① 如何通過提升員工綜合素質，優化人力資源配置，提高勞動效率
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如何加強培訓，提高員工素質
一、加強員工培訓，必須正確認識企業當前存在的突出問題
海紅未來的發展，要求我們企業對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓工作尚有很多不到位的地方。一是員工自身學習意識不強。由於員工知識結構和文化結構不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實際操作能力依靠多年的工作經驗，理論學習困難很大，同時由於觀念滯後，不善於學習，部分員工產生學習無用的思想，個別員工不會、不懂、也不學，甚至還不問。二是發展潛力不足。部分員工在新技術、新設備面前表現出明顯的不適應，在實現現代知識與技能高度一體化的進程中困難重重。三是個別部門缺乏長遠眼光，培訓工作開展不實，缺乏長期性。表現在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現象，學習培訓時緊時松，缺乏監管。四是培訓師資力量短缺，培訓能力不足，致使培訓質量不佳。公司缺少內部專職培訓師，大部分參與授課的培訓師都是從各部門臨時委派擔任，因此專業水平參差不齊，部分培訓師因受時間和經歷的限制，自身業務素質和教學管理存在一定的局限性，專業技術達不到全面、精通，影響培訓質量。
二、加強員工培訓，必須建立完善的培訓機制
培養優秀的人才隊伍，一個企業要有良好的培訓機制。完善培訓機制運作，是提高員工素質的重要推動力。加強員工培訓，我們要建立健全企業的培訓機制，以此提高員工隊伍素質的動力與活力。
1、企業領導必須重視，樹立長遠的培訓觀念。搞好員工培訓工作，首先需要公司領導站在企業生存發展的高度上，從思想上高度重視，充分認識到加強員工培訓的重要意義。當前，海紅公司正處在實施易地技改，實現建設較高水平的現代化卷煙企業，實現跨越式發展戰略目標的重要階段。隨著企業的發展，行業形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術技能、專業知識將不能滿足公司建設現代化卷煙企業的需要，廣大員工的知識必須得到不斷地更新、充實，才能真正使企業得到又好又快的長期發展。因此，企業領導應把目光放遠一點，樹立起長遠培訓觀念，真正從認識上統一，從行動上支持，把員工培訓作為提高企業核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓目標、計劃，建立完善的長效機制，使員工培訓工作真正達到良好的效果，促進企業發展。
2、加強培訓管理，建立激勵機制。企業的競爭與發展最終是人才的競爭，堅持「以人為本」的思想，培訓優秀人才是企業發展的關鍵。對於企業來說，不重視員工的培訓就是不重視企業的發展，對於員工個人來說，不加強培訓與學習，就不能提高自身水平。因此，企業應建立員工培訓中心，實行統一管理。把員工的培訓工作根據不同類型、不同層次人才特點，確定不同的目標任務，做到員工培訓有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓體系。制定相應的培訓激勵機制，採取精神激勵與物質激勵相結合的辦法，激發員工對參加培訓，促進個人提高的積極性。
3、加強培訓管理，建立長效考核機制。定期對各類專業技術、技能人員進行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立「學習工作化、工作學習化」的理念，最大限度地調動各類技術人員的學習積極性，以求達到提高他們的技術水平。
4、加大培訓投入，建立約束機制。搞好員工培訓工作，必須加大資金的投入，公司應把員工每年的培訓投入費用列入預算計劃，建立和完善一套約束措施和培訓制度，這套制度包括崗前培訓制度、培訓考核評價制度、培訓獎懲制度等，將員工的考核、上崗、獎勵等與培訓結合起來，做到不經培訓不上崗、不經培訓不任職等，防止出現「閑者多訓、忙者少訓、優者不訓」的現象。
三、加強員工培訓，必須科學確定培訓內容
培訓內容是否科學合理，將直接影響到員工培訓的質量與效果，培訓的內容出現失誤，達不到理想的效果，就會造成時間與資金的浪費。因此，對於員工的培訓，要根據員工技術技能、專業知識的不同需求，著眼於企業的生產經營和企業的長遠發展目標，真正培養出德才兼備的各類人才。
1、要以提高員工綜合素質為內容進行培訓。員工的綜合素質的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓內容上，應重點教育培養員工的敬業精神、團隊精神、吃苦耐勞精神、培養員工對企業的忠誠度。
2、對員工的培訓內容要有針對性。員工的技術技能、專業知識有高有低，因此在確定員工培訓內容時，要針對員工的技術技能高低，專業知識的不同，分類別、分檔次對員工進行針對性較強的培訓，以達到良好的培訓效果，切忌出現一鍋燴的現象。
3、對員工的培訓內容要有前瞻性。要通過預測企業未來的發展需求，企業未來生產經營對各類專業人才的需要，進行超前培訓與人才開發，重點培訓一些實用的人才，為企業未來的發展進行人力資源儲備，以更好地適應企業的長遠發展。
4、加快培養復合型人才步伐。隨著行業形勢的不斷變化，企業的不斷進步，企業對人才素質的要求已由原先的專業單一型向復合型轉變。因此，企業要加快培養復合型人才步伐，重點培養一批一崗多用、一機多能、多才多藝的技術型復合人才，使之真正轉變為能夠在公司的生產經營工作中大顯身手的多面手，以適應企業發展形勢的需要。
四、加強員工培訓，必須創新培訓方式
對於員工的培訓，以往我們都是以授課為主，導致培訓的效果不理想。因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進企業的培訓模式，創新培訓方式，以現代化的培訓手段對員工進行有效培訓，使之取得理想的效果。
1、充分利用「對標」活動，對員工進行多形式培訓。利用企業員工進行「對標」活動學習的契機，讓公司各類專業技術人員多到國內先進企業或集團總部進行學習，讓他們與各先進企業及集團總部的技術尖子進行充分交流學習，多看、多學、多汲取各企業的各類先進技術，增長他們的各類專業技術知識水平。
2、請各類技術專家進行指導。對企業員工的各類專業技術技能存在的弱點、缺點，有針對性地請國內各類技術專家定期對他們進行有效地授課或在崗培訓，通過培訓，改正他們技術上存在的缺點，以達到提高他們專業技術水平的目的。
3、選派各類優秀的技術尖子進行培訓。有計劃地選拔一些技術尖子到國內大中院校或國內先進企業進行培訓學習，待其歸來後再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產生一種良性循環，以促進員工共同提高。
4員工之間進行互動式交流培訓。在設置培訓主題後，根據員工自身特點，將培訓內容分解到相關員工，要求他們進行各自學習，各自負責主講部分的內容，每講完一部分內容，廣大員工就其所講部分內容及授課方式展開集體討論，總結長處，改進不足，提高培訓效果，達到共同提高的目的。
5、加強「傳、幫、帶」，以師帶徒。要充分利用我公司擁有一批技術骨乾的專業能手，通過加強「傳、幫、帶」，以老帶新，以能幫庸，以會傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實踐經驗，以促進企業專業技術素質的整體提高。
6、開展技術比武活動，以賽促訓。廣泛深入地開展員工技術比武、崗位練兵活動，做到以賽代訓、以賽促訓，使員工之間進行充分技術交流，激勵員工崗位成才，引導員工在實踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實，努力提高自身素質。
7、開展崗位復訓制。在崗員工在長時間從事相同的工作後，往往會漸生隋性，操作會由熟練而變成為機械、麻木，甚至將規范的操作程序簡化。因此，對於在某一崗位長時間工作的員工進行復訓，並對他們進行有效考核，以達到溫故而知新。崗位復訓應緊密結合員工個人實際情況，按需施教，根據員工在實際工作中出現的問題及需要，缺什麼補什麼。
員工的培訓是一項長期而艱巨的工作，要想培養一批德才兼備的人才隊伍，除了加強員工的培訓之外，更要培養員工的學習情趣，在員工中形成一種學習氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變「要我學」為「我要學」，培養員工自我提高的能力，通過員工素質的提升，達到企業人才儲備的需求量，以實現企業的又好又快發展。最後，我相信，海紅公司通過易地技改項目的順利實施，加快對企業人才的培養步伐，企業一定能夠實現跨越式發展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。
② 如何提升員工隊伍素質
實現人力資源優化配置。
1、實行考核激勵機制，鼓勵員工自學成才。一是完善「育人、用人」機制，形成員工下崗、培訓、競爭上崗的環流機制，逐步擴大公開招聘的崗位，使「上崗靠競爭，競爭靠技能」和「能者上，庸者下」的競爭觀念貫徹企業用人制度的始終。二是完善考核機制，鼓勵員工努力學習技術、鑽研業務，多取得技能證書，充分發揮個人的主觀能動性，變壓力為動力，為自己保崗、競崗和獲得更高的福利待遇而不斷提高素質，從而有效推進員工素質的自覺提高。
2、實行優勝劣汰，加強員工結構調整。建立企業職工隊伍動態管理用工機制，以考試考核、競爭上崗等形式在企業內部建立職工隊伍動態管理用工機制，以實現企業人力資源的優化配置和素質置換，使員工時刻處於動態管理過程之中，真正實現能者上、平者讓、庸者下的能上能下企業用工機制，優化人才結構。
提升職工隊伍素質：加強培訓
不斷提高員工隊伍素質。
1、加強崗位培訓，提高員工專業素質。隨著企業的快速發展，加強對企業員工技能的培訓勢在必行。因此筆者認為應該從以下三方面入手：一是加強崗前培訓，使員工一上崗就能夠具備從事煙草工作的基本專業素質;二是加強工作中的技能培訓，職工上崗工作以後，通過傳、幫、帶的方法，使其了解本崗位工作流程、方法和相關知識，進而提高工作效率;三是對有專長的員工進行專門培訓，採用集中教育或將其送到外地進行培訓的方式，逐步建立一支具備專業知識和有較強豐富實踐經驗，與崗位相適應的煙草企業骨幹隊伍。
