體現為戰略成本管理，兩者趨於一致。採用差異化戰略和目標聚集戰略的企業，如何實現差異化和目標聚集是核心，戰略成本管理要有助於差異化的實施和目標聚集，不應以成本為理由妨礙差異化和目標聚集。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所採取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
（三）成本管理方法措施的融入思想
成本管理中存在一個十分突出的問題是成本管理措施如何融合到具體的業務過程和管理過程之中，使成本管理措施能夠得到順利實施，使成本管理方法能夠真正發揮作用。成本自身的特徵和成本管理的特點要求將成本管理的方法措施融入到管理過程與業務活動之中。成本是企業經營活動的結果。影響成本的各項因素，引起成本變化的各項動因，分散在各部門、各生產經營環節。實施成本管理必須要控制企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。但是，按照企業的職能分工，生產經營過程由相應的職能部門進行管理，分屬不同的經營管理系統，成本管理不能直接干預生產經營活動。這種矛盾構成了成本管理的兩難困境，也就是成本管理對企業各項活動實施控制的必要和無能為力之間的矛盾。
在這種困境下，如何實施成本管理，如何使成本管理的方法措施發揮作用是成本管理無法迴避的困難選擇。成本管理方法措施的融入思想實質上是針對這一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先於成本管理措施與方法本身。
（四）培養職工的成本意識
人的活動在成本發生的各個階段佔主導地位。人的素質、技能是企業成本的非常重要的影響因素。其中對企業成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指節約成本與控製成本的觀念，是「節省成本（的）觀念，並了解成本管理的執行結果。」
成本意識包括注意控製成本，努力使成本降低到最低水平並設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，並在工作中時刻注意節約成本。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴於領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合。
四、戰略成本管理的方法措施體系
略成本管理需要一套實用的方法措施。從理論角度看，戰略成本管理方法措施的構造是戰略成本管理體系建設的關鍵內容，從實務角度看，戰略成本管理方法措施的合理使用決定著成本管理戰略目標是否能夠實現。戰略成本管理的方法措施體系在內容上包括戰略成本分析體系、戰略成本控制體系、戰略成本管理措施保障體系三個方面。
（一）戰略成本分析體系
成本控制戰略的制定與實施首先需要一套完整、科學的分析方法體系，通過對成本管理的外部環境、企業內部條件以及競爭態勢的分析，揭示企業的相對成本地位、描述可資利用的外部機會和內部優勢、提示企業可能面臨的威脅和存在的弱點，以利於企業明確成本管理的重點內容和應該採取的戰略措施。
戰略成本分析的內容包括三個方面：（1）影響企業成本的環境分析，該分析包括宏觀環境分析和產業環境分析，其主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。（2）企業內部條件分析，該分析的目的在於揭示企業成本方面的優勢與弱點。（3）競爭對手成本分析，該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業採取相應的競爭措施。戰略成本分析方法主要包括四個的內容：
1.價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。價值鏈並不是一些獨立活動的簡單集合，而是相互依存的活動構成的一個有機整體，價值活動是由價值鏈的內部的「聯系（linkage）」連接起來的。改變價值活動之間的聯系可以改變價值活動之間的關系，從而改變成本，進而影響到企業的成本地位和競爭優勢。價值鏈分析為進行成本分析，實施成本管理提供了基礎。
成本作為價值創造過程中的一種代價，其分析只能放在與價值創造有關的活動之中進行。成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因是企業成本地位的唯一決定因素，各相關成本動因結合起來可以決定一種既定活動的成本。成本動因或多或少能夠置於企業控制之下，控製成本不是控製成本本身，而是控制引起成本發生和變化的原因。識別和分析成本動因有助於認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供了有效途徑。
2.成本抉擇關系分析。成本管理中，涉及到諸多的相互對立、相互沖突的成本動因，一項成本管理措施的實施往往會引起不同方面的成本發生反向變化。同時成本關聯到質量、效率、產品價格等因素。這些錯綜復雜關系的存在，使成本管理面臨一系列的抉擇關系分析。
抉擇關系（Trade-off）是指在相互對立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉擇關系是指特定成本動因、措施和方法變動所引起的不同方面成本之間的反向變化關系，以及成本變動與收益變動之間的關系。概括起來，成本抉擇關系分析主要包括成本之間的抉擇關系分析、成本與質量抉擇關系分析、成本與效率抉擇關系分析、成本與競爭能力抉擇關系分析，以及成本與收益抉擇關系分析。
成本之間的抉擇關系主要表現為活動方式和政策措施的變化導致多個成本（兩個及以上）之間的相反變化。成本的代償性特徵揭示出，成本的構成要素之間存在一定的代償性，一種構成要素的增加有可能減少另一構成要素的消耗，同樣，一種成本的降低有可能以另一方面的成本增加為代價，低技術裝備程度發生較低的折舊費用等，有可能要以較高的材料、動力、人工消耗為代價，低質材料發生較低的材料采購成本可能要以較高的人工等加工費用為代價等等。較為典型的成本抉擇關系分析包括經濟訂貨批量模型、等級材料和替代材料的選擇、設備技術性能的選擇、生產組織方式的選擇等等。
成本之間的這種抉擇關系原理可以應用到成本與收益、成本與效率、成本與質量、成本與產品功能等的抉擇關系分析。這些分析旨在揭示成本之間、成本與相關因素之間的變動關系，以便採取有效的控制措施，避免採用相互矛盾的措施。從實務上看，在成本與質量、效率、競爭等相關因素之間做出抉擇是戰略成本管理的核心工作之一。
價值鏈分析、成本動因分析和成本抉擇關系分析構成的成本控制內部條件分析的主要方面。