2、樹立新型學習觀，提高員工的科學文化素質。學習是企業員工每個人義不容辭的職責，要大力弘揚學習、創新、團結、發展的精神，樹立「競爭就是學習力」的觀念，樹立人力資源觀念。要開展形式多樣的教育活動，幫助員工養成良好的學習習慣，引導他們樹立終身學習、全員學習、團隊學習、全程學習的新理念，鼓勵他們在崗位上成才，在工作中創新。同時，要想持之以恆的把學習進行下去，就要創新學習形式，超越原來舊有模式，運用各種現代化的教育培訓手段，拓展教育培訓的廣度和深度。只有這樣，才能既提高工作效率，又拓展學習方式。另外還要設計豐富多彩的活動載體，寓學習於工作中，寓教育於活動中，為員工創造學習條件，吸引員工廣泛參加以及重點培訓對企業發展有用的知識、對崗位最有效的技能，全面提高員工的素質。
3、倡導健康的生活理念，提高員工的心理素質。近年來，由於生活方式的改變、生活節奏的加快、生存競爭的加劇、員工的心理失衡和心理障礙在生活中普遍存在。對此，應該通過深入開展形勢任務教育，幫助員工樹立積極向上的生活理念，提高心理素質。增強員工的危機感和責任感，鼓勵他們積極參與激烈競爭，並做好面對各種挫折和困難的心理准備，遇到挫折時要幫助他們理智地分析受挫原因，通過自我調整及時排除心理矛盾，使心理活動始終處於健康水平。
4、重視培訓效果及人才培養。對於那些表現出色、潛力巨大的員工，企業在定期組織各類專業技能培訓的基礎上還要對他們進行考核，將培養人才與應用人才精密結合。培養人才的目的是為了應用人才，應用人才關鍵是為優秀人才提供展示其技能和智慧的舞台。對此，企業應該以用好人才為重點，認真規劃人才使用工作。具體是指要對優秀的企業員工進行職業生涯設計，使其看清自己的職業道路軌跡，激勵他向人生目標邁進。
③ 人力資源優化配置與管理水平的提高
人力資源管理是一種經營：人的經營。她是一個企業綜合管理水平的體現，是一個企業能否適應市場生存，能否在市場中游刃有餘的關鍵，因為企業的管理其實就是人的管理。
人力資源部的目標任務應當是：搭建統一的人力資源管理平台；研究人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬企業提供方向性技術指導。各下屬企業在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。
一、鴻達集團人力資源情況 伴隨著集團的高速發展，鴻達集團公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優秀的經營管理和技術人才。 鴻達集團聚集了大批高級人才。現有員工總數613人，各類技術人員近500人，本科以上學歷者佔85%，擁有博士學位者17人，碩士學位者46人；有教授13人，其中博士生導師6人、副教授29人。2001年經國家人事部全國博士後管理委員會批准在集團公司設立了博士後科研工作站。
鴻達集團人力資源管理工作正從基礎的人事管理向經營型人力資源管理邁進。集團如何留住人才？培養人才？使用人才？激勵人才？開發人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經營戰略目標為依據，以專業的人力資源管理軟體為工具，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規劃、搭建科學、合理、制度化的集團人力資源構架，並實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執行的人力資源管理制度。
二、鴻達集團人力資源管理整體戰略
（一）、不同戰略階段的目標
第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。應該建立和完善圍繞集團經營發展戰略目標，結合各下屬企業實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以「集團管理為平台，下屬企業實際情況為終端」的集團化人力資源管理模式；並集中現有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環節；
第二階段：系統規劃，實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經營戰略目標的實現。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，使得人力資源管理水平達到同行業、同規模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，並具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發揮牽引作用。
（二）、不同戰略階段的工作 第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。進行人力資源優化配置的基礎工作，定崗、定員、定編。
1、根據集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定每個崗位的職務要求和職務規范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、工作經驗等），並對一些專業技術要求較高的崗位制定100%持證培訓、考核上崗的制度，結合ISO9001和CMM等質量管理體系，有效控制崗位數量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。
2、明確人力資源管理基礎制度的原則
（1）招聘原則與錄用制度：
A少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。
B寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。
C公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引並留住真正的人才。 D效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。 E試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。
（2）培訓原則：
①培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。
②培訓是企業文化。員工學習能力的體現也是企業文化的體現。
③訂立協議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培訓協議，以約定其在培訓結束後為集團服務的年限，有效地控制人員流動。
（3）晉升、調崗原則：
①以績效為主的晉升原則。
②以自願與集團需要為調崗原則。
③以崗變薪變為調崗原則。
（4）辭退原則：
①以績效考核為依據。
②以「末位淘汰」制為辭退原則。
3、確保現有人力優化配置應進行的工作
3—1、建立以各級、各類考核為依據的「優勝劣汰」機制
（1）初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的5W（為什麼、做什麼、什麼時間、做得怎麼樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用「電子日誌反饋系統」及目標管理法來考評員工個體。
①明確考核條線 以縱、橫相交為條線。
②確立考核內容 對考勤、工作態度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。
③不同的考核使用不同的方法
a、目標管理法：對重要任務實行目標績效考評。
b、綜合平衡記分法：對工作態度、日常工作、 團隊建設、領導能力等進行考評。
④考核與獎懲原則
a、公正、公平、公開的評定原則。
b、首位晉升和末位淘汰原則。
c、能上能下原則。
（2）「末位淘汰」機制 以績效考核為基礎，獎懲制度為依據，制訂並嚴格遵循「末位淘汰」制度，將不適合集團發展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到「留住人才，剔除庸才」的目的。
3—2、建立以績效為依據的薪酬分配機制 集團處在迅速而穩定的成長階段，經營戰略是以投資促進公司成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創業型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結合，並給予中等的福利水平。
（1）劃分明確的薪資等級 根據集團和下屬公司現有崗位和企業發展戰略，對各職位、職級進行規范的劃分；對各崗位的薪資標准進行細分；制訂一套適用於集團和下屬公司的、嚴謹的、系統的薪資標准。這樣既可對集團的現有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。
（2）改善薪資結構 人力資源部應根據崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為「基本薪資」、「績效薪資」兩塊，「基本薪資」為員工的月基本工資；「績效薪資」即員工的績效工資；將處於重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在30%--70%之間），待績效考評稱職後再予兌現；這樣既可以從一方面調動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。
3—3、完善福利措施和保障機制
（1）培訓福利：給予優秀員工適合他的培訓機會；
（2）假日福利：即帶薪假日。可以根據員工工齡、貢獻的不同而制訂；
（3）健康福利：
①社會保險。根據有關規定為員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、公積金等；
②休閑設施。集團正在建設有游泳館、健身館等休閑福利；
3—4、進行自願與集團需要相結合的崗位輪調 通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現職的員工，或對現職有倦怠的員工進行崗位調整，使其更能發揮所長，進一步培養「綜合型」職業員工；建立「靈活反應」式的彈性組織結構，使員工具有較寬的適應能力，取得多種技能。
3—5、後備管理人員的培養與儲備 集團和下屬公司都應有選擇地定向培養有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。要培養這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。 初步形成集團化人力資源管理體系 一、明確集團與下屬公司的人力資源管理關系 集團人力資源部應負責搭建統一的人力資源管理平台，研究大型民營企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬公司提供方向性技術指導。 各下屬公司在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。 集團人力資源部應提供准確及時的人員配置 人力資源部根據集團的經營需要，有計劃、有準備地確定人才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標准體系，並准確盤點集團可使用的現有人才儲備以提供給下屬公司作為內部人選。
二、建立內部、外部人才庫
（1）建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專業的人力資源管理軟體為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據。
（2）建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。
（3）設立外部人才庫：根據集團的經營戰略目標，有計劃、有目的的將一些優秀人才納入人才庫，保持聯絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。
三、加強本部門內部管理，培養較全面的人力資源管理人才
（1）訂立部周例會制度：每周的部例會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。
（2）部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業道德進行培訓和溝通。
（3）合理分工，開發潛能：對本部門員工進行合理地分工，並充分發揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養比較全面的人力資源管理人才。
第二階段：系統規劃，全面實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。
（一）嚴格執行第一階段制訂的制度規范 要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發揮「把好用人第一關」的作用；把確立的各項制度規范落到實處。
（二）分級管理，綜合統籌 建立會議制度，形成有效的反饋機制 由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總並尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現集團化管理模式。 綜合統籌
（1）定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業人力資源管理經驗，從而達到提升管理水平的目的。
（2）對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據集團的經營戰略目標，對一些重要崗位的招聘、調動採取統籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則採取「集團擬定、統一考核」的方式。
（三）達到全面提升管理水平的目標
（1）推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性；
（2）切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性；
（3）對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。
（一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運行機制；
（二）提高管理手段並運用新的管理方法 將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的開展提供保障；對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段
（三）達到初步實現同國際接軌的目標 人力資源運作的好壞其實是方法運用的好壞:用什麼方法留住人？用什麼方法吸引人？用什麼方法培養人？用什麼方法優化配置人？用什麼方法激勵人？ 人力資源部應當以：了解人；觀察人；善於安排人；有效激勵人為服務宗旨，為員工、為集團服務，為集團的經營戰略目標圓滿達成盡職盡責。
④ 如何優化人力資源配置
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
⑤ 在組織人員配備過程中,如何做才能使組織成員的能力得到有效的發揮
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提。人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即：組織目標和計劃是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。
通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控工作。
選聘人員
主管人員選聘是人員配備職能中最關鍵的一個步驟，不僅直接影響其他方面，而且對整個管理過程的進行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠的影響。
選聘原則
1.公開競爭原則：組織越是想獲得高質量的主管人員，提高自己的管理水平，越應在選拔和招聘未來主管人員的過程中鼓勵公開競爭。
2.用人所長原則：主管人員的選聘過程中，要根據職務要求，知人善任，揚長避短，為組織選擇最合適的人員。
3.條件適當原則：即決定選聘的依據和條件一定要切實根據組織的目標和這一目標對人員配備職能的要求，根據所需配備人員的職位性質，根據該職位對候選人的要求等來客觀地設計。
4.注意潛能原則：不僅要考察侯選人在現有職位中表現的才能高低，更重要的是要考察其有無勝任更高一級工作的潛能，這樣才既能夠避免「提過頭」的危險，又不至於浪費人才。
5.大膽啟用年輕人原則：這對於保持組織的活力和長遠發展是有非常重要的戰備意義的。
以上內容參考：網路-人員配備
⑥ 優化人力資源的配置
一、優化人力資源配置的意義
人力資源是最重要的生產要素，是最重要的資源。資源是經濟學范疇。在市場經濟條件下，人力資源必須優化配置，有效利用，從而達到以最小的投入取得最大效益的目的。
人力資源的優化配置，在地勘單位和企業，是指企業的全部員工與生產經營系統的實際需要相吻合，達到最優配置，即要使職工不僅在數量上，而且在素質和能力及其結構上，都要與企業的生產技術設備狀況、管理與經營系統各崗位的要求形成最佳的匹配，使企業這個組織系統，所用的人力資源是最少的，但系統的功能是最大的。
二、優化人力資源配置的主要工作內容有以下幾個方面
（一）切實抓好企業組織機構的設計與管理
1.企業組織機構設計與管理的意義
作為企業組織，它是以盈利為目的。以資源投入為手段並以法定手續注冊登記的法人，是社會經濟組織。通過組織機構的設計與管理，解決分工協作、職責許可權劃分、人力資源配置以及組織機構形態的選定等重大問題，以達到協調群體行為，實現「人」與「事」的最佳配合。經過組織設計得出的職位及每個職工的任職資格，是企業使用人力資源、配置人力資源的科學依據。
2.組織機構設計的主要原理
（1）同素異構原理。同樣數量的人，用不同的組織網路連結協作起來，形成不同的權責結構和協作關系，可以取得完全不同的效果。組織結構合理，系統功能強，容易形成合力，則會產生1+1＞2的效果。反之，組織鬆散，內耗嚴重，破壞了系統功能，則產生1+1＜2的效果。石墨與金剛石同是由數量相同碳原子組成，但石墨很軟，而金剛石十分堅硬，其原因，是碳原子的結構方式不同。
（2）職責分明，責權對等原理。只有使每個職務或崗位的職責明確，責權相應，同時，按職級原則形成上下級的責權關系，才能形成指揮、控制和協同運轉的功能系統，有效的組織才得以建立。
（3）目標明確與分工協作原理。一個企業總目標明確，具體目標清楚，並按專門化原則細分為專業工種或職務，形成分工明確，互相銜接、協作的鏈條。
（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接領導下級的人數。管理者控制跨度的大小直接影響到企業部門的數量、結構及行政層次的多少。一般地說，管理跨度越寬，行政層次越少，組織溝通渠道越短，信息失真程度小，否則反之。跨度大小，取決於領導者的知識、精力和時間，跨度有一個臨界點，超過此點，管理質量就會下降。
（5）高效、精幹、職位最少原理。一個組織機構，每個崗位的工作任務都必須是滿負荷的，工作是高效的。兩個人的工作絕不讓三個人去干，使職位或崗位的總數，在科學合理的基礎上達到最少。
（6）動態平衡原理。組織機構系統設置以後，要隨著生產工藝、經營情況等內外條件的變化，作出相應的調整，在動態中求得相對的平衡。
3.組織機構設計的程序和方法
組織機構設計是一項十分重要而難度又極高的管理工作，它涉及內外環境等多方面的因素。因此，必須按一定的程序和要求進行（見圖14-1）。
圖14-1組織機構設計程序圖
（1）企業組織目標的設定。企業的目標是由多個目標組成的目標系統，如市場變化、技術革新、生產效率和生產規模、物力財力資源、獲利情況。管理者和員工的工作成效、態度以及公共責任等。這些目標還需進一步細分為具體的可以衡量的作業目標。
（2）職能與部門的劃分，多重目標需要多種工作活動來實現。不同工作活動的分類是職能和部門劃分的依據。
部門劃分要考慮同類職能專業化的程度和實際業務量的大小。在較大型的企業組織里，大都採用職能部門化和生產過程部門化相混合劃分的方式。
（3）部門職責許可權的配備和工作活動劃分，設定職位並進行工作職務分析，編制職位說明書。根據權責明確和分工協作的原理，必須用文件的形式界定各部門的職責許可權，以便使工作有條不紊，各司其職，各盡其責。在劃分職責時，最重要的是處理好部門間的界面關系，對那些必須通力合作才能有效完成的工作，必須做出明確的規定，避免相互推諉和職責空檔。
為履行各部門的職責，必須產生一系列的工作活動。把那些同種性質的工作活動歸並在一起，把相似的工作活動歸為一組，或者把大致相似的工作活動歸為一類。一個部門的所有工作活動都分別歸在一個組，並計算出相應的業務工作量。根據工作量的大小，歸並一個工作活動組或相關工作活動組就構成一個職務，或一項單獨工作，據此設定職位或崗位。
在確定職位的基礎上，要組織專門力量進行職務分析（也稱工作分析）。職務分析的內容包括：工作名稱分析，名稱要能反映工作性質和內容；工作任務分析，如工作的中心任務、工作內容、完成工作的方法、步驟等；工作責任分析、盡量用定量方式確定責任和權力；工作關系分析，明確相關工作關系，明確制約、受制約以及升遷調換路線等關系；勞動強度分析，確定標准工作量；工作環境分析，分析工作的物理環境，安全衛生環境和社會環境，社會環境包括同事間關系、工作環境的孤獨程度等。
職務分析結果，要用文件形式來表達，即編製成職位說明書。職位說明書的基本內容包括工作描述和任職者的說明。工作描述包括工作內容、任務、職責、工作結果、工作標准、工作環境等，任職者說明指任職者的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等。
職務分析及職位說明書在現代人事管理中佔有極其重要的地位。它是人員錄用、配置、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據，同時它對於組織機構的科學組建，既具有基礎性功能又具有修正完善的功能。
（4）組織機構的類型選擇及編制組織機構管理文件。
Ⅰ.組織機構的類型
傳統的企業組織有直線式組織、職能式組織和直線職能組織三種，隨著企業經營的多元化、國際化的迅速發展，又出現了「事業部組織」、「超事業部組織」、「矩陣式組織」以及「立體型（多維型）組織」。這里簡要介紹。其中的四種組織。各單位可視情況選擇運用其一。
① 直接職能式組織：這是目前地勘單位和企業較常採用的組織形式。其本質是一種劃分區域的組織形態。它以直接式為基礎，因而管理集中統一，同時各級又設立了職能部門承擔專業管理任務，彌補了主管領導專業上的不足，提高了決策質量和工作效率。
② 事業部組織：其實質是一種分權管理的組織形態。在一個大企業的組織系統中，把那些具有相對獨立的業務部門劃分為各個事業部單位，使之獨立核算，自負盈虧。總公司對事業部具有資金運用、原材料分配的控制權、事業部負責人的任免權和發展戰略的決策權。
③ 矩陣式組織：是由職能部門與專業或項目組相互配合所形成的組織形態。隨著工程或項目的復雜化，常組成特定項目進行施工或開發。這種組織形態具有分工明確，多專業交叉融合，決策迅速，層次少，橫向聯系增強，高層領導可擺脫日常事務等優點。
④立體型（多維型）組織：它是大型企業集團所採用的一種新型的組織形式。它在事業部和直線職能組織的基礎上，增加了地域和時間的觀念，使組織對環境的適應得以強化。
Ⅱ.組織機構管理文件的編制
組織機構管理文件是由組織運行和實施管理的一系列相應規定、章程和制度組成。主要內容包括組織機構建制、部門劃分及職責許可權、內部管理細則以及職位說明書等。這些文件經審定後，由行政頒布實施。
（二）制訂人力規劃
1.人力規劃的意義
人力規劃是指為使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在未來發展過程中的相互匹配。人力規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的生產經營發展准備人才，是優化人力資源配置重要環節。人力規劃有以下作用：
（1）可保證地勘單位在生存發展過程中對人力資源的需求。由於市場需求的迅速變化，競爭激烈化和現代生產技術的引入等。地勘單位生產經營內容會不斷調整，這就要求人力資源必須超前為這種調整做好准備，以保證二者的相互適應。中地公司上海分公司的領導同志深有感觸地說，1997年上海的基本建設投資的總量並沒有減少且略有增加，只不過重點由高層樓房建築轉向了市政工程和路橋設施，所以我們以基礎樁灌注為單一手段的隊伍的經營貨幣總量就大幅下降，如果我們提前預見到這一步，提前1～2年，在專門人才和技術上做些准備，則今天就不會這樣被動了。這充分表明，市場經濟條件下的地勘單位和企業，其組織狀態是不穩定的，人員的需求在質量和結構上都會有很大波動，需求和擁有之間不會自動實現最佳匹配。因而制訂人力規劃顯得特別重要。這也是今天的地勘單位和計劃經濟時期相比較的又一重大區別之一。
（2）人力規劃是指導管理活動的重要依據。例如人力補充規劃，決定了企業在各個發展階段上錄用人員資格、數量以及對現有人力開發的要求；晉升規劃，指明了晉升的路線、機會、時間和政策；流動規劃指明流動人員的結構、流向以及流動的時間等。
（3）人力規劃對滿足職工需求和調動職工的積極性、創造性有巨大作用。在完成企業目標的同時，職工的物質需求、精神需求能得到滿足，組織所提供的與職工所需求的大致相符時，職工就會努力進取，在工作上表現出極大的主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，職工往往會下決心離去，另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規劃展示了未來，會引導人們奮發向上。
2.人力規劃的內容
人力規劃內容較多，主要包括以下內容：
（1）晉升規劃：根據企業人員的分布狀況和層級結構，擬定人員的提升政策。把有能力的人提升到充分發揮其能力的工作崗位上，不僅體現了注重能力的思想，也改善了勞動投入產出的經濟性。晉升規劃一般用晉升率、年資、晉升時間等指標來表達。
（2）勞動力更新計劃或補充規劃：其目的在於使企業在預定的各時點上，所需各種資格的人員填補在必將產生的職位空缺上。在地勘單位面臨著技術骨幹（含技術工人）餘缺並存的情況下，補充必要的新生力量與不適應人員的分流下崗，同樣是十分必要的。
（3）職業規劃：職業規劃是規劃一個人工作生涯的人事程序。通過職業規劃把個人的職業發展與組織的發展結合起來，使二者的利益在發展過程中得到實現。這是勞動人事管理以人為本的重要工作內容之一。職業規劃還應包括保持一定強度的人員水平流量的計劃，當上層職位較少而待提升的人員又較多，水平流動可增加崗位新鮮感和工作上的挑戰性；同時，對於一些不適應要求的人還可進行內部流動調整，使之匹配得更好。
（4）全員培訓規劃：全員培訓規劃的目的有二：一是提高員工的整體素質，開發其潛力；二是培訓規劃與晉升計劃、職業規劃等相對應，使培訓完成於晉升和職業崗位變換之前。
（5）勞動力維護規劃：包括職工保健、福利、衛生、安全生產規劃等。
此外還有勞動報酬規劃、勞動人事經費規劃等。
3.人力規劃編制的基本程序
（1）核查現有的人力資源。現有員工的工作狀態分析：與編制定員比較，有無人員富餘或緊缺狀況；每個工作崗位工作任務隨著客觀條件變化工作量是否飽滿，有多大潛力等。
年齡結構分析：企業職工平均年齡以25～40歲為最佳，若大於40歲則應採取更新措施；還應按年齡分段統計各類人員結構，觀察其年齡結構是否為梯形結構，接近退休年齡的應為頂端，底端為青年職工。
業務結構分析：按一、二、三線人員的構成比例、學歷結構比例、工人比例、專業技術人員比例、職稱結構比例、管理人員的職級分布等分類統計，為結構優化和人力發展計劃提供依據。
（2）人力需求預測：主要是預測企業未來的生產經營狀態所決定的人力需求量。如各職能的增減、產品結構的改變、目標市場的變化和市場佔有率的增減、新技術的引進或採用、銷售額水平的變化、生產率水平的變化以及人才、勞務市場變化、員工自然減員狀況等。
人力需求預測技術有上級估計法、經驗法、替換單法、特爾斐法和回歸分析法等常用的幾種方法。上級估計法和經驗法都是依據領導或有關部門的直覺經驗將未來活動轉化為人力需求的主觀預測方法，當組織規模較小，可用於短期或中期的人力需求預測，替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法。職位空缺主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大、經營重點轉換產生的，這種方法可適用於中、長期規劃，也宜於手工操作。特爾斐法是依據專家個人的經驗、知識和綜合能力進行預測，以書面形式背對背地幾輪徵求和匯總，得出較一致的意見；回歸分析法是一種建立數學模型的非主觀的分析法，有相當大的實用價值。它又分單變數和多變數回歸分析兩種方法。
（3）人力供給預測：人力供給預測是得出從現有人力資源中的補給量。地勘單位可採用前面的替換單法進行預測。比較復雜的可採用馬爾科夫模型，用計算機進行處理。
（4）進行需求和供給的綜合分析制定出各種具體的人力規劃。
三、加速推進自主用工機制的建立
地勘單位和企業要真正成為市場主體，成為「四自」的企業，必須有真正意義上的用人主權。只有如此，企業才能從自身的生存和發展出發，吞吐勞動力，從而真正實現人力資源的優化配置。
1.加速實施勞動合同制或聘用合同制
真正意義的合同制是到期可以解除或續訂合同，變剛性用工為彈性用工，勞動用工市場化。目前，有少數地勘單位如上海地礦局工程勘查院等單位，經過艱苦努力，解除了少量不需要的原為合同制的職工，這顯示了新的用工機制在萌芽。但絕大多數地勘單位，由於社會保障制度還不健全，難以把大批富餘人員推向社會。在此情況下，可採取兩步走的策略：第一步，現可在1986年以來招收的合同制職工中，將那些長期編余且無崗可上的，或者在社會上已較穩定地從事其他職業的合同工予以解除，交地方勞務市場。這部分職工的養老保險、待業保險大都已交給地方保險部門，因此，經過努力是可以辦得到的。當前，地勘局或部主管部門可對此作出明確的有時限要求的政策規定，予以支持，以免地勘單位，左顧右盼，誰都不先邁步。對一時難解除而又長期不上崗的，可由其自行交納養老保險金，其後再視情況解除合同。第二步，再在原為固定工現為全員合同制的職工中，實施流動，特別是養老保險社會化後，可分別不同情況，先易後難地加速推進職工的流動。
2.計算入力資源的成本與收益，切實搞好富餘人員的下崗分流，實施再就業工程
人力資源作為生產要素投入經濟活動也必須追求最佳的規模效益。假定企業其他投入不變，僅人力投入發生變化。那麼，當人力資源投入的邊際效益（所謂邊際效益是指企業新的人力資源投入所獲得的收益）為零時，企業的效益最大，此時員工的就業量亦為最大。若再增加人力資源投入，則邊際效益會呈負增長，則應裁減冗員，堅持經濟效益第一，安置效益第二的原則。對富餘人員要實施再就業工程，要通過多種渠道安置或培訓，或開辟新的渠道就業，或聘用於其他單位，或自謀職業，或買斷工齡，或內部待業發給最低生活費。但對一些專業技術工人和幹部中的骨幹力量，要注意採取一定的措施予以保持。
3.上級主管部門堅持為地勘單位和企業自主用人創造條件並加強服務
對大中專和技校畢業生繼續堅持雙向選擇，不強行分配。對下崗人員協助多渠道流動；對因市場形勢發生變化而引起的人力資源緊缺的趨勢要協助進行預測。並引導其從長計議，並給財力等的支持。
四、做好人員的選聘錄用工作
在市場經濟條件下，勞動用工市場化，地勘單位和企業自主決策用人。不再是以前那樣，分配進來什麼人就用什麼人，在什麼范圍招工就用什麼樣的工人。因此，如何選聘錄用高質量的人員，不僅是企業自己的責任，而且對企業的生存和發展顯得特別重要。高質量的人力資源是企業競爭力和生命力的集中表現。招聘工作不僅用於新建企業，在現有企業的日常階段也因離職、不稱職、晉升等原因引起企業職位的空缺，要從內、外兩條路線去招聘人才。因此把好選聘錄用這個人力資源的輸入關口，是企業人力資源優化配置的基礎和保證。
要切實掌握選聘錄用工作中人員測試的內容、方法與程序。人員測試的主要內容包括專業技術知識和技能考試、一般知識與能力測驗、特殊能力測驗、智力測驗、個性心理測驗、職業成就測驗、職業道德測驗、工作動機與需求測驗等。上述內容可根據職位要求，進行設計與取捨。常用的測驗方法有筆試、面試、心理測試法、情景模擬測試法（亦稱行為模擬測試法）、現場測試法等。上述每種測試方法，都有很多的內容和技術，需要認真學習和研究。目前，發達國家已有一些先進的方法技術，可結合實際加以運用。
錄用後的上崗試用階段，無論對於從外單位招聘的「能人」，還是對於招聘的剛參加工作的人員來說，都是特別重要的。在此期間考察試用者的實際表現，工作業績，衡量其是否適應於崗位要求，不合格者要堅持辭退，這在招聘公告中必須言明。試用期間的考核結果，還可檢驗招聘錄用工作中使用的各種測試方法技術的可靠與有效程度，以不斷完善招聘錄用工作。
招聘錄用工作具有一定的人事管理技能要求，體現了人事管理理論與實踐的高度結合，這就要求從事人事管理工作的人員必須有多方面的知識，最好有一些是專家。
⑦ 如何實現企業人員的合理配置
中小民營企業人力資源管理，有其自己的發展特色，隨著企業的發展要求，逐漸從人事管理到人力資源管理轉變。但是這種轉變也遇到的很多問題。中小型民營企業大多是在改革開放之初的計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。這時期多數中小型民營企業採取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效和企業初期凝聚力起決定作用，也造成了這類企業：
1、缺乏科學的人力資源戰略
2、家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求
3、管理機構設置不科學，人員素質不高，管理層缺乏科學的管理經驗
4、人力資本的投入嚴重不足
5、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制；
這一系列的因素都制約之企業的發展，也使得企業人力資源管理不能很好的運用，更不能起到戰略夥伴的作用。而企業的飛速發展又要求人力資源管理要不斷加強，成為企業發展的引擎，本文希望從招聘與配置方面談起，探討企業人力資源管理該如何應對這種轉變，更好的支持企業的發展！
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、企業人力資源管理要了解業務。
大部分民營企業是改革開放之後建立起來的，比較年輕，很多業務處於發展和調整時期，人力資源部要隨時了解企業的業務發展動向，明白企業在做什麼，才能知道企業需要什麼樣的人，了解企業的中長期規劃，才能更有預見性的組織招聘人才，更有的企業，還有沒明確的發展規劃，更需要緊密的與業務部門向聯系，調查社會情況，了解同類型企業的發展模式，儲備相關的人才，在企業大量需要人才的時候能夠保證招聘的及時率，有效的支持業務發展的需要。
三、溝通的藝術。
人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面：一是和老闆（頂頭上司）的溝通，了解老闆對人力資源部的要求，並力求讓老闆認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什麼工作，有什麼業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老闆也會支持人力資源部門工作的。二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，這有兩個方面，一是了解業務部門的真實需求，能夠根據自己的專業知識，給用人部門提供人力資源規劃建議，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解業務部門的需要，盡量及時滿足業務部合理的用人需求，讓業務部門知道人力資源部是能夠切實幫助他們解決問題的；
四、專業規范化。
1、招聘流程的規范化；很多民營企業的管理層是由股東或者老闆的親友團組成的，這些人沒有專業的管理知識，也不習慣遵照規章制度去處理問題，跟沒有專業知識去面試和甄選人才。這就需要人力資源部能夠制定符合公司實際情況的各項制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘計劃、明確的招聘流程、針對不同崗位的面試流程等，考慮到企業不斷發展和變動的特性，可以訂立比較綱領性的制度，而不要事無巨細的規定清楚，要不斷保持溝通，根據實際情況不斷調整和完善。在專業規范化的道路上，要先說服民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置老闆，取得老闆的支持，然後是與用人部門經理的溝通，闡明利弊，在實際操作中，不斷按照規范的流程進行，潛移默化的影響各用人部門。由於業務部門經理不重視流程，很多時候依然發生的需求變更會不及時與人力資源部溝通，就需要我們，建立需求變更機制，一方面要求各部門及時提出需求變更，另一方面要隨時保持與各用人部門的溝通，將崗位需求，崗位變化瞭然於胸。
2、在面試流程和面試方法方面，很多民營企業的管理層還停留在憑感覺的階段，除了企業人力資源部本身的面試，要積極的跟隨業務部門面試，一方面是了解業務，了解用人需求的有效途徑，另一方面，可以研究和了解每位面試官的特性，可以針對各自的性格，為其提供專業化的建議，改進面試技巧，也可以根據崗位的特性，設計相對應的專業的面試方法，邀請面試官參與其中。
五、建立人才庫。
1、了解企業的業務方向，提前儲備相關候選人；
2、保持與用人部門及時有效的溝通，提前儲備候選人；
3、做好面試記錄和面試候選人分析報告，儲備人才庫，並定期製作面試記錄分析報告，不斷調整甄選方向，提高准確度。
六、崗位勝任力，職位分析。
現代企業人力資源管理thldl.org.cn將崗位勝任力分析放在很重要的位置，但是在很多民營企業很難建立崗位勝任力模型，有些即便建立起來，功效也不大，究其原因，一方面發展中的民營企業業務發展變動教大，對崗位的要求也在不斷變動，另一方面，民營企業相對業務量較小，分工不會太精細，都要求人才要一專多能，或者一個人，做多個崗位的事情，因人設崗，而不是因崗設人，如果出現空缺，有會根據新人的特點安排工作，造成職位分析不能滿足公司的需要，靜態的分析結果不能提現動態發展中的公司的職位要求。但是崗位勝任力，和職位分析對企業人力資源管理意義重大，為實現人力資源合理配置提供科學的前提。我們可以根據企業的發展特色，先針對相對較穩定的崗位進行分析建模，了解公司的業務發展方向，有針對性的選擇對應崗位進行分析，進行動態的跟蹤，不斷調整崗位要求，讓崗位分析，能夠前置，指導招聘。培訓工作的有效進行。
七、員工的晉升與配置。
很多民營企業，老闆，股東都在公司任管理層，一方面阻礙了人力資源的合理配置，影響了員工的積極性，這就需要人力資源部先做好充分的心理准備，適應公司的這種經營模式，在可能許可的范圍內做好員工職業規劃，比如建立橫向和縱向雙向的晉升通道，橫向上設置輪崗，調崗機制，讓員工可以接觸更廣泛的知識，成為復合型人才，另一方面，還是需要建立人才梯隊，做好核心人才的儲備和培養，給核心人才提供更多的機會老闆也希望能有合適的人選幫他管理和經營公司。
很多民營企業發展迅猛，但同時公司還有很多弊端，但是更多的企業老闆已經意識到了，需要進行先進的企業人力資源管理，才能讓企業走的更好更遠.
⑧ 如何進行合理的人員配置
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：
1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。
⑨ 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
⑩ 如何解決施工企業的人才配置不足問題
一、解決人才瓶頸的思路 我們主要集中討論中小型成長型企業，中小型成長型企業最具代表性，這類企業一般都順利度過了生存期，企業面臨人才成長瓶頸問題。這方面企業關注的是如何找到人才，如果人才難尋，往往歸結為薪酬、工作地點、企業知名度和人才稀缺等客觀因素的制約，忽略企業內部的環境因素的營造，所以往往是人才來了，也無法生根落地。在筆者看來，缺乏人才各相關要素的系統協調才是根本問題所在，也就是說，只有最終使組織各要素（結構、系統、文化）與人力資源各要素（規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、溝通）相互協調才是解決人才瓶頸的根本。 人才瓶頸不僅僅是人才如何獲取的問題，還包括一攬子界定需要哪些人才，如何獲取，如何甄別，何時獲取，如何使用和如何發展等一系列人力資源問題，也可以說是內部環境問題。另一方面還需考慮人才從哪裡獲取的問題，即外部環境的問題。從專業術語說，就是組織設計、人力資源規劃、人力資源管理和外部人才環境分析的系統協同問題。比如沒有科學合理、具有前瞻性的人力資源規劃，人才的配置就無從談起，也就無從談起人才吸引、使用、發展和激勵。而人力資源規劃又與有效的組織設計有關，沒有與企業理念和企業戰略相匹配的組織設計，包括治理結構設計、管控模式設計、組織結構設計、職位設計、人員編制設計，就不可能有效編制人力資源規劃；另一方面，組織設計還包括系統設計和文化設計，這些內容直接影響企業內部的人力資源環境，也就是企業是否有一個適合吸引人才，發揮人才潛能，促進人才創造卓越業績，並跟隨公司成長與發展的環境。此外，外部環境也是一個很重要的考量因素，比如地區發展不平衡的制約因素，行業發展現狀的制約因素等等，都可能對人才的獲取帶來難以想像的困難。內部環境應該是企業關注和解決的重點，因為內部的因素企業可以較容易地控制；外部因素雖然短時期內難以解決，但仍然可以創新性地予以解決。本文也是從這樣一個角度，即從組織和人力資源系統的角度來探討如何克服成長型企業的人才瓶頸問題。
二、營造人才的內部環境，克服人才成長瓶頸 內部人才環境主要涉及組織規劃、人才規劃、人才配置與管理和人才發展四個方面，只有這四個方面協同運作才有可能最終解決人才瓶頸問題。本文重點討論組織規劃、人才規劃和人才配置與管理問題。
（一）通過前瞻性的組織規劃，來克服人才吸引的瓶頸 在組織方面，中小型成長型企業的主要特點是：結構簡單有效，靈活性有餘，正規性不足，組織化程度較低，可復制性較差；文化方面，主要是領導人的文化，文化與企業制度不匹配，保守性較強，開放性較弱，不能夠吸收和培育符合新環境和新發展的新元素；系統方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能與時俱進，由經驗性和零散性向專業性和系統性推進等等。
1、建立吸引和保留人才的企業理念與文化 中小型成長型企業經過發展初期，往往已經形成了具有鮮明的創業色彩的企業文化，這個文化具備幾個方面的特點：一是企業文化具有很強的保守性和排他性；二是企業理念沒有經過規范性的提煉並形成文本，不利於文化改善或再造；三是隨著企業發展，企業口號中也引入了新的元素，看起來很時髦，但由於與實際的制度和行為不匹配（制度和行為沒有隨之改變），企業家及管理團隊也沒有身體力行，導致文化理念只是時髦的口號而已；四是企業文化的核心理念對人才不具有吸引力，沒有鮮明的特點，也就不具備吸引力。企業文化的這種特性，不利於吸引人才和保留人才。 因此，成長型的企業只有對文化理念進行創新性的審視和澄清，才有可能真正培育出一種吸引人才，適合人才成長的企業文化。可從以下幾個方面來改善文化環境： 企業使命和願景既不能夠實在到短視和小氣，顯得沒有抱負；也不能過於遠大，顯得虛無縹緲 在企業理念層面引入新的元素，並與企業原有精華部分整合，形成新的文化體系，主要應體現專業化、開放、學習、平等、分享企業成功、員工發展等特點 根據企業理念對企業制度體系進行檢核，使之與企業理念匹配， 領導人和管理團隊率先身體力行，以實際行動體現文化理念 盡快形成文化理念文本，結合企業生動素材，通過各種渠道對企業文化進行有效展示和傳播，特別是對新進人才進行有效溝通和培訓
2、設計合適的戰略與管控模式，為組織結構的設計提供依據 成長型企業發展到這個時期，到了必須對很多發展問題進行決策的時候，不僅要確立企業的發展目標和發展戰略，還要決定如何通過有效的組織功能去實現這個目標，公司面臨著做強做大的問題。比如說產品戰略、區域擴張戰略等，這些戰略決定了公司管控模式和組織結構。 我們假定已經確定了產品戰略和區域擴張戰略是「以新產品開發為主導，繼續改善原有產品的功能和質量；做深做精二線城市，突破中心城市市場；用新產品突破中心城市，用老產品深化二線城市」。那麼對應的管控模式（組織策略）可能是： 在總部強調新產品研發功能，強化研發技術力量 對新產品的上市、市場規劃和銷售進行集中管理 設立區域辦事機構，強化區域銷售平台，掌控終端消費者，同時共享客戶資源 在總部推進住專業化進程，強化市場、人力資源、財務管理、產品研發等專業職能，加強對區域平台的職能管理和專業支持 對中心城市有更大的授權，採用新的營銷模式，避開競爭對手的競爭
3、理順治理結構，健全企業法律結構，為功能結構設計提供保障 成長型的公司一般都不太健全，現狀是企業領袖既是老闆又是最高管理者，面臨建立一個合理的治理結構，明確股東大會、董事會、監事會和各專業委員會的職責、權利和義務，需要明確各成員的分工等問題，明確經營管理層的責任，強化對經營管理層的監督、激勵與考核。只有這樣才能區分產權和經營權管理權，使企業發展和經營管理走向法制化管理軌道，從而降低企業發展和經營管理的風險。明確了治理結構，就為董事會、監事會、各專業委員會和經營管理人員的選聘、考核和激勵提供了基礎。
4、優化組織結構，健全組織功能，為職位設計提供依據 有了管控模式或組織設計的策略，就為組織結構的設計打好了基礎。假定按照以上管控模式來設計組織結構，那麼可能的組織結構特點是： 總體體現以職能結構和區域結構為主，產品結構為輔的特點 中心城市設立分公司，享有較高的人事、營銷和資金調配權力，接受總部的專業指導，人員編制、中層以上人員的任用、營銷策略的制定需得到總部的審批 區域設立辦事機構，直接歸營銷總監管理，辦事處經理對下屬具有直線管理權和一定的人事管理權（考核、薪酬由辦事處決定，招聘解聘由總部決定） 總部設立較強的人力資源、市場、財務和產品研發部門，部門內部結構按專業設置 總部成立新產品事業部或產品經理，負責新產品，協調研發、生產、人力資源、營銷、財務等資源，促進新產品的成功 總部設立客戶服務部門，統一協調客戶服務工作 組織設計的另一個主要考量是，哪些功能由公司自己建立和發展，哪些功能可以整合外部資源，即考慮哪些功能可以外包，哪些功能可以引進專業資源，即引進專業咨詢顧問公司來解決 還要考慮的是新的組織形態的引入問題，如無邊界組織，如與相關企業結成戰略聯盟，形成優勢互補；虛擬組織，以克服遠程辦公問題；項目組織/團隊組織，以增強組織的橫向協調和；整合性部門或職位，解決橫向協調 5、建立健全關鍵流程和制度，為職位設計提供依據，並提升公司的專業化、規范化水平，吸引和發展人才 流程和制度的規范和完善，一方面對人才具有很強的吸引力，因為能夠體現公司的專業化，給人感覺是正規並著眼於長遠發展的公司；另一方面，也能夠為人才迅速適應工作需要，提供有效的工作指導，從長遠看還能促進人才的不斷成長。所以，成長型的公司必然解決制度和流程完善的問題，但流程和制度的完善不是一步到位的，必須進行優先設置，一般應該先完善那些關鍵的制度和流程。流程方面，主要是戰略流程、核心業務流程和關鍵支持保障流程；關鍵制度主要包括核心業務管理制度和關鍵支持保障制度 關鍵流程和制度完善以後，相應的組織設計和職位設計應該隨之進行調整，以確保流程節點上的職責落實到位和流程的順序與職位職責的匹配。
（二）對人才進行合理規劃，確保人才的數量、素質和結構適應公司發展的需要 人才規劃主要包括兩個方面的問題，一是職位設計與人員編制設計問題，二是人才規劃的過程和關鍵點
1、通過職位和人員編制設計，提升人才的需求預測的准確性 有了組織結構和部門功能，就為職位設計和人員編制打下了基礎，可能的職位設計和人員編制設計策略是： 根據以上的戰略和組織模式的分析，可以認為人力資源、財務、品牌、市場、技術研發、生產、物流等部分功能，主要是短時間內無法自行建立的功能（如人才測評）、無法通過人才引進解決的功能（如物流）、不具附加價值的非戰略性功能（如社會保險等）可以通過外包或者引進外部專業資源予以解決 在分公司不設部門而設職位，即用職位取代部門，強調「職位重於部門」的概念，分公司的功能和任務直接分配到職位，如財務經理而非財務部經理；另外保障性職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位「綜合事務經理」承擔 在總部，除生產單元以外，所有單元均不設二級部門，也即職位重於部門 在人事、財務、市場、生產管理、物流、技術研發等部門，按專業設置職位，以強化專業能力發展 在新產品事業部按產品助理、助理產品經理和產品經理設置職位 在區域辦事機構以辦事處經理、區域銷售經理、銷售助理設置職位 在營銷總監下設區域事務協調專員，專門協調分公司、銷售區域與總部的產品、銷售、物流、客戶服務等問題，強化總部與區域的聯系效率 在各部門內設置協調專員，負責協調本部門與橫向部門和區域的協調，強化公司的橫向協調和聯合運作效率 職位的職責設計或職位說明書的編制由部門功能的分解和業務流程、管理流程的分解共同決定 區分關鍵職位和非關鍵職位，因為這樣可以為人員編制和配備提供依據 職位的設計還要考慮職位的層級設計，比如一個人力資源部的招聘職位，是經理級、主管級、專員級，還是助理級，因為這直接影響到所招聘的人員的標准 職位設計不能只考慮管理序列的設計，還要考慮專業序列的設計，這樣才可以保證員工既能夠按照管理晉升通道獲得晉升和發展；也可以按照專業晉升通道向上發展，確保管理人員和專業人員都可以得到發展和激勵 職位設計的過程基本框定了人員編制設計，最終的人員編制還要綜合考慮職位簇、工作量、過往人員數量和銷售額的比例等因素，原則是確保關鍵職位的編制，其他職位適當缺編。
2、應對人才不能獲取或者難以獲取的困局 如果人才實際配置與規劃有很大差距怎麼辦？比如內部人員的能力差距太大無法晉升，或者外部人才無法到位怎麼辦？那麼就要做出兩方面的決策，一方面是分析人才不能獲取的原因，採取什麼措施解決人才獲取的問題；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。這就需要創新思維，創新思維主要圍繞幾個方面展開：一是通過創新的辦法獲取人才；二是重新討論一下職位定位，判斷職位定位是否偏高或者錯位；三是重新檢視這個人才到底需不需要或者暫時不需要；三是這個人才的標準定位是否准確合理；四是如果人才找不到，我們是否需要改變組織結構和功能，取消這個職位，或者思考組織功能區域分布的問題，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考慮總部辦公地址的遷移問題，即向著有利於人才獲取的地方遷移；五是多種僱用方式的問題，如專職、兼職、階段性僱用、異地辦公、遠程辦公、階段性現場辦工及其他僱用方式；六是組織功能外包問題，即如果實在無法獲得人才，就要把工作外包給外部機構，同時研究確定如何管理外部資源的工作品質；七是引進外部資源解決功能問題，即尋找咨詢機構解決企業內部功能問題。
3、把控人才規劃的關鍵點 人才規劃的重點主要有四個方面：人才的需求、人才的定位、人才的標准、人才的來源。 首先看人才需求，關鍵是對是否需求，需求的時機有一個清醒的認識，檢驗的標準是，如果一個職位長期空缺，而企業的發展、運作沒有受到影響，說明這個人才不需要或暫時不需要。 再看人才定位，如果沒有弄清楚空缺職位主要要做什麼工作，履行什麼職責的話，人才的定位就可能出現偏差，舉例說如果你需要一個人力資源經理履行日常人事管理工作，經理的定位可能偏高，也許一個人事專員就可以解決問題。 第三看一下人才的標准，人才的標准理論上由職位說明書中的任職資格決定，但實際上必須考慮理想標准、合格的標准和最低標準的因素，舉例說一個理想的招聘經理，必須同時具備招聘的組織能力、人員的甄選能力、人才獲取的渠道、對各職位的深入了解、與總經理和各部門負責人的有效溝通以及對公司文化的准確把握。如果按照這個標准去尋找招聘經理恐怕很難找到，這就需要我們了解關鍵職責的履行能力，比如「幫助總經理准確判斷應聘人員是否具備職位應具備的能力」的能力，那麼只要選擇那些甄選能力強的人選即可。 標準的選擇還要考慮高發展潛質型和經驗型的平衡問題，這就看公司的優勢在哪裡，如果公司的系統很健全，專業積淀深厚，那麼應該側重有發展潛質的人選；反之，則更應側重具有豐富經驗的人選。對於成長型的公司，各方面都在摸索發展中，應該選擇那些具備優秀公司工作經歷，經驗豐富的人選。至於引進高校畢業生，時機尚不成熟，因為可能在幾年內無法發揮優勢，而且企業的不穩定因素很多，可供畢業生學習的東西不多，真正優秀的大學生不可能來到一個各方面都還有待提高的企業。 第四看一下人才的來源，主要應決策哪些人才應從內部獲得，哪些人才應該從外部獲得，成長型的公司，區域負責人、綜合管理職位的人選主要應從內部培養獲得，因為不需要更強的專業性； 專業能力，一時很難從內部獲得，所以總部的專業職位的人選主要應從外部獲得。 內部獲得還要做一個決策，即是側重晉升那些高績效的人選，還是側重晉升那些高能力的人選，成長型的公司由於已經走過了生存期，關鍵還是進一步發展的能力，所以能力更為重要，當然能力要有一個客觀和科學的評價和判斷，這就需要成長型企業，盡快建立一套關於能力的標准或模型。同時也要根據不同的職位進行區分，那些能力不太重要的職位，可以加大績效考量的比重。 外部獲得也需要做一個決策，即，是側重在本行業或相關行業尋找人選，還是側重在其它行業，特別是那些市場發育成熟，企業運作領先，競爭有序的行業。這要看成長型企業本身的情況，如果企業已經在本行業領先，且整體行業也領先於其它行業的話，則應考慮在本企業內部培養，大量基礎性職位，可考慮從高等院校招收應屆畢業生，進行戰略性人才儲備；如果企業已經在本行業領先，但整體行業落後於其它行業的話，則應重點考慮從其它行業獲取人才；如果企業在本行業落後，但整體行業領先於其它行業的話，則應從本行業領先的企業中「挖角」；如果企業在本行業落後，且整體行業落後於其它行業的話，則應考慮銷售職位、生產職位、技術研發等業務性很強的職位優先從本行業先進的企業中獲取人才，市場職位、支持保障性職位，則可考慮從更先進的行業中優秀的企業中獲得。
（三）通過系統的人才配置與管理，確保人才的及時獲取、保留和發展
1、人才吸引 一個公司對人才的吸引是由多方面因素決定的，行業或產品、公司的知名度、企業內部的因素、地域因素、公司領導者的知名度等。其中企業內部的因素包括薪酬、文化、工作環境、現有工作團隊。成長型的公司可以從以通過製作出色的招聘廣告或公司宣傳、重視公司網站的建立和重視公司環境的營造三個方面增強公司對人才的吸引力。
2、人才招聘與甄選 1）人才獲取的渠道 人才獲取的渠道很多，大多數成長型的公司，都大體了解一般的招聘渠道，都知道有報紙、刊物、各種招聘會、人才中介機構、獵頭公司、互聯網等渠道。 據調查顯示，高層人員的招聘以網路招聘、內部推薦、獵頭招聘為主；中層人員的招聘以網路招聘、招聘會、內部推薦為主；基層人員的招聘以招聘會、內部推薦、網路招聘為主。 2）人才的甄選 人才甄選的方式很多，但大多數成長型企業採用面試的方式進行甄選，可通過以下幾個方面提升面試的效率和效果 ---- 採用結構化面試體系 ---- 採用行為面試方法 ---- 選擇合適的面試官 ---- 規劃與職位匹配的面試標准 ---- 制定並執行高效的面試計劃 除了面試以外，企業還應重視以下幾個環節： 證件核查，目前假學歷很多，應該對證件，特別是學歷、學位證進行核查，方法是證件外觀判斷，二是網上查詢 背景核查，如果應聘者已經離職，這可以進行關鍵情況的背景調查，如過去薪酬水平、有無重大過失、職位、時間等情況 人才測評（面試也是一種測評），主要指心理測試和智力測試，如果企業進行大規模引進人才或內部選拔，單一依靠面試恐怕解決不了問題，如果有可能，企業可自行組織人才測評工作。 3、人才入職管理 企業主要應在居住和生活問題解決、入職引導和入職培訓方面引起重視： 1）居住和生活問題解決策略 這一點企業一般都會注意解決，但往往忽視細節，比如交通問題、飲食問題、衛生問題、取暖問題、空調問題等等。當然企業條件有限，不可能完美解決，但心必須做到，要讓人才感到企業在這方面的關心。 2）入職引導策略 這一點十分重要，一個新到人才如何快速適應企業，盡快走上工作崗位，除了人才本身的適應能力和學習能力以外，還要擁有足夠的信息和資源，也就是說企業要幫助人才盡快適應崗位需要。這就需要一整套的崗位入職引導流程。包括報到接應、歡迎儀式、工作定位面談、基本制度告知、熟悉工作環境、同事引見、同事支持等方面。雖然做到這些並不容易，但一定要朝著這個方向努力；更不能把新進人才放在一邊讓其自生自滅，以考驗他們的適應能力，這是最沒有價值的考驗，也是成長型企業很容易陷入的誤區，要知道新進的人才也在考察公司，這樣做的結果，就是人才不會認為這是一個好的公司。 3）入職培訓策略 入職培訓也相當重要，入職培訓有三個方面的目的，一個是熟悉和領會企業文化的精髓，包括使命、願景、核心價值觀、經營理念和員工素質標准等核心理念部分；二是熟悉公司、部門和本職位的基本情況，包括公司發展歷史、發展目標和戰略、經營管理的重點，各部門的基本職責、核心流程，本職位的職責和工作流程、匯報關系等等；三是甄選人才，通過培訓，一些不能適應公司文化和對職位要求的新員工可能會退出，客觀上達到了甄選人才的目的。入職培訓有幾個層面，一是公司組織的較大規模的集中培訓；二是部門組織的集中培訓；三是部門內的崗上培訓。 （四）人才管理和發展 人才管理和發展是一個很大的課題，佔了人力資源管理的大半個江山，它是一個不斷完善、深化的過程，企業在這方面應該踏踏實實苦練內功，來不得半點務虛。筆者認為有5個問題解決好了，基本上也就營造了一個人才可以發揮潛能，取得卓越績效，並不斷成長的環境。這些問題一是如何激勵人才努力工作，創造卓越績效？二是如何發現人才優勢，適才適所？三是如何衡量人才的成長和取得的成績，尋找差距，如何縮短這種差距；四是如何設計員工成長路線，並為人才提供發展的機會和空間；五是如何進一步開發人才的潛能等。這5個問題並不是獨立的問題，是相互關聯的因素，必須系統地加以解決。具體如何解決這些問題，相信每個成長型的企業都有一套自己的做法，筆者不在這里展開。
三、外部環境制約及資源的獲取 由於人才的分布情況和復雜性，應該制定靈活、創新的人才僱傭策略和人才替代性計劃。換句話說，如果我們能夠在期望的時候獲得期望的人才，自然最好，如果不是這樣，則應作出三種不同的策略性選擇，一是多樣靈活的人才僱用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分別談一下這些策略選擇。
1、靈活多樣的僱傭方式 僱用專職人員，即最常見的僱傭方式，也是企業努力的方向 僱用兼職人員，某些人才，如技術專家或專業人士，因為各種原因，不能離開原供職機構，企業又十分需要這種人才，只好聘為兼職人員 僱用顧問人員，顧問比兼職更為鬆散一些，主要是企業需要解決某方面的問題時，需要顧問來提供幫助，問題解決後，顧問就可以做自己的事情 階段性僱用，有些人才可能不能較長時間為一家企業工作，可以和他簽一個短期的工作協議，一般是半年到一年，協議到期後，僱傭關系解除 臨時性僱用：主要是企業某些重大項目短時間內需要較多人才參加項目工作，項目結束後，就不再需要這些人才，這樣可以採取臨時性僱用方式
2、人才僱用的替代性方式 人才僱用的替代性方式，顧名思義就是不僱用人才，而通過其他方式解決企業需要人才解決的問題，在筆者看來，企業的一些功能由外部機構來解決，更容易、更快捷也更為節省人力資源，所以這部分功能應該讓外部機構和資源來解決，這些功能包括重復性的、非增值的、無附加價值的和企業無法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加價值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰略性的功能、具有核心競爭力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有兩種，即工作外包和僱傭外腦 3、工作方式多樣化 工作方式的多樣化，主要指為了給那些不願意或不方便到企業所在地工作，但願意為企業服務的人才提供便利的靈活性措施，包括異地工作、遠程工作、虛擬工作和階段性現場工作的方式 異地工作，主要指為了讓人才工作生活的便利，特意把整個部門或工作遷移到人才願意工作的城市，如北京、上海、深圳、廣州等中心城市。比如為了獲得一個營銷總監，企業把營銷中心整體遷移到中心城市 遠程工作，主要指根據人才的意願，不需要人才到企業的現場工作，如企業想在北京利用北京的政府資源，特意將公共關系經理的職位放在北京，隨時為企業工作 虛擬工作，主要指不需要人才來企業工作，也不需要固定的辦公場所，只要人才願意，它可以在家裡，在任何地方，隨時為企業工作，只要通過互聯網和企業內部網與企業保持實時聯絡即可 現場工作與遠程工作結合，即規定人才每個季度只需到企業現場工作一個月或兩個月的時間，其它時間，人才可以根據情況自行決定工作場所 話還是說回來，企業的人才瓶頸的形成固然可以通過一個組織和人力資源的有效整合和互動，予以系統地解決。但系統解決企業的人才瓶頸確實不是一件容易的事情，由於受到各種限制和企業自身的局限性，一些問題短時間內還是無法解決，如整體人才素質提升的問題，創業型元老不能夠與時俱進跟隨企業發展的問題，空降兵水土不服、無法落地的問題，新老團隊的無法融合問題，外引人才的信任和授權問題，企業家與職業經理人代理機制問題、家族企業的社會化問題等等都是成長型企業發展人才瓶頸問題。所以，企業家還是應該具備一種心態，那就是容忍缺憾，平和自如，不急於冒進，穩步、持續地進行改進，夯實基礎。